Проблемное поле организации бизнеса это

Организационная диагностика проводится с целью оценки состояния управ­ления фирмой, формирования ее проблемного поля, определения новых ресур­сов эффективности управления.

Диагностика включала в себя:

— коллективную самодиагностику организации методами «Метафора», «Крес­
товина», «Организационные патологии», «Управленческие ошибки руководи­
телей»;

— анализ управленческих решений по приказам, протоколам совещаний;

— диагностические интервью с работниками, руководством фирмы и дилера­
ми (всего около 20);

— наблюдение за деятельностью фирмы (в офисе, выставочном зале).

В данном отчете представлены результаты проведенного анализа, а также рекомендации по повышению эффективности управления.

1. Компания находится сейчас в наилучшем сочетании признаков таких ста­
дий ее жизненного цикла, как «вперед и больше», «юность», «расцвет», «стабиль­
ность», «аристократизм», т. е. закрепилась на фазах «Рост» и «Зрелость». Более того,

проблемное поле часть 1

у «XL» есть хорошие шансы задержаться на этих двух фазах неопределенно долго.

2. Динамично развивающееся, вполне современное собственное производ­
ство, снижающее зависимость от экспорта и расширяющее возможности манев­
ра ассортиментом и ценами.

3. Сильное лидерство генерального директора с развитым образом желае­
мого будущего на перспективу 10 лет.

4. Высокопрофессиональный состав ключевых сотрудников, энергично ра­
ботающий на рынке, повышающий квалификацию по программам различных
тренингов продаж и технического обучения, бизнес-обучение высшего руко­
водства.

5. Склонность руководства компании к саморефлексии, осмыслению своего
управленческого опыта, что проявляется в опросах персонала, в интересе к ана­
лизу состояния организации.

Проблемное поле организации есть совокупность ее проблем, взаимосвязи между которыми структурированы таким образом, что проявляются корневые проблемы, т. е. те, решение которых облегчит решение остальных проблем.

Рассмотрим сначала состав и структуру той части проблемного поля, кото­рая была получена из материалов диагностических интервью. Этот перечень про­блем был предложен 6 экспертам (список их был согласован с генеральным ди­ректором), которые по специальной методике каждый в отдельности и независи­мо от других провели попарное сравнение наиболее важных с их точки зрения проблем. В результате получились графы, отражающие видение проблемной си­туации на фирме глазами каждого эксперта.

Источник: studopedia.su

Проблема как предмет диагностического обследования

ü уметь сделать правильный выбор подхода к ре­шению проблемы из имеющихся альтернатив.

Проблема как предмет диагностического обследования

Проектирование и анализ проблемного поля организации средствами Business Studio

Не раз акцентировалось внимание на выявлении проблем с целью формирова­ния проблемного поля организации. Данный раздел бу­дет непосредственно посвящен сущности понятия «про­блемное поле организации», а также подходам к его ре­шению, к которым руководство организации может прибегнуть без привлечения внешних консультантов.

Проблемы — это особого рода «мостик», связыва­ющий прошлое и будущее, ретроспективное и пер­спективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование — с другой. Попыт­ка обойтись без тщательной и точной формулировки проблем приводит к нереализуемости решений и не­эффективности управления в целом. Чтобы формули­ровать проблемы «тщательно» и «точно», нужно знать, что надо формулировать и как это делать.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определенным образом пре­образующий и оформляющий знание о реальности. Причем этот продукт создается в соответствии с определенными целями, после чего он попадает в ка­честве материала на следующую стадию мыслитель­ной работы, которая называется решением проблемы.

Проблема как предмет исследования является про­тиворечием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы воз­никают в области организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, техно­логии разработки и принятия решения, информацион­ного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

Проблемы делятся на:

ü «жесткие» проблемы с хорошо опре­деленным конечным результатом исследований, но неопределенным способом перехода к этому резуль­тату;

ü «мягкие» проблемы — для которых не только не определен способ перехода к новому со­стоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достиг­нуть в результате исследования.

Существует деление проблем на:

ü «сходящиеся» — у которых есть решения: чем более детально их изучают, тем ближе они к истин­ному ответу (решению). В качестве примера задач тако­го вида может рассматриваться задача определения кри­тического пути изготовления изделий;

ü «расходящиеся» у которых нет «верного» решения. Чем больше их иссле­дуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому. И это не зависит от квалификации исследователей, причиной такого поло­жения является природа проблем данного вида. К «рас­ходящимся» проблемам относятся, например, вопросы: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обес­печить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служа­щих организации?» и т.п.

