Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей. Менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы.
Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами. В бизнесе должны одновременно выполняться функции предпринимателя-лидера, менеджера-организатора и специалиста-труженика.
Закономерно, что действия, необходимые для их качественного исполнения, вступают в объективные противоречия. Сама природа сочетания этих функций обусловливает возникновение дискуссий, порой весьма острых, между конкретными людьми, хотя они и решают общие задачи и тесно связаны между собой. Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях.
Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации.
«Проблема лидерства» рассказывает Джим Рон
Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации.
Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры.
Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами. Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы. В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях.
Принципы разрешения противоречий
Одна из главных проблем — дозрела ли конкретная компания, собственники и топ-менеджеры до смены методологии: нередко от современных руководителей требуется кардинальное изменение характера работы — от разработчиков стратегий и «командиров», контролирующих их исполнение, к лидерам и «тренерам», дающим общие установки. Таким образом, необходимо, осознавая собственные цели, научиться не просто понимать, но и учитывать цели других, реально помогая в их достижении.
Круговая порука и проблема лидерства в Украине | Олег Хомяк, Юрий Романенко, Николай Фельдман
Только в этом случае можно создать ситуацию, когда цель одного человека (например, стать владельцем процветающего бизнеса, который можно оставить своим детям)не антагонистична цели другого (быть хорошо зарабатывающим топ-менеджером именно сейчас, чтобы купить другой бизнес своим детям). Иногда лидеры и менеджеры осознают наличие проблемы, но не только не знают, как ее решить, но даже не способны сформулировать ее.
Наверное, у них возникает желание по-другому выстроить всю систему работы, да и саму стратегию компании. В некоторых случаях адекватный анализ проблемы весьма не прост. Трудность подобного обсуждения по-человечески понятна. Мало кто способен признаться в том, что проблема связана с ним самим, и собственники в этом отношении не исключение.
Зачастую собственник считает, что главная его задача — научить менеджеров работать, и обычно оказывается прав. Однако иногда проблема заключается в том, что цели людей в организации слишком серьезно расходятся. Один человек — собственник — уже просто не в состоянии «тащить» все стратегические параметры управления компанией на своих плечах.
Не хватает физических, моральных и интеллектуальных ресурсов, и машина начинает давать сбои. При этом собственник, с одной стороны, окружает себя «серо-послушными» менеджерами, с другой — сетует, что не может научить их работать так же творчески, как он сам. А дело все в том, что компания «переросла» свое устройство. Но это не значит, что нужно что-либо менять.
Вполне нормально, если собственник понимает ситуацию и она его устраивает. Он согласен остановиться в росте компании, но сохранять полный контроль над всеми стратегическими параметрами. Другое дело, что он даже самому себе не хочет сознаться — главная проблема в нем самом.
Существует еще целый ряд проблем, связанных со стиранием функциональных граней между лидерами и менеджерами. Повышая свой профессиональный уровень, они приобретают собственное видение бизнеса. Чаще всего собственник сталкивается именно с этим, особенно если по характеру он харизматический лидер или диктатор и просто навязывает всем остальным свою позицию.
Но в таком случае «все остальные» становятся только исполнителями и «строем идут» вслед за ним, как за командиром. Любой сильный лидер всегда стоит перед дилеммой: либо переводить всех на уровень исполнителей, либо найти способы взаимодействия с ними. В противном случае делегировать им можно только второстепенные вопросы, а проблемы стратегического характера придется тянуть на себе. Есть, конечно, варианты семейного бизнеса. Именно поэтому держатся за семейный принцип очень многие организации и холдинги.
Исследования лидерства
- объяснение — используется для новых сотрудников, которые не знают, как выполнять задачу, и демонстрируют самый низкий уровень готовности;
- продажа — этот подход наиболее эффективен, когда последователи готовы учиться, но еще не полностью овладели работой и отличаются низким уровнем готовности;
- участие — по мере повышения зрелости сотрудники проявляют большую причастность к тому, что делают, находясь на среднем уровне готовности;
- делегирование — применяется для очень способных сотрудников, которые находятся на пике готовности.
4. Теории трансакционного лидерства. В соответствии с этими теориями, менеджмент представляет собой трансакционное лидерство, поскольку фокусируется на стабильности и «гладком» функционировании организации. Оно отражает повседневное общение между лидером и подчиненными:вознаграждение сотрудников, мониторинг показателей их деятельности, избежание принятия решений. Необходимо отметить, что организациям нужно нечто большее, чем просто трансакционное лидерство: самым лучшим вариантом является сочетание трансакционного и трансформационного лидерства.
