Проблемы в организации бизнес ремонт

Toggle navigation

Ремонт в регионах

1. Главная
2. Статьи
3. Организация ремонта
4. Проблемы ремонта квартиры

Ремонт квартир проблемы и трудности

Для заказчика ремонт это новое и проблемное дело. Для уяснения этого процесса надо разбить его на этапы и от проблем перейти к задачам.

Есть у человека квартира. Идет в этой квартире обычная семейная жизнь. А однажды наступает момент, когда и хочется, и надо сделать ремонт этой квартиры. Зарабатываются или делаются деньги, часть или какая-то часть этой суммы откладывается на ремонт.

Как мы подразумеваем ремонт квартиры? Чаще всего мы видим уже конечный результат всей работы: новые полы, обои, сантехнику, мебель, освещение и т.д. Как бы наступает ясность желаемого, приходит «видение», VISION .

Что же, казалось бы, нам уже все ясно, пора приступать к ремонту.

Для чистоты проблемы лучше взять новостройку: квартира пустая, не надо ни куда, ни кому переезжать, укутывать и закрывать мебель и т.д.

Бизнес-семинар Дробление бизнеса: правовые проблемы, защита от претензий налоговых органов — ФинКонт

Далее происходит подбор материалов и оборудования квартиры, примерно делается предстоящий расчет по деньгам и остается дело за малым. Надо же кого-то нанять, пригласить, договориться и т.д. Т.е. идет поиск исполнителей наших замыслов.

Все происходит как обычно при найме на работу. Но уже не обычно для нас, ведь мы уже начинаем выполнять новые функции, выступая в роли работодателя, ищем строителей, а они, предлагая на продажу свой труд, ищут нас.

С материалами и оборудованием для ремонта квартиры вроде бы все ясно, даже если и будут какие либо изменения по ходу ремонта, то все это есть или в магазине, или на строительном рынке.

Главная особенность, касающаяся материалов или оборудования, что это уже готовые, законченные продукты стройиндустрии, выставленные на рынок.

А вот с прорабом и его бригадой особый случай.

Они продают не просто свой труд. Это не рабочие у конвейера. Это люди, продающие услуги, т.е. то, что нельзя ни увидеть, ни пощупать до того как это будет сделано и за это уже надо будет платить. Да в современной жизни уже под 90% всей экономики приходится на услуги. И этот колоссальный рост произошел на наших глазах. А мы еще психологически, как клиенты, остались в товарной экономике. (Хотя услуга тоже товар, только очень специфический.)

А как происходит рыночный обмен в товарной экономике? Помните про стулья и деньги? Да, сначала мы выбираем, смотрим, проверяем, платим, а затем мы сами или с помощью продавца с полки, витрины, склада получаем ГОТОВЫЙ товар.

А в услугах по ремонту квартиры? Пытаемся выбирать и смотреть, ездим по объектам. Проверяем рекомендации. А дальше? А дальше, выбрав прораба или бригаду, привычно платим в ожидании получить тоже ГОТОВЫЙ товар.

А что получается и что мы получаем? А получаем мы ПРОЦЕСС. Который еще надо организовать. Если мы заказываем услуги по ремонту квартиры в крупной фирме и за хорошие деньги, то организацией занимается сама компания и результатом в подавляющем большинстве будем довольны (исключения возможны всегда, в том числе и по обоюдным причинам), если же наш выбор – это частная, небольшая бригадка с прорабом, то результат не всегда прогнозируем даже самой этой бригадой, не смотря на наши надежды и веру в «ближнего». И здесь организаторская работа в большей степени зависит от нас – Заказчиков.

2 проблемы -одно решение для любой бизнес идеи Смотри сейчас

В случае возможных проблем фирма может брак или исправить за свой счет, в том числе и сделать ремонт соседям снизу, либо выплатить компенсацию. С фирмой это является в подавляющем большинстве случаев не проблемой, а задачей.

(Проблема – это, опираясь на знания еще древних греков, объективно возникающая в процессе ремонта преграда или комплекс вопросов, решение которых представляет существенные трудности.

Задача – это, согласно С.И. Ожегову, то, что требует исполнения.)