ü функциональные проблемы — проблемы, решения которых можно добиться с помощью изме­нения образа действий персонала;

ü системные пробле­мы — проблемы, решение которых требуют коренной реструктуризации предприятия. Примером последних могут рассматриваться такие проблемы, как отсут­ствие стратегического подхода к деятельности пред­приятия, неготовность предприятий к изменениям спроса из-за отсутствия возможностей подготовки производства и персонала и т.п.

Проблемы могут быть:

ü внешними. К внешним проблемам относятся резкое и частое изме­нение внешней среды по отношению к объекту бизнеса, действия конкурентов, нестабильное законодательство и, наконец, изменение ресурсной базы. Фактически каж­дая из вышеперечисленных причин является новой ин­формационной вводной, которая в большей или меньшей степени влияет на принятие управленческого решения;

ü внутренними. К таким проблемам относятся эмоционально-психологические, информационные и практические пробле­мы. Эмоционально-психологические проблемы — это эмоциональная «привязка» руководителя к собственно­му делу, возникновение устойчивого стереотипа к прави­лам ведения бизнеса, несоответствие психотипа пред­принимателя занимаемой должности, а также психоло­гические комплексы руководителя, в том числе и различные страхи.

Нередко эти проблемы оказывают се­рьезное влияние на принятие какого-либо решения. К информационным проблемам относится неточная управленческая информация и отсутствие теоретической под­готовки, необходимой руководителю для принятия управ­ленческого решения, ограниченность информации мето­дологического и методического характера, связанного, во-первых, с отсутствием свободных денежных средств для подлиски на специальные журналы, во-вторых, с непониманием необходимости участия в семинарах, конференциях, в-третьих, с неразвитостью системы обучения и т. д. Впрочем, эту проблему решить довольно просто.

Практические проблемы характеризуются отсутствием навыка или знаний технологии принятия ре­шений, недостаточным жизненным или профессиональ­ным опытом, а также отсутствием системного мышления, доведенного до автоматизма. Впрочем, эти причины но­сят временный характер, хотя их наличие замедляет процесс принятия управленческого решения.

В нынешних условиях функционирования предпри­ятия существует взаимосвязь одной проблемы с наибо­лее значимыми (или со многими) проблемами. Учитывая такую взаимосвязь, проблемы подразделяются на:

ü корневые — вызывающие или обостряющие другие пробле­мы;

ü узловые — зависящие от некоторых проблем, но од­новременно вызывающие и обостряющие другие про­блемы;

ü результирующие — являющиеся следствием других проблем;

ü автономные — достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Из данного деления следует, что все силы необхо­димо направить на поиск корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирова­ния проблемного поля. После того как проблемное поле организации сформировано и имеются данные проведенного SWOT-анализа, можно перейти к поис­ку корневой проблемы. Важно заметить, что поиск дол­жен осуществляться некоторой проблемной группой, специально созданной для этих целей, либо группой специалистов предприятия, привлеченных к данному процессу. Основные шаги определения ключевой про­блемы заключаются в следующем:

I. Каждому участнику данного процесса предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1),

Рис.1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Выделив из них наиболее, на их взгляд, важные (10 про­блем) и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой. Пример заполнения графа приведен на рис.2., рис. 3.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Проблемное поле организации

Методические указания предназначены для магистрантов и бакалавров очного и очно-заочного отделения факультета Экономики и финансов, обучающихся по специальности 080200.62 Менеджмент (бакалавриат) и 080200.68 Менеджмент (магистратура).

Содержат исходные данные по вариантам, основные расчетные формулы и последовательность выполнения заданий.

Морского и Речного Флота

Имени адмирала Макарова, 2013 г.

Практическое занятие 1

ПОИСК КОРНЕВОЙ ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

На практическом занятии по данной теме предлагается проведение деловой игры, задачами которой являются:

— выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, зат­рудняющих его функционирование и развитие в совре­менных условиях;

— структурирование проблемного поля, то есть установле­ние взаимосвязей между проблемами и построение на этой основе иерархически организованной структуры проблем;

— выявление корневой проблемы, признаком которой выс­тупает наибольшее число взаимосвязей с другими пробле­мами;

— выявление других важных проблем, уступающих по своей значимости лишь корневой проблеме.

