Проблемы организации юридического бизнеса

Рынок юридических услуг успешно развивался в России с 1998 года. На сегодняшний день спрос превышает предложение. При этом сохраняется тенденция роста популярности юридически «культурного» разрешения споров как между гражданами, так и между предприятиями.

Стоит отметить, что наряду со спросом на юридические услуги имеются и свои проблемы. Так, в России появляется все больше и больше иностранных компаний, которые «воруют» клиентов у их российских коллег. Эти компании отличаются мощной инфраструктурой, большим опытом, серьезными инвестиционными возможностями для захвата рынка.

Дело усугубляется и тем, что каждый год усложняются условия ведения юридических сделок и операций, изменяется законодательство, что заставляет крупные предприятия обращаться только в серьезные юридические структуры. Обращаются они по самым разным вопросам и для защиты своих интересов в суде.

Как результат, все больше пропадает нужда в отдельных консультантах, которые не могут удовлетворить потребность клиента в полной мере. На смену им приходят фирмы, оказывающие полный спектр стандартных услуг. Другие российские компании выбирают иной путь — создают мощные бренды в сфере юридического бизнеса по узконаправленным сегментам.

Разбор юридического бизнеса. Видео 2/12 Основные проблемы юрбизнеса. Почему нет продаж и клиентов?

Еще одним способом повышения конкурентоспособности стало объединение в профессиональные сообщества — коллегии, например, Адвокат в СПб, которые включают специалистов разных профилей и потому могут решить сложные вопросы клиентов в различных областях права.

Подобные меры позволяют найти свои преимущества и, как следствие, конкурировать с западными компаниями.

Еще одной тенденцией современного российского юридического бизнеса является проникновение его в сеть Интернет. Здесь можно было бы отметить, что за последние несколько лет российское законодательство изменилось так, что вопросы интернета могут составить отдельную и востребованную отрасль права.

Но сейчас мы говорим о другом — об использовании интернет-технологий в целях ведения самого юридического бизнеса. Здесь наши компании, как правило, тоже находятся позади их иностранных конкурентов.

К примеру, уже очевидно, что необходимо иметь представительство во всемирной сети, чтобы получить клиентов через сайт. Однако до последних пор далее, чем просто создание сайта ничего не предпринималось. Потому до сайт чаще остается инструментом престижа компании, но не инструментом привлечения новых или обеспечения лояльности «старых» клиентов.

Хотя нужно отметить, что примеры изменений есть. Так, часть владельцев юридических сайтов устраивают на сайтах онлайн – консультации, за счет чего дается множество бесплатных советов, организуют тематические рассылки. Впрочем, как показывает практика, приток клиентов на услуги того же адвоката такое консультирование обеспечивает минимальный. А потому эффект по отношению к затратам остается сомнительным.

Более прагматичным является использование прямой интернет- рекламы для привлечения целевых клиентов. Среди направлений такой рекламы стоит назвать:

— поисковое продвижение в Яндексе или Гугле по коммерческим запросам, типа, «услуги адвоката» или «помощь в суде»;

— контекстная реклама на поисковиках (те же Яндекс и Гугл), а также в других системах (например, Бегун) и в соцсетях, когда рекламные объявления показываются пользователям интернет в контексте их интересов;

— реклама на тематических каталогах, порталах, а также досках объявлений.

Здесь, правда, стоит отметить, что любая, так называемая «целевая» реклама кроме целевых клиентов дает еще и нецелевых: тех же интернет-маркетологов, предлагающих свои услуги юридическим конторам; студентов, ищущих места на практику; людей, желающих получить бесплатную исчерпывающую консультацию и т.п.

Благодаря интернету возникает и еще одна, неожиданная, проблема. Это — появление автоматических сервисов и интернет-роботов, заменяющих собой юридических консультантов и адвокатов. Так, несколько месяцев назад СМИ много писали роботе-адвокате DoNotPay, который был создан студентом стэндфорского университета и который уже широко используется потребителями для решения весьма востребованных задач (см. ниже видео о том, как работает робот).

Таких, как составление претензий в случаях задержки авиарейсов, составление документов для оспаривания штрафов и т.п. Очевидно, что подобная автоматизация может проникать довольно широко в сферы юридического бизнеса, повышая конкуренцию на рынке юридических услуг.