Главное и существенное отличие этих понятий в том, что проблема или не разрешается, оставаясь и дальше проблемой, или представляет существенные трудности и финансовые и моральные для ее разрешения. А задача имеет решение и ответ в конце учебника.

Итак для нас, неискушенных заказчиков, которые и слово то Заказчик и тем более про самого себя увидели только в Договоре подряда (это если такой договор заключался) ремонт квартиры вообще и в частности является большой и разносторонней проблемой. А кроме того еще и финансовой дырой, и большим стрессом. А как это будет? А что я получу за свои деньги? И многие другие вопросы и мысли постоянно будоражат голову человека вдруг ставшего Заказчиком.

А у прораба и бригады уже свои мысли. Срабатывает психология профессии – сколько денег и за какое время можно получить с этого Заказчика за свою работу? Для них ремонт квартиры не является стрессом, для прораба или бригады это обычная рабочая обстановка, в которой они провели уже достаточно долго, чтобы огрубеть и заматереть в различных коллизиях, проблемах и задачах. Это для заказчика ремонт и стресс, и проблема, и задача и многое другое.

Можно выделить различные основания для классификации целей участников ремонта Заказчика и Подрядчика. Но для примера лучше взять «грабли». Конечно же, в переносном смысле. Сколько уже кругом информации про ремонт квартиры, а у многих заказчиков в углах новой квартиры припасены старые «грабли», которые повторяются не изо дня в день, а из века в век.

Основные проблемы при заказе ремонта

Наиболее устойчивые и распространенные «грабли» и бомбы замедленного действия, применяемые заказчиками по отношению самим к себе:

• Пренебрежение проектом (а зачем? Вот здесь надо так, а тут так! А это так у заказчика свое, у прораба тоже свое и у рабочего тоже свое. А в результате как в колхозе ничье!)
• Отсутствие письменного договора , договор на словах (которые забываются, а потом трактуются каждой стороной все больше и больше в свою сторону и переводя ремонт в непрерывный процесс выяснения отношений)
• Отсутствие сметы на бумаге (ну или смета на одной страничке или как максимум листочке). А потом постоянное открытие вновь необходимых затрат на одно, другое, третье.
• И деньги вперед! Ну, прямо последнее время беда какая то или наоборот? Заказчик стал цивилизованный. Хорошо зарабатывает. На работе у него благоприятная атмосфера и хорошая служба безопасности. Можно доверять партнерам.

А на стройке это все выглядит как моральный кодекс строителя коммунизма в период первоначального накопления капитала! Ведь известно же, сколько выдерживает Боливар! Как говорится, кто может деньги дать тот может деньги взять?

Можно полностью согласиться с предоплатами и авансами при работе с фирмами и проверенными бригадами. (Проверенными во время ремонтов квартир у друзей и знакомых и ставших уже партнерами). Фирмы очень стараются сохранить репутацию и для них стоимость ремонта квартиры гораздо дешевле стоимости хорошей репутации.

Отсев недобросовестных Подрядчиков с юридическим лицом происходит очень жестко. В среде профессионалов главное и прибыль и репутация. Причем с ужесточением конкуренции репутация приобретает все большее и большее значение. И прибыль все больше и больше зависит от репутации.

На рынке ремонтно-строительных услуг имеются две крайности в оплате работ.

Или почти все деньги в конце работ или почти все в начале. Чаще всего работа строится, когда почти все деньги отданы в середине работ, когда заказчик несколько успокаивается. А там уже у бригад возникают препятствия непреодолимой силы к нормальному и качественному завершению работ. И здесь ни как или очень редко срабатывает пословица «деньги дать – деньги взять».

А вот в неорганизованной массе недорогих бригадок, занимающихся ремонтом квартир как видом предпринимательской деятельности с целью получения прибыли чаще всего незаконно, легко меняющих номера мобильных телефонов и даже адреса уже немного другие взгляды на ремонт квартиры. В этой среде, среде начинающих или новых бригад, которые еще только думают, что может и станут фирмами, «если пойдет», на первом месте ДЕНЬГИ.
Репутация и рекомендации, конечно же, нужны, но от отрицательных отзывов очень легко уйти к новому доверчивому заказчику. А без денег ни куда. Пока нет хороших рекомендаций и денег то мало платят, а если и заплатят хорошо, то не часто. И всей прибыли то и хватает на поддержание имиджа и то с трудом.

