Проблемы организации медицинского бизнеса

Большинство медицинских центров вне зависимости от профиля и количества услуг в процессе роста сталкивается с одинаковыми проблемами. После работы с более чем 20 центрами мы смогли выделить девять наиболее частых проблем или вызовов. В этом материале разбираем первые четыре.

Подробнее о выстраивании маркетинга в медцентрах в нашем руководстве «Доказательный медицинский маркетинг». Руководство доступно в базе знаний в telegram

Автор статьи:
Партнер, старший консультант Paper Planes

Партнер, старший консультант
Опыт в маркетинге — более 7 лет

Лидер практик по медицинскому маркетингу и программам лояльности
Преподавал в Синергии

Выступал на конференция для Битрикс, Авито-Работа, РАРС

Прежде всего ответим на вопрос: как в медицинском центре создается прибыль? Как мы знаем, прибыль состоит из двух показателей: выручка и расходы. Рассмотрим их подробнее.

Медицинский маркетинг. Секреты, тонкости, фишки. Продвижение медицинского центра

Выручка делится на количество первичных пациентов и LTV (общая средняя выручка пациента за все время посещения клиники).
Расходная часть состоит из капитальных издержек (Capex) и переменной части (Оpex). Чтобы получить прибыль, нам необходимо из выручки вычесть расходы. И первый вызов, с которым сталкивается медицинский центр, лежит в плоскости выручки.

Вызов 1: Как определить рычаги роста выручки медицинского центра?

Проще говоря, за счет чего организации расти и увеличивать поток дохода?

Для начала зададимся вопросом: нам выгоднее масштабироваться за счет роста первичных пациентов или за счет роста повторных посещений?

В первую очередь это зависит от количества услуг и специфики деятельности вашего центра. Если у вас узкий профиль услуг (например, только диагностика), то эффективнее наращивать клиентскую базу и количество первичных посещений, поскольку в данном случае нет большого количества процедур, за счет которых получится выстраивать долгосрочные отношения с пациентами.

Далее количество первичных пациентов распадается на количество потенциальных пациентов, которые заинтересовались вашим центром (лиды), и процент дошедших до первого посещения (конверсия). В данном случае для роста выручки вам необходимо работать над объемом и качеством трафика и/или над качеством форм захвата, нагрева и контролем дохода пациента до первого посещения.

Если же у вас большое количество услуг (например, стоматология), то рост лежит в плоскости LTV. Причем в стоматологии стоит задача не просто наращивать количество посещений одного пациента, а научиться продавать высокомаржинальные услуги (имплантация или «All-on-4»), которые редко покупают после первых посещений.

LTV в свою очередь распадается на два параметра: средняя стоимость одного посещения (средний чек) и среднее количество посещений одним пациентом. В данном случае для роста выручки вам необходимо работать над выстраиванием логистики пациента, чтобы максимизировать процент выполнения планов лечения.

Александр Шмеркевич о тонкостях управления, сложностях медицинского бизнеса и передовой медицине

Итого вот так раскладывается прибыль на базовые параметры для медицинского центра. Ваша задача — определить, над каким из этих параметров нужно работать в первую очередь для роста выручки. Как это сделать — читайте в наших следующих статьях.

Вызов 2: Как выстраивать логистику пациента для максимизации повторных посещений и выручки с пациента?

Взаимодействие пациента и клиники можно разложить на следующие этапы:

1. Обращение в клинику
2. Первичный прием
3. Старт реализации плана лечения
4. Реализация всего плана лечения
5. Регулярные процедуры

Ваша задача — определить количество пациентов на каждом этапе и посчитать конверсию перехода пациентов между этапами. То, где самая низкая конверсия, будет первой точкой роста для увеличения средней выручки с пациента.

Давайте кратко разберем, на какие вопросы вам надо ответить для работы над ростом конверсии каждого этапа.

Обращение в клинику:

• Хватает ли ресурса текущих сотрудников для обработки всех обращений? Корректно ли распределены обязанности обработки заявок между текущими сотрудниками?
• Как ведется учет записи обращений в МИС или CRM?
• Какие инструменты маркетинга доводят клиента до посещения центра?
• Как осуществляется контроль дохода клиента, который записался на прием?