Что включает в себя услуга юридического сопровождения бизнеса
	В правовом государстве, каким является практически любая современная страна, верховенствует закон. Из этого следует, что вся коммерческая деятельность в таких странах регулируется именно зако . Читать полностью

Почему компаниям выгодно заказывать бухгалтерское обслуживание
	Ведение бухучёта, подготовка и сдача отчётностей – всё это неотъемлемая часть бизнес-процесса любого юридического лица. Даже небольшим организациям и индивидуальным предпринимателя . Читать полностью

Бизнес и коммерческая недвижимость в Испании
	Те наши предприниматели, которые уже добились некоторого успеха на Родине, зачастую задумываются о возможности переезда и начала бизнеса в какой-то европейской стране. Причины могут быть разные, мы . Читать полностью

Плюсы российского производителя двухвальных бетоносмесителей
	Сомнительным преимуществом двухвальных бетоносмесителей из Китая для бизнеса является его цена. Повсеместно возникают ситуации, когда есть необходимость в двухвальных бетоносмесителях для производс . Читать полностью

Опубликовать свою статью можно из личного кабинета фирмы.
Зарегистрироваться и получить личный кабинет — здесь.

Начните ввод города и нажмите «Поиск»:
Поиск

Источник: elport.ru

Проблемы развития российского юридического бизнеса: взгляд одного юриста

Структурирование отношений внутри юридической компании.

Итак, выбор формы ведения юридического бизнеса сделан – адвокатское образование или коммерческая организация.

Следующий шаг – это структурирование внутренних отношений бизнеса, которые будут одинаковы как для одной, так и для другой формы. Что здесь имеется в виду? Четкие ответы на следующие вопросы: «Как распределяются права и обязанности внутри компании по вертикали и по горизонтали?», «Как построено управление компанией?», «Как распределена ответственность?». Кстати, совершенно не важно, в какой форме будет осуществляться бизнес: как адвокатское образование или же как коммерческая организация. Правила структурирования, в общем-то, одинаковы и для той формы, и для другой.

Первый шаг

Создавая свою компанию, юристы очень часто совершают следующую ошибку. Они берут шаблонный устав и просто вставляют туда название фирмы и свои фамилии в качестве учредителей. Казалось бы, мы – юристы, и кому, как не нам, полагается самим создавать основной документ, определяющий задачи нашего бизнеса, способы достижения целей, организацию управления и условия партнерства? Тем не менее, эти уставы похожи друг на друга, как клоны.

На самом деле успешность бизнеса во многом зависит от продуманного устава, отражающего индивидуальность будущей компании, а также замыслов ее учредителей. Причем речь здесь идет, прежде всего, об управлении компанией – вопросах распределения компетенций и ответственности, определения порядка взаимодействия всех участников и т.д. Важны четкие формулировки, а не набор общих фраз.

В действительности смоделировать принципы построения организации и управления юридической компанией не составляет особого труда. И уж тем более не составляет труда для юриста переложить эти принципы на бумагу в качестве юридического документа. Но зато чем более точно эта уникальная модель будет определена в уставе, тем более успешной будет ее реализация.

Модель построения юридического бизнеса, в общем-то, одна: есть клиенты и есть юристы, оказывающие им услуги. Но в каждом конкретном случае эта модель обладает своими специфическими особенностями, которые зависят от индивидуальности тех, кто этот бизнес ведет. Это могут быть национальные особенности или такие черты личной харизмы юристов, ведущих этот бизнес, как лояльность, демократичность или, наоборот деспотичность.

В мои задачи сейчас не входит описание вариаций таких моделей. И я не призываю изобретать велосипед. Скажу только одно: каждый юрист, решивший открыть собственное дело, должен взять за основу общую модель юридического бизнеса и трансформировать ее в ту, которая наиболее ему удобна.

Управление для роста

Что может быть подвергнуто индивидуализации в модели построения юридического бизнеса? Многое. Но в основном, это структура управления, распределение обязанностей и ответственности. Вот об этом и поговорим подробнее.

Структурирование вертикальных и горизонтальных управленческих отношений – один из самых серьезных вопросов при организации юридической компании, и его решение я вижу в следующем.

Обратимся к начальному этапу создания юридической компании. Здесь важно принимать во внимание значимость ее размера. Вряд ли возможно одномоментное создание крупной юридической фирмы путем объединения более двадцати юристов. Обычно начинающие юридические компании создаются двумя – пятью адвокатами (юристами).

При таких масштабах особых проблем с управлением, как правило, не возникает. И они никогда не возникнут, если у этой маленькой юридической компании не будет амбиций роста. Каждый просто будет заниматься юридической практикой и не более того.