Поэтому здесь как в песне «…за ценой не постоим…». Организацией ремонта квартиры в таких взаимоотношениях заказчику надо очень плотно заниматься самому. Главное тут сохранить козыри как можно дольше до конца этого процесса. А главные козыри здесь это ДЕНЬГИ. Конечно, если искать бригаду согласную получить всю сумму за ремонт по окончании работ, то к ремонту можно и не приступить ни когда.

Ну а если такая бригада нашлась, то это уже БРИГАДА с большой буквы и шутить придирками даже и к низкому качеству она не позволит! Если работа строилась с «граблями», то денег, как правило, заказчик уже обратно не получает.

В качестве вывода:

Для заказчика ремонт это новое и проблемное дело. Для уяснения этого процесса надо разбить его на этапы и от проблем перейти к задачам. Изучить предстоящий вид деятельности и наметить план. И не искать «грабли», не изобретать велосипед, а следовать устоявшимся

ПОЭТАПНАЯ ОПЛАТА РАБОТ.

При такой последовательности можно успешно работать и делать дорогой ремонт без всяких проблем квартиры как с крупной фирмой, так и сэкономить с недавно организовавшейся бригадой.

Источник: www.masterovoi.ru

Опыт проекта по оптимизации ремонтов

В статье представлен опыт реорганизации и оптимизации процессов ТОиР на крупном промышленном предприятии с целью повышения эффективности ремонтов за счёт внедрения передовых бизнес-процессов управления ремонтами и их автоматизации.

В данной статье автор делится своим опытом реорганизации и оптимизации процессов ТОиР на крупном промышленном предприятии, где численность сотрудников составляет около 5000 человек, из них около 1200 человек состоят в ремонтной службе. Большинство работ по ТОиР выполняется собственными силами (хозспособ). В службу входит отдел планирования и организации ремонтов в составе 12 человек, в отделе 7 планировщиков, 2 специалиста по НСИ и инженер по надёжности. Такая организационная структура и такое количество персонала в отделе планирования ремонта сформированы автором исходя из целей, поставленных перед ним руководством предприятия.

Основная цель проекта была сформулирована следующим образом — повысить эффективность ремонтов за счёт внедрения передовых бизнес-процессов управления ремонтами и их автоматизации.

Для достижения целей автор использовал стандартный западный (он же мировой, он же «лучшие практики») подход в части оперативного планирования и управления ремонтами, состоящий из 5 шагов (рис. 1).

По опыту автора, этот подход наиболее полно охватывает все процессы ТОиР. Данные процессы не охватывают процессы годового планирования и бюджетирования ТОиР, также есть некоторая специфика в подготовке и проведении остановочных ремонтов, хотя она и может быть описана этими же пятью шагами. Эти процессы тоже были усовершенствованы в ходе проекта.

Рассмотрим каждый из этих шагов и поговорим о практических трудностях в их реализации.

1. Инициация работы

При кажущейся простоте этот шаг достаточно трудно реализовать. Исторически такие перечни (заявки на работы) каждый механик ведёт в своей голове, в лучшем случае — в своей записной книжке, и документально они фиксируются либо непосредственно перед выполнением работы, либо по факту её выполнения.

За три года работы на проекте так и не удалось приучить технических специалистов цехов формировать заявки на ремонт. Раньше они напрямую звонили в ремонтный цех и договаривались с исполнителем, и никакого централизованного учёта заявок на ремонт не было.

Многие механики боятся формировать заявки, поскольку это фактически дефект оборудования, и в журналы обходов оборудования заносят уже устранённые замечания, что не позволяет видеть общую потребность в работах. В практике неоднократно были случаи, когда при формально запущенной системе учёта заявок на работы по цеху практически нет открытых заявок. Но когда принимается решение об остановке цеха в ремонт, внезапно рождается многостраничная ведомость дефектов, которые раньше нигде не фигурировали. Без ведения централизованного перечня заявок на ремонт планировщики не могут заранее планировать работы, и система планирования не работает. Для реализации этого шага оптимально использовать АСУ ТОиР, хотя возможно ведение заявок и в Excel (автор использовал именно его, и это не являлось большим неудобством).

