Проблемы сотрудников в малом бизнесе

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

Основная проблема товарного учета в малом бизнесе

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

5 типов сотрудников, которых нельзя нанимать / Александр Высоцкий 16+

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы.

На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.
4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Источник: www.ippnou.ru

Как остановить утечку персонала

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства. Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации.

Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей? Страдает качество Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала.

Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”. По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! «Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки , в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Диагностика проблемы Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства.

К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Подсчет уровня текучести персонала Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год.

Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации. Ошибки в управлении персоналом как источник проблем Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу.

Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом. Безразличие руководства Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства.

Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах.

А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает». Условия труда Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д. Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”.

И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель.

Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля». Отсутствие перспектив. К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности.

То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу.

Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…». Рабочая обстановка Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”.

Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”». Ошибки стратегии подбора персонала Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию.

В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого.

Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей.

Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника. Как изменить ситуацию При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
– разработки системы отбора и адаптации персонала;
– разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
– создания системы наставничества для новичков;
– создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
– проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
– разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
– проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
– выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
– разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
– определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
– принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
– качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
– заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.

• текучка кадров
• финансовый кризис
• управление персоналом

Источник: www.klerk.ru

Специфика кадровой политики в малом предпринимательстве

В данной статье рассмотрены вопросы совершенствования кадровой политики на предприятиях малого бизнеса. Автором проведен сравнительный анализ терминологической базы. Обоснованы практические рекомендации по развитию управления персоналом на малых предприятиях

Ключевые слова

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, МАЛОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, ОПЛАТА ТРУДА

Текст научной работы

В современном мире понятие «кадровая политика предприятия» существенно расширилось. Для полного понимания данного термина необходимо рассмотреть различные научные подходы к данной проблеме.

А.Я. Кибанов отмечает, что «кадровая политика организации — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом» [11].

К.И. Кабушкин полагает, что сущность кадровой политики заключается в «подготовке кадров, их подборе, расстановке, использовании, переподготовки, воспитании, организации творческого роста, создании кадрового резерва, планировании движения кадров, их переаттестации»[10].

Другие исследователи понимают под кадровой политикой «систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми деловыми качествами и увязанных с целями функционирования и развития организации»[12].

На основании обобщения и анализа вышеперечисленных понятий можно сделать вывод, что кадровая политика предприятия представляет собой определенные правила и принципы, которые регламентируют взаимоотношения персонала организации. Одной из основных целей кадровой политики предприятия является формирование стратегической линии поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития организации. В зависимости от принципов построения стратегии предприятия разрабатываются методы и технологии управления персоналом.

Ценность кадровой политики заключается в том, что посредством ее на предприятии формируется конкурентоспособный трудовой потенциал, который способствует развитию предприятия и достижению целей.

В последнее время наблюдается активное развитие малого предпринимательства.[5] Это обусловлено тем, что малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании.[1]

Также в настоящее время отмечается тенденция, при которой квалифицированные специалисты стремятся работать не только на крупных предприятиях, как это было ранее, а на предприятиях малого бизнеса. На наш взгляд, это связано с особенностями кадровой политики на малых предприятиях.

Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления.[4] Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.

Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации.[7]

Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью.

Перечислим основные инструментыматериального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся:

• заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;
• поощрения в виде премий, надбавок;
• предоставление дополнительных выходных дней за счет предприятия;
• социальный пакт сотрудников;
• помощь предприятия в оформлении ипотеки, кредита и др. [9].

Помимо этого, руководство малых предприятий часто применяет различные нематериальные методы стимулирования персонала: оптимизирует условия труда, способствует созданию благоприятного климата в коллективе, предоставляет сотрудникам определенную свободу действий, внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, совместное времяпрепровождение.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя: благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая политика на малом предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность фирмы, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, теснейшим образом связана с наличием на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов. Для этого руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен обладать навыками привлечения высококвалифицированных кандидатов. Целесообразно соблюдать следующие правила:

• чаще привлекать кандидатов на более высокую должность из числа сотрудников фирмы;
• применять, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Развитие и обучение персонала также является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности малого предприятия. Инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных процессов.

Развитие кадров должно быть одной из важнейших задач на малом предприятии. Для успешного развития персонала необходимо соблюдать следующие условия:

• поддержка наиболее способных к обучению сотрудников;
• распространение и интеграция знаний и передового опыта;
• адаптация и, при необходимости, обучение новичков;
• осознание управленческим персоналом степени значимости кадровой политики и стремление к снижению уровня текучести кадров.

Что касается системы оплаты труда, то руководство малого предприятия само выбирает форму, систему и величину оплаты труда своих сотрудников, а также все виды дополнительных выплат: надбавки, премии, повышенные командировочные средства, дивиденды по акциям и т.д. на основе законодательства.

Цель рациональной организации оплаты труда заключается в обеспечении соответствия между ее величиной и трудовым вкладом сотрудника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления[8].

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель, даже в условиях малого бизнеса, получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Управление человеческими ресурсами как сферы профессиональной деятельности

1. Биккулова Л.И.

Расчеты по оплате труда

1. Шораева З.Р.
2. Кулиш Н.В.

Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала

1. Лисунов С.А.

Анализ использования трудовых ресурсов (на примере филиала ВГТРК/ГТРК «Югория»)

1. Харисова Е.В.

Единое информационное пространство как один из способов государственной поддержки малого бизнеса в Российской Федерации

1. Зеленина Д.В.

Список литературы

1. Аверин А.В., Рязанов А.А. Совершенствование механизмов государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства московской агломерации//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 1-1. С. 24-31.
2. Алексеев А. Н. Анализ технико-экономической структуры отраслей промышленности (на примере машиностроения) // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2012. № 1. С. 40-47.
3. Алексеев А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития// Вестник АКСОР. 2014. № 4. С. 190-193.
4. Алексеев А.Н. Управление системой развития малого и среднего предпринимательства: зарубежный опыт/В сборнике: Управление в социальных и экономических системах Материалы международной научно-практической конференции.под редакцией Ю.С. Руденко, Р.М. Кубовой, М.А. Зайцева. 2015. С. 8-15.
5. Алексеев А.Н., Батулкин Д.С. Малый и средний бизнес в условиях инновационной экономики: основные трудности и направления поддержки// Транспортное дело России. 2015. № 1. С. 39 — 41.
6. Алексеев А.Н., Сыроватко И.В. Развитие предпринимательских структур на основе франчайзинга// В мире научных открытий. 2012. № 10.2 (34). С. 22-33.
7. Алямкина Е.А., Рибокене Е.В., Алексашина Е.В. Возможности обеспечения трудовыми ресурсами прибрежной зоны арктического региона/ Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон материалы XI Международной научной конференции. 2015. С. 40-44.
8. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: Проспект, Велби, 2008
9. Герасимов Б.И., Денисова А.Л. Основы коммерческой деятельности. — М., «Форум», 2010
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник. 7-е изд., стер. — Минск: Новое знание, 2007. 408 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь. — М.: ИНФРА-М, 1998.
12. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб.пособие. 3-е изд., пераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2007. — 416 с.

Цитировать

Лапшенкова, И.Р. Специфика кадровой политики в малом предпринимательстве / И.Р. Лапшенкова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 42. — С. 122-126. — URL: https://novainfo.ru/article/4840 (дата обращения: 31.05.2023).

Поделиться

Настоящий ресурс содержит материалы 16+

Источник: novainfo.ru