Первичное посещение:

• Как построена консультация?
• Как выстроен процесс продажи плана лечения?
• Обучены ли врачи навыкам продаж? Готовы ли они в целом продавать (в широком смысле слова) планы лечения своим пациентам?
• Как выстроена система мотивации врачей с точки зрения продаж новых планов лечения?

Старт реализации плана лечения:

• Какое количество пациентов после посещения врача конвертируется в реализацию плана лечения?
• Что влияет на разный процент конверсии у разных врачей?
• Как врач первичного посещения (например, терапевт) направляет пациентов к другим специалистам? Какая конверсия по разным направлениям?
• К каким врачам (с точки зрения специальности) чаще всего приходят на первое посещение? (Хороший пример такой специальности — невролог.)
• Как эти врачи формируют план лечения, как прорабатываются планы?
• Как врачи обучаются компетенциям продаж плана лечения? Как объясняется ценность данных компетенций?

Реализация плана лечения:

• Какой процент пациентов выполнил весь план?
• Какие основные причины оттока в процессе лечения?
• Какой процент плана выполняется в среднем?
• Как отличаются параметры у разных врачей? С чем связаны лучшие показатели врачей?
• Какие инструменты маркетинга доводят клиента до последующих процедур в плане лечения?
• Как административно контролируется прохождения клиента по плану? Что происходит в CRM и в МИС?
• Сколько денег теряется из-за невыполнения полного плана лечения?

Регулярные процедуры:

• Какой процент пациентов доходит до регулярных процедур?
• Как выстроен процесс продажи регулярных процедур?
• Меняется ли процесс продажи регулярных процедур у разных врачей? С чем это связано?

Что именно делать, когда вы ответили на данные вопросы и как повышать конверсию, мы расскажем в следующей статье.

Вызов 3: Как фиксировать и управлять данными пациента в МИС и CRM для выстраивания эффективной логистики?

Зачастую медицинские центры недостаточно щепетильно ведут МИС и не фиксируют нужные данные по клиентам и пациентам. Это приводит к потере клиентов, снижению процента выполнения планов лечения, снижению конверсии между этапами. К тому же, это сильно усложняет аналитику и корректировку инструментов маркетинга. Если вы не смогли ответить на часть вопросов с предыдущего вызова, то это в том числе про вас.

Для оценки работы текущей МИС посмотрите, реализован ли данный минимальный функционал у вас:

• Есть ли общий план лечения у пациента? Можно ли найти этот план в МИС?
• Было ли реализовано лечение по плану? Сколько и каких процедур было выполнено? Какие процедуры остались?
• В какие даты были выполнены процедуры? Сколько дней проходит между процедурами?
• Есть ли процессы, которые смогут сократить дельту между планом и фактическим выполнением плана? Как работа МИС и CRM поддерживает эти процессы? (Например, направляет пуш-уведомления с необходимостью звонка пациенту.)
• Как в CRM выстроены процессы работы с пациентами и выполнением плана лечения? Фиксируются ли следующие шаги по пациенту? Кто и через какие каналы напоминает клиенту о процедурах? Что автоматизировано через CRM?

Вызов 4. Бренд клиники VS бренд врача: какую стратегию привлечения пациентов выбрать?

Бренд врача — хороший инструмент формирования недорого клиентопотока. Это всегда работает намного эффективнее (с точки зрения стоимости пациента), чем классические инструменты медийной рекламы. Если у врачей сильные личные бренды (некоторые называют их “врачи-звезды”), и к ним приходят по рекомендациям, то клинике не приходится думать о лидогенерации.

Обратная сторона такого подхода — высокая зависимость от врачей. Если у вас возникает конфликт, или врач просто решает уйти из клиники, то он забирает с собой свою базу пациентов. Более того, в случае масштабирования такой подход тоже будет для вас проблемой из-за этой же зависимости.

Стратегия использования бренда врачей приводит к ситуации, когда качество лечения у пациентов ассоциируется не с брендом клиники, а с конкретным врачом. Отсюда вопрос “Как дифференцировать бренд клиники от бренда врача”?