2. Планирование работ

Центральный шаг всей системы планирования ремонтов. В сложившейся российской практике работы планирует ИТР ремонтного цеха, так как ему их и делать. В силу разных причин он делает это плохо, не будем сейчас останавливаться на этом подробно, уже придумано решение: планированием должен заниматься выделенный человек — планировщик.

В западной теории планировщик — человек, по квалификации превосходящий ИТР ремонтного цеха, например, бывший бригадир, который в силу возраста не может больше работать руками, но имеет большой опыт, который он и передаёт рабочим в виде спланированных наряд-заданий. Практика, конечно, намного печальнее.

Найти опытного квалифицированного планировщика со стороны практически невозможно, а из собственных ИТР ремонтной службы подходят для этой работы не все, и далеко не все соглашаются этим заниматься. Планировщик в России не имеет понятной карьерной лестницы, не встроен в иерархию внутри компании, плюс есть вопросы по уровню оплаты труда.

Поэтому люди совершенно справедливо опасаются переходить на эту должность. По опыту автора, формирование планировочного отдела занимает около года. На формирование и согласование штатного расписания, должностных инструкций и фактического набора уходит 3—4 месяца, и дальше штат в 12 человек заполняется ещё 6—7 месяцев.

Примерно половина сотрудников была со стороны, а другая половина — сотрудники предприятия. Российская специфика проявляется в том, что хотя у нас и нет хороших планировщиков, у нас есть хорошие советские наработки по нормативам, а потому есть стойкое заблуждение, что планировщик — это простая работа, так как у него на всё есть норматив! Автор сталкивался с убеждением руководства, что шаг «планирование» выполняют сметчики, а планировщики не нужны, что, конечно, совершенно не так. Это очень вредное и опасное заблуждение, к сожалению, широко распространённое среди руководителей российских компаний. «Мы разработаем нормативы, будем делать на все работы сметы, и все работы будут спланированы!» Нет ничего дальше от реальности. По мнению автора, смета не заменяет спланированный заказ-наряд, и тема трудностей разработки качественных нормативов на ремонт, сметы и особенностей их применения требует отдельной статьи.

На этапе планирования планировщик должен проверять доступные ТМЦ, резервировать их под заказ, а в случае отсутствия ТМЦ — делать заявку на закупку. Это требует некоторых изменений сложившихся закупочных процедур, и на практике достаточно сложно передать функцию планирования и подачи заявок на ТМЦ от цехов планировщикам. Перейти на полноценную ответственность планировщиков за подготовку ремонтов и передать им функцию планирования и заказа материалов за время проекта не удалось.

3. Составление графиков

В практике автора, на удивление, это был самый хорошо реализованный шаг. При кажущейся и фактической сложности мы действительно делали балансировку ресурсов и недельные графики на 800 человек (рабочих) ремонтного персонала.

В качестве инструмента использовался Excel, не проводилась балансировка по операциям и квалификациям, только по заказам в целом (но заказы были достаточно детальны, только на конкретную единицу оборудования). Рассматривался вопрос использования автоматизированных способов проведения балансировки ресурсов, но, по мнению автора, эта задача крайне сложна для автоматизации, и большинство предприятий пока не готово к внедрению такой практики, хотя западные практики и западные вендоры предлагают большое количество инструментов для этого. Также автор отмечает, что в российской практике понятия «планирование» и «составление графика», как правило, не разделяются, и слово используется одно — планирование. Так, планировщики долго пытались вместо планирования работ (шаг 2) сразу делать шаг 3 (составление графика), искренне не понимая различия. Автор смог добиться понимания этого различия и целевого процесса примерно за год.

В идеальной картине планировщики должны отслеживать наличие ТМЦ и их поступление в АСУ ТОиР и самостоятельно переводить заказ-наряды из статуса «ожидает материалов» в статус «готов к включению в график». В описываемом проекте, поскольку АСУ ТОиР ещё не была внедрена, это было реализовано ограниченно, планировщики узнавали ситуацию по материалам у механиков и переводили статусы заказов в Excel.