В качестве исходных данных предлагается сформиро­ванное проблемное поле (список проблем) организации, а также описание организации с проведенными данными SWOT-анализа.

Процедура проведения деловой игры.

1. Каждому участнику деловой игры предлагается упорядо­чить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1), выделив из них 10 наиболее, на их взгляд, важных и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой.

2. Полученные данные на первом этапе обрабатываются, систематизируются, и строится сводная таблица индиви­дуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1. Пример заполнения пред­ставлен в прил. 1, табл. 1.

4. Для избежания (снижения вероятности) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным на 3-м этапе группам необходимо выявить субкорневые проблемы во всех сформированных блоках. Следующим шагом является поиск взаимосвязей между субкорневыми проблемами. Результатом этого шага становится вновь выявление корневой проблемы.

Рис. 1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Таблица 1

Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации

ВОПРОСЫ ТЕОРИИ: Проблема как метод исследования. Виды проблем.

Проблемы – это особого рода «мостик», связывающий прошлое и будущее, ретроспективное и перспективное видение объекта, исследование и анализ, с одной стороны, и проектирование – с другой. Поэтому попытка обойтись без их тщательной и точной формулировки приводит к нереализуемости решений и неэффективности управления в целом. Однако чтобы формулировать проблемы тщательно и точно, нужно знать, что надо формулировать и как это делать.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определённым образом преобразующий и оформляющий знание о реальности. Этот продукт создаётся в соответствии с определёнными целями, после чего он попадает в качестве материала на следующую стадию мыслительной работы, которая называется решением проблемы.

Проблема как предмет исследования является противоречием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы возникают в областях организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, технологии разработки и принятия решения, информационного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

Проблемы делятся на «жёсткие» и «мягкие». К «жёстким» проблемам относятся проблемы с хорошо определённым конечным результатом исследований, но не определённым способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не только не определён способ перехода к новому состоянию, но также нет чёткого представления о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате исследования.

Существует деление проблем на «расходящиеся» и «сходящиеся». У «сходящихся»проблем есть решения: чем более детально их изучать, тем ближе к истинному ответу (решению). Примером задач такого вида может рассматриваться задача определения критического пути изготовления изделий. У «расходящихся» проблем нет единственно верного решения.

Чем больше их исследуют (изучают), тем в большей степени получаемые ответы противоречат один другому, и это не зависит от квалификации исследователей. Причиной такого положения является природа проблем данного вида. К «расходящимся» проблемам относятся, например: «В какую продукцию вкладывать деньги?», «Как обеспечить конкурентоспособность производимой продукции?», «Как поднять интеллектуальный уровень служащих организации?» и т.п.

Выделяют также функциональные и системные проблемы. Функциональные проблемы – проблемы, решения которых можно добиться с помощью изменения образа действий персонала. Системные проблемы — проблемы, решение которых требует коренной реструктуризации предприятий. В качестве примеров могут рассматриваться такие проблемы, как «Отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия», «неготовность предприятия к изменениям спроса с учётом отсутствия возможностей подготовки производства и персонала».

В нынешних условиях функционирования предприятия существует взаимосвязь одной проблемы с наиболее значимыми (или со многими) проблемами предприятия. С учётом такой взаимосвязи проблемы подразделяются на корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие – являющиеся следствием других проблем; автономные — достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Из данного деления следует, что все силы необходимо направить на поиск корневой проблемы. Одним их главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является этап построения и структурирования проблемного поля.

Необходимо заметить, что на предприятиях индивидуальное видение проблем характеризуется большим разбросом. Это напоминает притчу о том, как три слепца, взявшись кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон. Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Поэтому процесс выявления корневой проблемы – коллективный, с учётом мнения каждого участника.

Исходные данные

Проблемное поле организации

1. План цеха пишут «с потолка», когда изделия еще не отра­ботаны и нет конструкторской документации.

2. Не используются возможности повышения эффективно­сти работы предприятия за счет создания структур мало­го предпринимательства (переработка отходов, дополни­тельная переработка древесины или пошив изделий).

3. Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним днем.

4. Отсутствует единая политика предприятия в области оп­латы труда.

5. Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.

6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80 % продукции собирается в последнюю декаду месяца.

7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план иссле­дование рынка.

8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и вза­иморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных средств на предприятие, но не объединены общим руководством.

9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных еди­ниц недостаточно, и они изношены.