И тут встают задачи стандартизации всей работы медицинского центра, развития бренда центра и внедрения инструментов маркетинга для привлечения пациентов.

Что включает в себя стандартизация?

• Выстраивание бизнес-процессов (в первую очередь не медицинских). Например, контроль соблюдения плана лечения или сбор обратной связи.
• Выстраивание единой системы мотивации для врачей: грейды, система компенсации, матрица KPI.
• Регламенты и стандарты: чек-листы, инструкции и др.
• Внедрение должностных инструкций, систем оценки, обучения и развития внутри клиники.

И по этим стандартам должны будут работать все врачи центра вне зависимости от “звездности”.

Что включает в себя развитие бренда медицинского центра и внедрение инструментов маркетинга для привлечения пациентов?

• Разработку позиционирования и ключевых сообщений на основании ключевых компетенций клиники;
• Работу с отзывами;
• Внедрение инструментов платного привлечения трафика (таргетинг, блогеры, выходы в сообществах и др.);
• Создание и продвижение контентных материалов (презентации, видео, кейсы, статьи и другие форматы);
• Разработку реферальной системы в формате “приведи друга и получи бонус”.

Касательно продвижения отметим, что классические инструменты платного продвижения сами по себе очень плохо конвертируют пациентов. Критически важна работа над репутацией и создание большого количества контентных материалов для подтверждения нашей экспертизы и формирования доверия потенциальных пациентов.

Современные проблемы менеджмента в здравоохранении

Бегун, Т. В. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении / Т. В. Бегун, Д. Н. Бегун. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 22 (156). — С. 416-418. — URL: https://moluch.ru/archive/156/44144/ (дата обращения: 28.05.2023).

Настоящая статья посвящена проблемам управления в здравоохранении. В ней рассмотрены факторы внутренней среды, оказывающие влияние на эффективное управление медицинской организацией

Ключевые слова: менеджмент в здравоохранении, управление медицинской организацией

Вопросы менеджмента в здравоохранении в настоящее время очень актуальны в связи с коммерциализацией отрасли, децентрализацией государственной власти на уровне территорий и как следствие повышения уровня самостоятельности медицинских организаций (МО).

Основной целью менеджмента здравоохранения, несомненно, является снижение потерь общества от заболеваемости, инвалидности и смертности. Для достижения указанной цели необходима эффективная деятельность, как всей системы здравоохранения, так и каждой отдельно взятой медицинской организации, для чего требуется внедрить новые принципы и подходы, методы и модели управления всеми звеньями медицинских организаций различных форм собственности, направленных на удовлетворения следующих взаимосвязанных целей:

‒ повышение доступности оказания качественной и своевременной медицинской помощи;

‒ повышение качества жизни и здоровья населения;

‒ повышение рентабельности и прибыльности деятельности МО.

При этом не все понимают и признают необходимость и значимость рентабельности и прибыльности для медицинских организаций так называемого «бесплатного» здравоохранения. Однако практика показывает, что наиболее успешными являются медицинские организации, активно привлекающие дополнительные внебюджетные финансовые средства.

Всю совокупность факторов, оказывающих влияние на управление организациями здравоохранения, по способу возникновения можно условно разделить на две группы:

факторы внешней среды, к которым относятся:

‒ со стороны государства: завышенные лицензионные требования; высокие требования к медицинским помещениям; устаревшие стандарты оснащения медицинских кабинетов; демпинговые цены на платные услуги, устанавливаемые государственными медицинскими учреждениями;

‒ со стороны поставщиков: завышенная стоимость медицинских материалов и оборудования;

‒ со стороны потребителей: высокий уровень недоверия к медицине, предубеждение населения против платных медицинских услуг;

‒ прочие факторы: нехватка помещений.

факторам внутренней среды:

‒ невысокая управленческая квалификация менеджеров учреждений;

‒ дефицит квалифицированных медицинских кадров;

‒ дефицит финансовых ресурсов и недофинансирование;

‒ отсутствие рекламы и маркетинга (или их низкое качество). [1]

Все эти факторы влияют на медицинскую организацию не обособленно, а в совокупности и приводят к торможению развития современной медицины.