4. Выполнение работ

Повышение эффективности работы ремонтного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РЕМОНТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ / REPAIR FACILITY / РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОТРАСЛИ / INDUSTRY RESTRUCTURING / МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА / EMPLOYEE MOTIVATION / РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА / PRODUCTION REORGANIZATION / ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ И РЕМОНТ ОБОРУДОВАНИЯ / EQUIPMENT MAINTENANCE AND REPAIR

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чемезов Александр Владимирович, Шамарова Наталия Андреевна, Яхина Елена Равильевна

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Чемезов Александр Владимирович, Шамарова Наталия Андреевна, Яхина Елена Равильевна

Мероприятия по повышению эффективности работы ремонтного предприятия

Использование механизма аутсорсинга для повышения эффективности ремонта и технического обслуживания на металлургическом предприятии

Предложение по внедрению на предприятии Концепции технического обслуживания и ремонта горнотранспортной техники и оборудования

К вопросу эффективности аутсорсинга ремонтных работ на промышленном предприятии
Исследование рынка контейнерных перевозок с учетом расширения номенклатуры перевозимых грузов
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

IMPROVEMENT OF REPAIR FACILITY EFFICIENCY

In the article the system of the organisation of overhaul plant operating, which is organized on the basis of a maintenance department of a large industrial enterprise under the conditions of the Far North region, is considered. The problems in organizing the operation of a new overhaul plant and ways to solve them related to motivation of the repair personnel and efficiency increase of industrial-economic activities of the enterprise are stated. Change of existing structure of the organisation and functioning of activity of the overhaul plant is offered by allocating production units into separate subsidiaries. The phased solution of the objective is disclosed.

The necessity of centralization of core functions in enterprise management and the creation of the management company on the basis of enterprise management with the transfer of non-core activities into its structure is proved. It is proved that the introduction of the proposed activities increases the level of maintenance of the equipment, improves the repair restoration work technology and consequently reduces maintenance costs of fixed assets of the customer.

Текст научной работы на тему «Повышение эффективности работы ремонтного предприятия»

2010 2011 2012 2013 2014

Рис. 13. Количество погруженных тонн с мукой на ВСЖД

Установлено, что изменение погрузки по всем грузам, представленным в гистограммах, на рис. 6-13, имеет нисходящую последовательность. Так, объемы погрузки вагонов сборными грузами с 2010 по 2014 год снизились на 43 %, металлолома — на 23 %, муки — на 26 %.

Значительное падение объемов перевозимых грузов по указанным позициям номенклатуры характеризуется переходом на автомобильный транспорт и на перевозку грузов в контейнерах.

Все это позволяет сделать вывод, что контейнерные перевозки становятся более конкурентоспособными на транспортном рынке. При этом воз-

никает реальная возможность создания конкурирующих с ОАО «РЖД» организаций на данном направлении.

1. Об утверждении правил перевозок железнодорожным транспортом грузов в универсальных контейнерах : приказ М-ва путей сообщ. Рос. Федерации № 30 от 18.06.2003 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2003. № 2р.

2. Технические условия размещения и крепления грузов в вагонах и контейнерах : утв. МПС России от 27 мая 2003 г. № ЦМ-943 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2003. № 2р.

3. Акулиничев В.М., Кудрявцев В.А., Корешков А.Н. Математические методы в эксплуатации железных дорог. М. : Транспорт, 1982. 223 с.

4. Оленцевич В.А., Гозбенко В.Е., Котельников С.С. Анализ неравномерности отцепленных вагонов с коммерческими неисправностми по российским железным дорогам // Труды Брат. гос. ун-та. Сер.: Естественные и инженерные науки. 2013. Т. 1. С. 168-174.

5. Гозбенко В.Е., Оленцевич В.А. Повышение безопасности работы железнодорожной транспортной системы на основе автоматизации технологии размещения и крепления груза в вагоне // Изв. Транссиба. 2013. № 1 (13). С. 110-116.

УДК 658.58 Чемезов Александр Владимирович,

Шамарова Наталия Андреевна,

Яхина Елена Равильевна,

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ РЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

A. V. Chemezov, N. A. Shamarova, E. R. Yakhina IMPROVEMENT OF REPAIR FACILITY EFFICIENCY

Ключевые слова: ремонтное предприятие, реструктуризация отрасли, мотивация персонала, реорганизация производства, техническое обслуживание и ремонт оборудования.