Или кто-то один будет постоянно руководить, так как именно он создал компанию, а остальные – приглашенные адвокаты (юристы) – получат рабочее место, за которое будут выплачивать часть своего гонорара. И так будет продолжаться год, два, а то и десять. Такая компания останется на том же уровне, на котором она была при своем создании, даже если увеличится численность ее специалистов и появится штат технического персонала.

Если же у маленькой юридической фирмы есть большие амбиции, то адвокатам с самого начала необходимо учиться управлять компанией. Прежде всего, нужно учиться строить партнерские и командные отношения. Малый численный состав сотрудников на начальном этапе предоставляет прекрасные возможности для такого обучения.

Горизонтальные связи

Возьмем, к примеру, пятерых юристов, решивших организовать юридическую компанию. На начальном этапе говорить о каких-то серьезных, сложных вертикальных управленческих связях особо не приходится. Юристы равны в своем статусе, правах и обязанностях. Единственный нюанс – назначение главного, или управляющего партнера.

Например, в нашем адвокатском бюро мы заложили в уставе правило о том, что управляющий партнер избирается из состава старших партнеров и занимает данный пост в течение двух лет. При этом ни один старший партнер не может быть переизбран на данный пост два раза подряд. Сделали мы это с целью, чтобы в управлении последовательно участвовали все старшие партнеры, чувствуя свою ответственность за общее дело.

Важнейшая задача для юридической компании на данном этапе – научиться строить горизонтальные управленческие отношения. Именно в самом начале учредителям необходимо договориться о распределении секторов ответственности каждого в вопросе ведения той деятельности компании, которая не связана с непосредственным выполнением юридических проектов.

Скажем, один отвечает за работу по привлечению клиентов, потому что он очень общителен, легко заводит знакомства с разными людьми, и ему интересно участвовать в различных мероприятиях для потенциальных клиентов. Другой отвечает за PR, так как он хорошо знаком с рекламным бизнесом. Третий занимается анализом юридического рынка, уровня конкуренции и т.д. В перспективе такое разделение по субъектам и функциональным областям может вылиться в создание отдельных служб. Но опыт, полученный в самом начале, будет бесценным.

То же самое касается распределения юристов с учетом специализации по областям права. Например, один юрист ведет налоговую практику, второй – корпоративную и т.д. Конечно, на начальном этапе, когда в компании всего пять юристов, такая специализация будет условной. Однако в дальнейшем именно она станет основой для создания полноценных юридических практик.

Я уверен, что со временем круг клиентов такой юридической компании непременно расширится. Ведь каждый практикующий юрист знает, что сегодня юридической работы на рынке очень много. И для ее выполнения, особенно на начальном этапе карьеры, не нужно быть исключительно опытным и высококвалифицированным специалистом.

Достаточно быть просто честным, грамотным, толковым и творческим человеком, жаждущим новых знаний. Тогда карьера юриста начнет весьма стремительно развиваться. Именно таких пятерых юристов я себе и представляю, говоря о нашей «виртуальной» юридической компании.

Увеличение объема работы непременно потребует расширения коллектива. Тут возможны два пути. Либо привлекать в компанию новых юристов и делать их равными себе по статусу, либо поднимать свой управленческий уровень, ставя вновь привлеченных сотрудников на уровень исполнителей. Думаю, что второй вариант более предпочтителен.

Сразу же ставить новых сотрудников на равный себе уровень – неоправданно, прежде всего потому, что они еще не знают правил и особенностей внутренней культуры, а также всех тонкостей в отношениях внутри компании. Кроме того, требуется время, чтобы оценить, насколько надежен новый сотрудник, можно ли разделить с ним бизнес и делать его равноправным партнером.

Вертикальные управленческие связи

Таким образом, появляются уже вертикальные управленческие отношения. Небольшое число новых сотрудников, находящихся на низшем уровне, свойственное начальному этапу развития компании, также дает прекрасную возможность для того, чтобы научиться выстраивать отношения «руководитель – подчиненный». В чем же основа такого построения?

Здесь все опять же зависит от приоритетов и целей, выбранных при создании юридической компании. Если у наших гипотетических юристов приоритетом будет просто зарабатывание денег, то основой построения вертикальных управленческих отношений станет определение узкого круга функций и обязанностей для сотрудников нижнего уровня. Причем эти обязанности будут больше технического, секретарского свойства.