Остановимся подробнее на факторах внутренней среды.

В современных условиях управление медицинскими организациями предполагает трансформацию функций главного врача в управленческие, руководитель МО уже не может оставаться просто врачом, а должен владеть всем арсеналом средств менеджмента. Занимая руководящую должность, человек, по сути, перестает быть врачом, а становится менеджером здравоохранения — наемным профессиональным управляющим, в его деятельности экономические и управленческие знания должны занимать ведущее место.

В ряде работ, посвященных анализу управленческих кадров, говорится, что около 50 % руководителей здравоохранения отмечает нехватку знаний по вопросам экономики и управления здравоохранением, а также по правовым вопросам здравоохранения. При этом все респонденты ранее проходили курсы переподготовки или повышения квалификации по организации здравоохранения [6]. Отсутствие экономической и управленческой подготовки ряда руководителей МО обусловливает их невысокую компетентность в принятии управленческих решений, что в свою очередь приводит к снижению эффективности управления здравоохранением. Таким образом, на современном этапе повышается значение эффективного менеджмента.

Менеджмент в здравоохранении предполагает управление трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами МО. При этом наиболее очевидное и, казалось бы, понятное управление кадрами связано с огромным количеством проблем и противоречий. И самая острая проблема — это нехватка медицинских кадров, как врачей, так и среднего медперсонала.

Наиболее эффективным решением проблемы недостатка кадров в медицинской организации может оказаться создание условий, мотивирующих персонал в ней работать. Эти условия включают в себя:

‒ взаимоотношения: в коллективе (общий моральный климат, многолетняя совместная работа и дружба и т. д.); с профессионалами своей или смежных специальностей, работающими в других коллективах; с пациентами;

‒ личная выгода, т.е все, что удовлетворяет личные потребности работника: доходы, статус и репутация, личные связи и т. д. Наиболее очевидной представляется ситуация с уровнем оплаты труда — понятно, что это мощный мотивирующий (или демотивирующий) фактор. Чем более справедливой и «прозрачной» считают сотрудники систему материального симулирования, принятую в МО, тем более стабилен коллектив. Однако уровень оплаты труда медицинских кадров в отрасли, во-первых, несопоставим с таковым ни в одной развитой стране мира, а во-вторых, ни в коей мере не зависит от его количества и качества, а потому не может считаться действенным стимулом мотивации.

‒ удовлетворенность результатами работы. С одной стороны важность достижения определенных результатов работы и их очевидность при оказании медицинской помощи не вызывают возражений. Однако существующая на практике загруженность врачей и среднего медперсонала вызывает большие сомнения относительно данного условия. Следовательно, система мотивации и стимулирования обязательно должна акцентировать внимание на важности результата, результаты должны фиксироваться и поощряться всеми известными способами.

Все описанные факторы не встречаются по отдельности и всегда существуют во взаимосвязи: личная выгода и результат, результат и взаимоотношения, взаимоотношения и личная выгода. Имеется мнение [2], что наиболее важными факторами для большинства врачей являются результативность работы и личная выгода. Администрации МО необходимо разработать и внедрить систему мотивации, позволяющую оценить достигнутые работниками результаты работы и адекватно вознаградить их, поощряющую профессиональное развитие сотрудников, при приемлемом уровне расходов на эти цели. Необходимо обеспечить медицинским работникам достойный уровень оплаты труда, который бы находился в прямой зависимости от результатов работы.

В здравоохранении отсутствует и другой важнейший мотивационный механизм — возможность карьерного роста. Сложившаяся практика, когда выдвижение тех или иных сотрудников на руководящие должности, не имеет под собой в большинстве случаев никакой объективной основы, формирует и поддерживает неэффективную систему отраслевого управления — бюрократическую. Единственно возможным стилем управления медицинской организацией и её подразделениями в этом случае оказывается авторитарный стиль. Он отнюдь не является лучшим из известных в менеджменте, особенно в условиях, когда «политика пряника» при незначительных финансовых ресурсах малопривлекательна для рядовых сотрудников, а «политика кнута» неприемлема из-за существующего дефицита кадров [4].