Abstract. In the article the system of the organisation of overhaul plant operating, which is organized on the basis of a maintenance department of a large industrial enterprise under the conditions of the Far North region, is considered. The problems in organizing the operation of a new overhaul plant and ways to solve them related to motivation of the repair personnel and efficiency increase of industrial-economic activities of the enterprise are stated. Change of existing structure of the organisation and functioning of activity of the overhaul plant is offered by allocating production units into separate subsidiaries. The phased solution of the objective is disclosed.

The necessity of centralization of core functions in enterprise management and the creation of the management company on the basis of enterprise management with the transfer of non-core activities into its structure is proved. It is proved that the introduction of the proposed activities increases the level of maintenance of the equipment, improves the repair restoration work technology and consequently reduces maintenance costs of fixed assets of the customer.

Keywords: repair facility, industry restructuring, employee motivation, production reorganization, equipment maintenance and

Современные предприятия оснащены разнообразным оборудованием: установками, роботизированными комплексами, транспортными средствами и другими дорогостоящими видами основных фондов. В процессе производства они теряют свои рабочие качества, главным образом из-за износа и разрушения отдельных деталей, поэтому точность, мощность, производительность и другие параметры машин и механизмов снижаются.

Для компенсации износа и поддержания оборудования в работоспособном состоянии требуется: систематическое проведение мероприятий по технической диагностике, обслуживанию, выполнение ремонта [1-2].

Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его использовании по назначению, во время ожидания, хранения и транспортирования.

Ремонт — это комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей [3-4].

Износ оборудования в процессе его эксплуатации и нерациональная организация технического обслуживания и ремонта приводят к увеличению простоев, к ухудшению качества обработки и повышению брака, а также к увеличению затрат и ремонт [5-7].

О значении улучшения организации содержания и ремонта оборудования можно судить по следующим показателям:

1. Годовые затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях составляют 10-25 % его первоначальной стоимости, а их доля в себестоимости продукции достигает 68 %.

2. Численность ремонтных рабочих колеблется в пределах 20-30 % от общей численности вспомогательных рабочих.

Исходя из вышеизложенного, основными задачами при планировании деятельности ремонтной службы предприятия являются:

1. Сохранение оборудования в рабочем, технически исправном состоянии, обеспечивающем его высокую производительность и бесперебойную работу.

2. Сокращение времени и затрат на обслуживание и все виды ремонтов.

Решение таких задач требует организации правильной эксплуатации, текущего обслуживания, своевременного выполнения необходимого ремонта, а также модернизации оборудования [8-11].

Для выполнения всех видов работ по организации рационального обслуживания и ремонта оборудования и других видов основных фондов на предприятиях создаются ремонтные службы [12].

Целью настоящей работы является определение мероприятий по повышению эффективности работы нового ремонтного предприятия «Но-риль-скникельремонт».

Исследовательская часть Как и большинство современных действующих производств в нашей стране, самое крупное на сегодняшний день ремонтное предприятие в России, «Норильскникельремонт», было образовано в результате реорганизационных преобразований промышленного гиганта цветной металлургии советской эпохи.

Решению о передаче персонала, занятого ремонтом и обслуживанием основных производственных фондов, в так называемую Ремонтную дирекцию предшествовала огромная подготовительная работа, длившаяся более двух лет. Основой для этого послужило принятие решения руководства Компании об отраслевом принципе деления и разграничения функций между «Заказчиком» и «Подрядчиком». Кроме того, работы, выполняемые ранее хозяйственным способом («хозспособом»), не имели прозрачности как в денежной, так и в тру-дозатратной составляющих частях.

В результате реструктуризации отрасли образовалось новое стопроцентное дочернее зависимое общество с численностью персонала более чем в 10 000 человек. Немаловажно, что в ходе всех поэтапно проведенных преобразований удалось сохранить производственный потенциал ремонтной отрасли, не допустив серьезных социальных конфликтов среди трудящихся и сбоев в производственной деятельности всей Компании. У нового предприятия значительно возросли номенклатура и объемы работ, и оно самостоятельно начало осуществлять функции в качестве Ремонтной отрасли Компании на территории района Крайнего Севера.