5. Теории трансформационного лидерства. Некоторые исследователи считают, что сегодня трансформационное лидерство имеет определяющее значение, поскольку базируется на трансформации как индивидуумов, так и организаций. Такой лидер, действительно, вдохновляет сотрудников, полагаясь в основном на свою власть. Он концентрируется на аспектах изменений лидерства, инициируя перемены во всей организации и вдохновляя подчиненных.
Чтобы стать трансформационным лидером:
- создайте видение и донесите его до сотрудников;
- празднуйте мини-успехи;
- укрепляйте основополагающие ценности;
- будьте примером для подчиненных.
6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:
- видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;
- хороший пример для мотивации успеха других;
- поддержка усилий сотрудников;
- способность к нестандартному мышлению;
- любовь к переменам;
- осознание границ своих знаний и навыков.
Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер. С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса. Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения.
- лидерство
- менеджмент
- управление компанией
- управление персоналом
Источник: www.klerk.ru
Рассмотрение проблемы лидерства в организации
Проблема лидерства в организации на сегодняшний день является одной из остростоящих. Актуальность проблемы обусловлена следующими факторами: низким уровнем профессионализма современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельности организации, и наличием довольно скупых исследований в сфере управления.
Целью исследования является рассмотрение проблемы лидерства в организации и в обществе в целом, характеристика самого понятия лидера, изучение конфликтов между лидерами внутри организации.
Под лидерством принято понимать один из процессов организации и управления социальной группой, способствующий достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом, детерминированный господствующими в обществе социальными отношениями. Наряду с самим явлением лидерства, предполагающим определенную связь и взаимодействие между инициатором и организатором групповой деятельности с одной стороны, и членами группы — с другой, необходимо различать и понятие лидера.
Лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной, коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и успешного достижения общей цели.
Еще сто лет назад американский социолог Э. Богардус перечислил качества, которыми должен обладать лидер — чувство юмора, дар предвидеть, такт, умение нравиться людям, способность привлекать к себе внимание, готовность брать на себя ответственность.
Лидер всегда имеет определенную цель, умеет организовать и заинтересовать людей, обладает специфическими чертами характера, знаниями и умениями.
В характеристике самого понятия лидера групповой деятельности представляется существенным подчеркнуть несколько обстоятельств: во-первых, что лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы; во-вторых, что лидер выдвигается на роль неофициального руководителя, а следовательно, с его личностью идентифицируется специфическая и не исчерпываемая системой официально общепринятых значений система групповых норм и ценностей; в-третьих, что лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой жизненной ситуации группы.
Проблема конфликтов между лидерами в организации заключается в том, что лидер коллектива является своего рода представителем трудовых масс, выразителем их мнения. Он заинтересован в эффективности работы коллектива, но только с точки зрения достижения поставленных целей, важных для коллектива. Руководитель или лидер предприятия или организации больше заинтересован в эффективности работы предприятия или организации, что часто диспонирует с чаяниями и мнениями коллектива.
Казалось бы, проблема довольно легко разрешима – сделать лидером организации лидера коллектива – и дело будет решено окончательно. Но не все так просто: как показывает практика, прекрасный лидер не всегда может стать хорошим руководителем предприятия или организации. Здесь срабатывает принцип «своего парня», который, перейдя в состав руководства, тут же перестает быть «своим» и становится «чужим». К тому же, часто человек, обладающий высоким уровнем эмоционального интеллекта, столь необходимым для лидера качеством, может быть непрофессиональным менеджером, а ведь это является главным требованием для руководителя организации – быть отличным управленцем.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой – от лидера требуется способность выражать интересы группы. Влияние лидера всегда зависит от ситуации.
Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно, умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения.
Проблема лидерства как психологического феномена является одной из кардинальных проблем социальной и организационной психологии, и, на сегодняшний день, она, выйдя за рамки этих наук, является одной из наиболее популярных концепций в современном общественном сознании. Ведь лидер – это тот, кому доверяют, именно за ним следуют люди. Но просто инициативным быть мало. Нужно постоянно учится, чтобы суметь организовать мир вокруг себя.
1. Васильев Г.А. Деева Е.М., Организационное поведение, ЮНИТИ, Москва, 2005г.
2. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента, учебное пособие, ООО «Новое знание», Москва, 2008г.
Источник: be5.biz
7 проблем, с которыми сталкиваются бизнес-лидеры, и способы их преодоления
Каждый день перед бизнес-лидерами стоит задача мотивировать своих сотрудников работать эффективно и результативно. Однако иногда кажется, что работники не настроены работать для достижения общих целей.