Помимо управления персоналом необходимо грамотное управление финансовыми и материальными ресурсами медицинской организации. А в условиях дефицита финансовых средств экономическая составляющая медицинского обслуживания становится все более значимой. Администрация медицинской организации стремится к минимизации затрат, повышению дохода от платных медицинских услуг, поиску дополнительных источников финансирования, выявлению финансовых резервов. Чаще всего этого пытаются достичь за счет всестороннего статистического и финансового контроля расходов и доходов медицинских организаций, оптимизации лечебного процесса.

Учитывая инновационный характер современных медицинских услуг, для повышения конкурентоспособности и обеспечения непрерывного развития медицинских учреждений требуются значительные инвестиции. По причине низкого уровня платежеспособного спроса на дорогостоящие высокотехнологичные медицинские услуги приобретение медицинскими учреждениями инновационного оборудования, помещений, обучение медицинского персонала становятся для большинства медицинских учреждений недостижимыми и нерентабельными задачами.

Все без исключения медицинские учреждения в последние годы столкнулись с проблемой недофинансирования, обусловленной следующими причинами:

‒ рост затрат на расходные материалы импортного производства, необходимые для лечебного процесса;

‒ снижение стоимости рубля к иностранной валюте;

‒ повышение заработной платы медицинских работников [3].

Медицинские организации, в силу отсутствия практического опыта, теоретических знаний, не используют рекламу и маркетинг в своей деятельности. Хотя принципы маркетинга в здравоохранении и реклама медицинских услуг и товаров широко используются во всем мире.

Этические аспекты медицинской рекламы во всех странах регламентируются Кодексами врачебной этики, но никак не ограничительными или административными мерами [5]. Используя маркетинговый анализ, медицинские организации могут изменять цены в зависимости от объема спроса и предложения, уровня доходов покупателей, числа совершенных ранее покупок и пр. С помощью рекламы потребители смогут получать полную информацию о цене интересующих их услуг в разных медицинских организациях, узнавать о специалистах, что будет способствовать снижению цен и уменьшению количества посредников в системе здравоохранения. Реклама в данном случае приобретет скорее информационный, нежели убеждающий характер, и ее негативные свойства будут снижены.

Перечисление многочисленных проблем, с которыми сталкивается менеджер здравоохранения, можно продолжить. Однако, акцентируя внимание и стараясь устранить перечисленную выше и рассмотренную в статье совокупность факторов внутренней среды медицинской организации, позволит добиться значительного повышения эффективности её деятельности.

1. Голубева М. Л. Медицинский менеджмент: специфика и подходы // Российское предпринимательство. — 2011. — № 4–2 (182). — с. 126–129. — URL: http://bgscience.ru/lib/6824/
2. Дефицит кадров: как удержать специалиста в ЛПУ: [Электронный ресурс] URL: http://www.zdrav.ru/articles/77493-defitsit-kadrov-kak-uderjat-spetsialista-v-lpu?ustp=W
3. Лень Л. С., Никулина Т. Н. Управление медицинским учреждением в современных условиях: проблемы и пути решения // Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. — 2016. — № 2. — С. 73–80.
4. Петрова Н. Г., Балохина С. А., Комличенко Э. В., Мартиросян М. М. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 4. URL: http://dis.ru/library/658/28440/
5. Столяров С. А. Маркетинг и медицинская этика. Проблемы сочетаемости // Проблемы управления здравоохранением. — 2005. — № 2. — С. 43–46.
6. Столяров С. А., Госсен И. Е. Менеджмент в здравоохранении — актуальная составляющая современного управления // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 5. — URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=22473

Основные термины (генерируются автоматически): медицинская организация, внутренняя среда, личная выгода, здравоохранение, результат работы, лечебный процесс, менеджер здравоохранения, система здравоохранения, система мотивации, уровень оплаты труда.