Как это обычно происходит в жизни? Когда учредители осознают, что им не хватает времени на одновременное обслуживание клиентов и развитие бизнеса, они набирают молодых юристов. Им поручается та каждодневная, практически невидимая, но, безусловно, необходимая работа, которая отнимает слишком много времени от процесса зарабатывания денег.

В основном это работа секретаря, делопроизводителя, курьера и т.д. Собственно юридическую работу продолжают осуществлять сами учредители. С точки зрения приоритета исключительной финансовой выгоды, такое построение вертикальных отношений может быть эффективно, так как в данном случае учредители оставляют основной заработок себе.

Если же приоритетом является развитие бизнеса, то основным принципом построения вертикальных управленческих отношений будет заинтересованность всех в развитии.

Наши пятеро юристов, по-прежнему являющиеся хозяевами бизнеса, однако ставшие уже старшими партнерами после набора новых сотрудников и усложнения структуры компании, безусловно заинтересованы в таком развитии. Что же касается младших сотрудников, то очевидно, что курьерско-секретарскими обязанностями и мизерной зарплатой мотивировать их вряд ли получится. В следующей статье мы подробнее поговорим о проблеме кадрового набора и оплаты труда. Сейчас же затронем лишь вопрос заинтересованности сотрудников.

Сила единой команды

Мой опыт показывает, что зарплата не является главным фактором мотивации сотрудников. Проиллюстрирую это на следующем примере. Я окончил университет в 1994 году (тогда еще – Ростовский государственный) и сразу же устроился на работу в ростовскую таможню, где в то время еще только создавался юридический отдел. В его состав, кроме меня, входили еще два сотрудника, а обязанности начальника исполняла юрист, которая до образования юридического отдела несколько лет проработала юрисконсультом таможни.

Организация юридического обслуживания бизнеса — как построить работу по эффективной защите интересов бизнес-клиентов (юридических лиц и предпринимателей). Мифы и реальность

Как показало недавнее обсуждение вопросов о преимуществах и недостатках юридического обслуживания компаний штатными юристами и привлекаемыми внешними юристами / адвокатами, многие читатели видят проблему в том, что внешние юристы / адвокаты менее погружены в специфику деятельности обслуживаемой компании, и так же могут болеть, уходить в отпуск, или по иным причинам оставить компанию без юридического сопровождения.

Попробуем разобраться, насколько эти опасения обоснованы, и как можно организовать эффективную и надёжную защиту бизнес-клиентов.

Естественно, я не буду делать глобальных обобщений, а просто и понятно расскажу о том, как организовано юридическое обслуживание бизнеса (юридических лиц и ИП) в коллегии адвокатов «Цитадель» Кемеровской области, и попробую разрушить некоторые мифы, в которые верят некоторые предприниматели.

Миф № 1: Если в компании есть штатный юрист, он справится с любой задачей и внешняя помощь никогда не потребуется.

Первое, что я спрашиваю у руководителей компаний, после того как они сбивчиво и путано расскажут о своих проблемах — есть ли у компании штатный юрист, с которым можно обсудить текущее положение дел на одном языке, и я всегда радуюсь, если на предприятии есть юристы, которых мы рассматриваем как союзников в решении общей задачи.

По моим наблюдениям, общая проблема корпоративных юристов состоит в зашоренности текучкой своей компании и отсутствии бойцовского опыта, поскольку повседневная деятельность большинства крепостных корпоративных юристов заключается в «договорной и претензионной» работе с поставщиками и покупателями, а зачастую они выполняют функции помощников бухгалтера, кадровика или секретаря.

В «мирное время» особых проблем не возникает, и у руководителя появляется иллюзия спокойного благоденствия, и желание, если не сократить юриста, то хотя бы нагрузить его чем-то более полезным для компании, чем изучение новелл законодательства и судебной практики.

Однако, рано или поздно, но в любую компанию могут прийти незваные гости — проверяющие из налоговых или правоохранительных органов, или другие многочисленные контролёры, которые никогда не приносят добрых вестей, а напротив — всегда сообщают о том, что по их мнению, у организации большие проблемы, проверяющим всё уже известно и понятно, и им осталось всего-лишь оформить соответствующие бумаги, которые они тут же и начинают составлять.

К сожалению, абсолютное большинство штатных юристов, как и их руководителей, совершенно не подготовлены к таким ситуациям, и совершают просто огромное количество ошибок, последствия которых потом приходится исправлять «варягам», которых умный руководитель находит в своих контактах, а не слишком дальновидный, по объявлению в интернете, если ему дают 100% гарантии выигрыша любого дела.