Причины, по которым у сотрудников может отсутствовать мотивация, могут включать:
- непонимание цели своей роли,
- отсутствие поддержки в своей должности,
- ощущение, что они не получают достаточной компенсации за выполнение своих задач.
Бизнес-лидеры должны понимать, что каждая проблема должна быть решена с мыслью, что есть готовое решение.
Давайте рассмотрим некоторые общие проблемы, с которыми бизнес-лидеры сталкиваются на рабочем месте при мотивации сотрудников, и способы их решения:
1. Связь.
Общение на рабочем месте необходимо для прояснения роли или задачи, а также важно для доступности. Как бизнес-лидер вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы обращаться к вам с конфликтом или вопросами. Люди должны быть проинформированы о том, что именно от ни х ожидается. Они также должны быть уверены, что они могут доверять вам и могут безопасно выражать любые опасения в будущем. Прививайте политику открытых дверей и будьте доступными так, чтобы любой мог прийти к вам в любое время.
2. Проблемы с сотрудниками.
Бывают случаи, когда член команды может обладать всеми навыками, необходимыми для работы, но ему не хватает социальных навыков для сотрудничества с остальной частью команды. Объединение проблемного сотрудника в группу может быть менее сложной задачей, если работодатель непредвзято относится к делу . Одно из ведущих решений — не поддаваться негативным разговорам или сплетням о сотруднике (не подливать масла в огонь).
Вместо этого воспринимайте любые комментарии как обратную связь. Например, некоторые хорошо справляются с обратной связью, если вы предлагаете им подробную критику. Убедитесь, что вы оцениваете их положительно, и они не примут это за злонамеренную критику. Например, вместо того, чтобы сказать: «Сотрудникам не нравится, как вы с ними разговариваете», вы можете вместо этого сказать: «Сотрудникам трудно вас слушать из-за того, что вы громко говорите».
3. Увольнение сотрудника.
Когда сотрудник больше не добавляет ценности компании, для руководителя может быть обременительным увольнение сотрудника. Руководители не должны описывать увольнение работника как «он больше не нужен этой компанию», а как «этот работник решил развиваться в другой компании и может передать свои навыки другому». Уволить сотрудника никогда не бывает легко, но это не значит, что это должен быть негативный опыт. Например, если все будут относиться к этому с добротой и с перспективой увеличения ценности другой компании, то человек покинет компанию более позитивно, что скажется позитивно на всех.
4. Установление взаимопонимания с сотрудниками.
Связь с вашими сотрудниками на профессиональном уровне имеет решающее значение при сплочении команды. Работники должны чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы задавать вопросы и давать вам обратную связь. Установление взаимопонимания с сотрудниками может приучить к командной работе и доверию, мотивируя сотрудников работать усерднее. Например, некоторые работники, ориентированные на работу в команде и на процесс почувствуют себя комфортно, имея прочные профессиональные отношения со своим менеджером, они будут полны решимости успешно завершить проекты.
5. Изменения.
Внезапное изменение бизнес-модели или слияние компаний может нарушить рабочий процесс всей команды. То, как вы руководите, когда происходят изменения, имеет решающее значение. Во время перемен менеджеры и руководители должны сохранять спокойствие, чтобы сотрудники могли доверять процессу. Например, многие хорошо переносят изменениями, они могут подумать и принять вызов, более того, они могут задействовать остальных и помочь повлиять на них, чтобы те последовали за вами.
6. Микроуправление.
Лидер, естественно, будет внимательно следить за каждой деталью, чтобы сложные задачи могли быть успешно выполнены. Если делать это слишком часто, микроменеджмент может оттолкнуть сотрудников от своего руководителя, и они потенциально могут начать искать другое место работы. Например, некоторые сотрудники требуют контроля над их процессами и задачами, чтобы выполнять их в соответствии с высокими стандартами. Они могут стать чрезмерно критичными по отношению к другим членам своей команды или тратить время на изучение некритических деталей из-за своей потребности в совершенстве. Для таких людей четко обозначьте свои ожидания, их должностную роль и сроки.
7. Отсутствие обратной связи.
Обратная связь не просто важна для лидеров, но и необходима. Лидеры должны понимать, что они не всегда будут идеальными. Согласившись с этим осознанием, лидеры должны рассматривать это как время для роста. Когда вы учитываете отзывы и соответствующим образом корректируете свой стиль руководства, это может помочь наладить взаимопонимание с вашими сотрудниками.
Например, у некоторых не будет проблем с выражением того, над чем вы можете работать как лидер. Вы можете положиться на таких людей, как на средство решения проблем, и, поскольку известно, что они проявляют инициативу, когда вы реализуете их советы, они будут делать это с удовольствием.