Источник: moluch.ru

Что не так с современной системой здравоохранения? Коронавирус раскрыл проблемы ОМС

Пандемия подняла давно назревающий вопрос — так ли эффективна существующая система здравоохранения? Юрий Алтынов, с которым недавно записал интервью Борис Мальцев, опубликовал статью (по стандартам ВАК) по этой теме: «Проблемы финансового обеспечения государственных гарантий бесплатной медицинской помощи в экстремальных условиях». Напомним, что Юрий преподает в Финансовом университете при Правительстве РФ.

Пандемия подняла давно назревающий вопрос — так ли эффективна существующая система здравоохранения? Юрий Алтынов, с которым недавно записал интервью Борис Мальцев, опубликовал статью (по стандартам ВАК) по этой теме: «Проблемы финансового обеспечения государственных гарантий бесплатной медицинской помощи в экстремальных условиях» . Напомним, что Юрий преподает в Финансовом университете при Правительстве РФ.

В статье проводится сравнение существующей страховой модели финансирования отечественного здравоохранения с ее предшественницей — бюджетной моделью. Дана оценка готовности действующей системы здравоохранения к экстремальному режиму работы, сформированы предложения по совершенствованию обеспечения государственных гарантий бесплатной медицинской помощи. Мы приводим только основные тезисы из материала, если хотите прочитать статью полностью можете скачать ее здесь .

Две модели финансирования

В прошлом в нашей стране действовала бюджетная модель финансирования системы здравоохранения. При такой системе главенствующую роль играет государство, а источниками финансирования медицинской помощи населению являются нецелевые доходы бюджета — прежде всего налоги.

Сейчас в России работает модель страхового финансирования : фактически это сочетание рынка медицинских услуг с системой государственных гарантий бесплатной медицинской помощи. Работодатели уплачивают за сотрудников страховые взносы, частью которых являются взносы в ФОМС, аналогичные взносы уплачивают самостоятельно индивидуальные предприниматели. Организация бесплатной медицинской помощи осуществляется через территориальные программы государственных гарантий, частью которых является базовая программа ОМС .

Проблемы современной системы здравоохранения

Можно выделить 4 ключевых проблемы действующей в России системы:

1. Бюджетное финансирование занимает значительную долю в общей структуре финансирования . В 2020 году в крупных российских городах (миллионниках) распределение финансирования выглядело так: порядка 75-79% финансирование за счет ОМС, 21-25% за счет бюджета субъекта РФ.
2. Базовая программа страхования охватывает не все медицинские услуги . Лечение многих социально-значимых заболеваний финансируется путем субсидирования медицинских учреждений.
3. Инвестиции в здравоохранение и его развитие производит государство в рамках целевого финансирования. При этом существуют ограничения по осуществлению расходов. К примеру, в тариф ОМС заложены расходы на приобретение основных средств стоимостью не более 100 000 руб. за единицу.
4. Основную часть медицинских услуг в системе ОМС оказывают государственные учреждения здравоохранения . Это означает, что оказание медицинской помощи ложится в основном на бюджетный сектор экономики.

Внезапное появление и масштабное распространение коронавирусной инфекции повлияло на весь мир. Даже такие страны как Германия, Италия, Франция и США, которые считаются обладателями эффективных национальных систем здравоохранения, не смогли остановить развитие коронавируса. Аномальная нагрузка на систему здравоохранения сразу выявила ее слабые места:

• неоперативное реагирование системы здравоохранения на ЧС;
• отсутствие единых подходов к обеспечению эпидемнадзора;
• затрудненный обмен медицинским опытом;
• отсутствие достаточных кадровых резервов;
• неготовность фармотрасли к увеличению производственной нагрузки.

При этом медицинские учреждения столкнулись с тем, что пришлось экстренно пересматривать и перестраивать процессы оказания медпомощи, что повлияло в конечном итоге и на финансирование:

• сократились обращения в поликлиники в плановых и профилактических целях;
• стационарная помощь была экстренно переориентирована в первую очередь на лечение инфекционных заболеваний, анестезиологию и реанимацию;
• отдельным медучреждениям пришлось прекратить работу в связи с карантином;
• больницы вынуждены перепрофилировать коечный фонд под лечение больных коронавирусом.

Экстремальные условия, вызванные пандемией, негативно отразились на финансовой стабильности медицинских учреждений. При этом механизмы компенсации финансовых потерь при экономической нестабильности не предусмотрены.