Чем впоследствии оборачиваются эти гарантии, мы все конечно знаем, но для многих бизнесменов это становится полной неожиданностью, но к сожалению, часто уже слишком поздно.

Миф № 2: Штатный юрист знает специфику работы компании, а каждому внешнему юристу придётся всё объяснять с самого начала.

Я конечно допускаю, что где-то существуют предприятия, юристы которых глубоко разбираются в производстве чего-то очень сложного и высокотехнологичного, а так же досконально знают все нюансы логистики компании, но пока мне такие не встречались.

В действительности, для решения юридических задач, юристу совсем не обязательно знать все секреты производства — достаточно общего понимания взаимоотношений всех составляющих производственного цикла с точки зрения их отнесения к тому или иному виду правоотношений для определения соответствующей отрасли права и применимых норм законодательства.

На практике, я не могу припомнить случая, чтобы адвокатам нашей коллегии не удалось за пару часов правильно диагностировать проблему, и в кратчайший срок найти вариант её решения, поскольку все адвокаты нашей коллегии имеют большой опыт участия в самых разных делах, а так же возможность использования опыта коллег.

Миф № 3: Штатному юристу можно доверять, а внешние юристы / адвокаты могут «работать на конкурентов».

Когда во время первичного собеседования мне задают вопрос о том, какие гарантии конфиденциальности мы можем предоставить потенциальному клиенту, я конечно рассказываю про законодательные нормы об адвокатской тайне, профессиональную этику, деловую репутацию и т.д. и т.п.,

Однако, потом просто «на пальцах» объясняю руководителю, что у нормального адвоката нет, и не может быть МОТИВАЦИИ «работать на конкурентов», полицию, или другие правоохранительные органы, поскольку деловая репутация адвоката слишком ценна и зарабатывается годами, чтобы в один миг потерять её, засветившись в работе «на два фронта».

А ещё, я иногда вспоминаю, что в своей прошлой жизни, до перехода на светлую сторону, легче всего мне удавалось «раскалывать» и вербовать именно тех, на кого больше всего надеются руководители компаний — юристов и главбухов, и тому есть объективные предпосылки, но мало кто может это понять, до поры до времени.

Миф № 4: Штатный юрист меня никогда не бросит, а внешний сбежит если у предприятия возникнут проблемы.

Если вы дочитали статью до этого места, то вам наверняка уже понятно, что к помощи внешних юристов и/или адвокатов, в зависимости от ситуации и её понимания руководителем, как раз и обращаются в первую очередь тогда, когда у организации начинаются проблемы, и у собственников бизнеса появляется понимание, что штатными средствами эту проблему не решить.

Разница в уровне подготовки и эффективности «боевой» работы штатных юристов и приглашенных для помощи в сложной ситуации профессионалов, примерно такая же как между дворовым ополчением и штурмовой группой армейского спецназа.

Адвокаты нашей коллегии даже в самых сложных и напряженных ситуациях, никогда не бросают своих доверителей и до конца отстаивают их права и законные интересы.

Миф № 5: Внешний юрист или адвокат обходится дороже крепостного юриста.

Помимо того, что за адвокатов не нужно платить никаких налогов, а расходы на юридическую помощь можно включить в состав затрат компании, уменьшающих налоговую базу, есть и другие плюсы — адвокату обычно не нужно оборудовать рабочее место в офисе компании, и вообще, обычно адвокаты себя всем обеспечивают сами.

Кроме того, в нашей коллегии, при заключении соглашений с бизнес-клиентами, мы всегда включаем в него не менее двух, а часто и более адвокатов, а так же предусматриваем возможность привлечения к участию в защите доверителя и других адвокатов коллегии, и даже иных внешних специалистов, по согласованию с доверителем, без дополнительных расходов для него.

Естественно, стоимость абонентского обслуживания зависит от объёма задач, которые необходимо решить, и может варьироваться от минимальных 20 тысяч рублей в месяц до гораздо больших значений, но всегда соразмерна значимости той проблемы, ради решения которой и приглашают настоящих профессионалов высокого класса.

При заключении договора о юридическом сопровождении деятельности компании, мы обязательно объясняем доверителю и сами прекрасно понимаем, что наше сотрудничество имеет временный характер, и что после нормализации ситуации, договор будет расторгнут, и мы расстанемся добрыми друзьями.

Тем не менее, в нашей практике уже были, и наверняка ещё будут, случаи повторных обращений, и с такими клиентами нам всегда приятно работать.

Источник: pravorub.ru