Наряду с высокими достижениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия за последние 5 лет (обеспечение роста производительности труда более чем на 20 %, увеличение заработной платы в 1,7 раза, значительное обновление фондов за счет вложения инвестиций и т. д.), были также выявлены наиболее значимые проблемы, а именно:

1. Отсутствие механизма мотивации на получение предприятием максимального финансового результата.

2. Отсутствие учета фактического технического обслуживания и ремонта основных фондов «Заказчика».

3. Условия оплаты труда недостаточно конкурентоспособны: как для долгосрочного привлечения квалифицированных кадров на территорию региона, так и для удержания существующего персонала.

4. В соотношении «квалификация — сложность выполняемой работы — условия труда -оплата труда» ремонтный персонал уступает производственникам, хотя ремонтники зачастую трудятся в более тяжелых и опасных для здоровья условиях (высокая загазованность, стесненность, работа на высоте и др. ).

5. Увеличение текучести персонала предприятия до 12 % в год.

Для устранения выявленных проблем необходима разработка нового сценарного плана дальнейшего развития ремонтного предприятия.

Анализ эффективности ремонтного предприятия даже в аналогичных сферах промышленности определяется различными показателями или системой показателей. Это обусловлено многими специфическими особенностями и сложившимися факторами деятельности предприятий, поэтому подход как к системе планирования и организации ремонтов, так и к определению критериев и показателей экономической эффективности труда ремонтников, обеспечивающих работоспособность основного производства, должен быть обособленным. Показатели эффективности, в свою очередь, могут быть как индивидуальными, так и обобщающими работу ремонтных служб [13-17].

Однако в первую очередь развитие ремонтного предприятия напрямую зависит от выстраиваемой системы организации производства [18].

Так, в рамках развития специализации работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) основных производственных фондов Заказчика, на ремонтном предприятии сформированы самостоятельные внутриструктурные подразделения, направленные:

— на ТОиР горно-шахтного оборудования;

— ТОиР оборудования обогатительно-металлургического передела;

— ТОиР автомобильного и железнодорожного транспорта;

— ТОиР контрольно-измерительных приборов и автоматизации (КИПиА);

— ТОиР подземного самоходного дизельного оборудования (СДО);

— ТОиР энергетического оборудования.

Следующие шаги направлены на реализацию

существующих методов ремонтных воздействий на промышленные мощности предприятий:

— агрегатно-узловой (обезличенный) метод ремонта (имеются в виду насосный парк, запорная арматура, электродвигатели, номерные агрегаты, блоки и узлы);

— сервисное (комплексное) обслуживание оборудования — эффективно применяется на практике в отдельно стоящем цеху или здании;

— режимно-эксплуатационная наладка и вибродиагностика эксплуатируемого оборудования, например обогатительного передела, т. к. в производстве сырья применяется значительное количество агрегатов с вращающимися частями механизмов.

К сожалению, вышеперечисленные мероприятия развития производственной деятельности предприятия носят скорее локальный характер и не решают ключевых задач, которые сегодня особенно актуальны.

Этапы реструктуризации предприятия

Необходимо кардинально изменить организационную структуру предприятия — путем выделения производственных подразделений в самостоятельные филиалы, для чего предлагается следующая схема (рис. 1).

На первом этапе в Управлении предприятия нужно централизовать профильные функции, такие как: закупка услуг и товаров; инвестиционная деятельность; материально-техническое обеспечение (складское хозяйство); охрана труда и промышленная безопасность; экология и природоохранная деятельность; экономическая безопасность; бухгалтерия; финансовая деятельность; правовое обеспечение деятельности; учебная подготовка персонала.

Централизация данных функций в Управлении предприятия не только поспособствует эффективному руководству бюджетными процессами на базе информационной платформы ERP — Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия) [19-20], но и позволит проводить единую инвестиционную и социальную политику, а руководителям подразделений сконцентрироваться непосредственно на выполнении своей производственной программы.

■ закупкауслуг и товаров;

Источник: cyberleninka.ru