10. Из-за частых замен материалов снижается технологичес­кая дисциплина, работа идет «рывками».

11. Слабой стороной завода является отсутствие управлен­ческой команды.

12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не дает нужного результата.

13. В управлении предприятием неодобрительно восприни­маются критические замечания, в том числе вытекающие из результатов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.

14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.

15. Отсутствие мощного конструкторского бюро, экспериментального участка и испытательной лаборатории позволяет конкурентам «опережать» предприятие и создает угрозу вытеснения его с рынка.

16. Не используются возможности предприятия в части при обретения динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.

17. Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.

18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.

19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).

20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.

21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.

22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.

23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.

24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.

25. Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предприятие не может обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со стороны.

26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10—20%), особенно квалифицированных.

27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.

28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.

29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приво­дит к снижению среднего уровня квалификации.

30. Мотивация работников предприятия существенно ослаб­лена за счет того, что доход от личных хозяйств соизме­рим с доходом от труда на предприятии.

31. На предприятии негативно сказывается сезонный фак­тор, причем не только в части сезонных колебаний спро­са, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.

32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.

33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет про­блемы ритмичной работы.

34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что допол­нительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности. Квалифицирован­ные программисты покидают предприятие.

35. Стремление производителей материалов продавать их за границу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рын­ке.

36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработ­ки рынка нет. Отдельная информация о потребности ино­странных фирм в замене морально устаревшей продук­ции предприятия не позволяет принимать обоснованных решений.

37. Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.

38. Не налажены постоянные связи с поставщиками, прежде всего из-за нехватки «живых денег» и необходимости дей­ствовать через посредников.

39. Оборудование в цехах значительно изношено.

40. «Раздули» номенклатуру, что ведет к дополнительным из­держкам и требует дополнительного штата конструкто­ров и технологов.

41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет по­зиции предприятия.

42. Бартерная система расчетов, а также требования постав­щиков по предоплате замедляют скорость оборота обо­ротных средств, затрудняют учет, увеличивают трансакционные издержки и увеличивают затраты на налоги.

43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по уско­рению оборачиваемости оборотных средств не разработана.

44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспе­чение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.

45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.

46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.

47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но суще­ствует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.

48. Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место хищения, бесхозяйственность.

49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.

50. На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей роли заработной платы.

51. Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.

52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.

53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с целью усиления трудовой мотивации.

54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов, в частности чугунных и алюминиевых чушек.

55. Несовершенство системы оперативного планирования приводит либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и комплектующих.

56. Отсутствует система контроля за расходом материалов.

57. Уровень качества продукции по субъективным и объективным причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.

58. Новые условия работы предприятия требуют резкого по­вышения квалификации специалистов в области матери­ально-технического снабжения.

59. Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым для предприятия повышение тарифов на энергоносители.

Практическое занятие 2

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффек­тивного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме ис­следуемый вопрос (например, характеристика качества) изобража­ется в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис. 4.1).

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффек­тивного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме ис­следуемый вопрос (например, характеристика качества) изобража­ется в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис.1).

Рис.1. Принцип построения причинно — следственной диаграммы

(диа­граммы Исика вы, «рыбьего скелета», «рыбьей кости»):

К — наименование характеристики качества;

А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — причинные факторы (материалы, оборудование, условия и т.п.);

А 1, A 2. Ж 2, — причины, обусловливающие причинный фактор А (для следствия А). (для следствия Ж);

Ж 1.1 — причина, обусловливающая причину Ж (для следствия Ж 1)

Основные работы по построению такой диаграммы включают:

• выбор «узкого» места в объекте исследования;

• проведение на диаграмме прямой горизонтальной линии, ото­бражающей характеристику избранного для исследования объекта;

• определение причинных факторов первого порядка, влияю­щих на объект, и изображение их на диаграмме в виде больших на­клонных линий;

• определение причинных факторов второго, затем третьего и последующих порядков влияния на объект и нанесение на диа­грамму малых наклонных линий;

• выявление значимости всех причинных факторов, оказываю­щих влияние на исследуемый объект.

На основе результатов анализа диаграммы вырабатываются со­ответствующие корректирующие (управляющие) воздействия.

Рис. 2. Пример диаграммы Исикавы для анализа брака продукции

Пример диаграммы Исикавы для анализа брака продукции при­веден на рис.2.

Рис. 3. Пример логического моделирования

Источник: megalektsii.ru