Справедливости ради — с подобными проблемами столкнулась не только Россия, а большинство государств. Это показало, что пора начать относится к здравоохранению, как к стратегически значимой отрасли, а не как к сфере услуг.

Возврат к прежней системе финансирования

По результатам исследований в пользу действующей финансовой модели ОМС приводятся несколько весомых доводов:

1. финансирование происходит за счет целевых взносов, а значит текущие приоритеты государства распределения бюджета не влияют на стабильность финансирования;
2. финансовое обеспечение по регионам страны выровнено;
3. независимый выбор поставщика медицинских услуг способствует здоровой конкуренции на рынке;
4. возможность «миграции» пациентов между регионами (оказание помощи застрахованному лицу за пределами региона постоянного проживания).

Однако, в современной России далеко не каждый из этих элементов реально работает. Например, может ли идти речь о добросовестной конкуренции? Автор приводит в таблице сравнение двух подходов к финансированию здравоохранения с отражением основных критериев:

Как видно у бюджетной модели финансирования немало преимуществ, Может стоит вернуться к ней? Впрочем и страховая система может работать эффективно. Сейчас в процессе реформы здравоохранения активно внедряется пациентоориентированный подход, проекты вроде «Бережливой поликлиники» и т.д, но прежде всего необходима модернизация ключевых элементов финансовой модели ОМС:

• Повышение прозрачности тарифной политики : определение тарифов ОМС следует производить на основе обоснованных нормативных затрат на единицу медицинской услуги и размещать открыто в сети Интернет в едином информационном ресурсе;
• Разделение финансовых рисков : сверхнормативные затраты на медицинскую помощь должны покрываться в полном объеме за счет перечисляемой из территориальных фондов ОМС (ТФОМС) субсидии. Финансирование дефицита ТФОМС необходимо включить в расходные обязательства РФ или Фонда национального благосостояния и региональных бюджетов в пропорции 50/50.
• Автоматизация операционных процессов в отрасли : необходимы единые классификаторы медицинских услуг с указанием платности, бесплатности или частичной платности. Это позволит не только исключить конфликтные ситуации и споры по предоставлению услуг на платной основе, но и даст возможность застрахованным гражданам ознакомиться с доступной информацией по ОМС, чего сейчас, к сожалению не наблюдается.

Требуется повсеместное внедрение программ электронного документооборота , автоматизация отрасли в целом.

Порядка 70% медицинской документации, которая ведется сейчас в бумажном виде, можно перевести в электронный. В том числе карты пациентов, направления на диагностику, рецепты и т.д.

Позитивным примером может служить проект единой медицинской информационной системы города Москвы (ЕМИАС). Эффективность ее внедрения говорит о том, что у веб-технологий в медицине и здравоохранении большое будущее.

Как раз в сфере автоматизация операционных процессов при управлении медицинской отраслью и связана работа автора в плане развития ЭС РАМЗЭС 2.0 , что позитивным образом сказывается на работе региональных министерств и департаментов здравоохранения , проекты которых ведет Юрий Алтынов.

К примеру, один из последних — внедрение ОИР (отраслевого информационного ресурса) в Департаменте здравоохранения ЯНАО.

Также у нас есть многолетние проекты с Министерством здравоохранения Московской области и Минздравом Сахалина, по которым мы активно продолжаем работать.

Нам хотелось бы услышать ваше мнение — как вы относитесь к современной модели финансирования здравоохранения в России? Считаете ли ее полностью работающей или она требует пересмотра, а может быть «раньше было лучше»? Поделись с нами в комментариях. И, конечно, задавайте вопросы — мы всегда рады на них ответить.

РАМЗЭС 2.0

Разумное финансовое планирование

Хотите узнать больше о РАМЗЭС 2.0 или заказать демонстрацию?

Оставляйте свои контактные данные в форме ниже и мы вам перезвоним:

• #автоматизация
• #госучреждения
• #медицинское страхование
• #обязательное медицинское страхование
• #бюджетные субсидии
• #система здравоохранения

Источник: www.klerk.ru