Проектирование бизнес процессов этапы и методы

BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей как внутренними, так и внешними клиентами. BPM подразумевает непрерывное совершенствование процессов и адаптацию внутренних ресурсов и методов работы сообразно постоянно меняющейся рыночной среде. Таким образом, эту систему управления можно описать как «процесс оптимизации процессов» при создании ценностей для потребителей Оптимизация бизнес-процессов включает в себя следующие этапы

• построение модели бизнес-процессов «как есть»;
• построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых показателей эффективности основных подразделений);
• разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения корпоративной информационной системы разработку концепции автоматизации компании собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов как внутренними, так и внешними клиентами.

Есть все основания утверждать, что BPM позволяет организациям повышать свою результативность, эффективность и способность к изменениям в гораздо большей степени, чем традиционный иерархический подход в управлении, фокусирующийся на отдельных функциях. Технология проектирования изменений в бизнес-процессах состоит из 4-х основных компонентов: ТРАДИЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ была разработана в Норвежском университете г. Торндхейм: В ВЕРХНЕЙ ЧАСТИ модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. В НИЖНЕЙ ЧАСТИ модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей. После этого дается описание действий в рамках процесса совершенствования. ПЕРВАЯ ФАЗА — фаза оценки показателей, которая, как следует из ее названия, оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. Общая модель совершенствования процессов (Трондхейм, Норвегия) В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введен показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования. (Сравнение с внешними эталонами часто называют сравнительным бенчмаркингом (benchmarking)). В ФАЗЕ ПЛАНИРОВАНИЯ устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Следующий элемент совершенствования показателей — АКТИВНАЯ ФАЗА ПРОЦЕССА. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Конкретные инструменты, которыми можно пользоваться в этой фазе процесса. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт. Процесс включает в себя:

• владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями
• технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы
• системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей
• управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений
• ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса

Рассмотрим цикл проектирования и внедрения бизнес-процессов на примере DIRECTUM и продуктов семейства ARIS, в которых рассматриваются возможности интеграции, пути совместного использования DIRECTUM и систем поддержки — проектирования бизнес-процессов. Цикл управления бизнес-процессами состоит из ряда последовательных шагов, управляемых разными сотрудниками организации и поддерживаемых разными приложениями.

На этапе СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ происходит общая выработка целей организации, отдельных направлений деятельности. Руководители предприятия формулируют ключевые задачи, определяют процессы верхнего уровня; здесь же определяются области ответственности за процессы. Этот этап поддерживается системами проектирования бизнес- процессов. Этап проектирования ПРОЦЕССОВ предусматривает создание моделей процессов «как есть» и «как должно быть». Бизнес-аналитик (консультант, «моделировщик») на этом этапе в системе поддержки и проектирования бизнес- процессов описывает детальные процессы. В семействе продуктов ARIS к средствам проектирования относятся ARIS Business Architect, ARIS Business Designer, и, конечно, ARIS Toolset и его облегченная версия ARIS Easy Designer. Затем ОПИСАНИЯ ПРОЦЕССОВ согласовываются с владельцами процессов, с непосредственными или потенциальными участниками и руководителями подразделений. На этом этапе DIRECTUM играет роль системы, где происходит согласование и впоследствии публикуется информация о процессах. Спроектированные бизнес-процессы должны быть ВНЕДРЕНЫ В КОМПАНИИ. Поддержка внедрения — это не только планирование процесса внедрения, но и фактический перенос моделей и связанных с ними словарей (например, организационных диаграмм) на реальные информационные системы, призванные в дальнейшем управлять исполнением бизнес-процессов. Спроектированные процессы исполняются различными людьми и в разных информационных системах. Роль «дирижера», организатора процессов играет отдельная BPM-система или модуль «Управление деловыми процессами». Фактическое исполнение бизнес-процессов в автоматизированных системах позволяет проводить анализ процессов и их дальнейшую оптимизацию. Сквозь все этапы цикла управления бизнес-процессами проходит задача управления изменениями: необходимо поддерживать в актуальном состоянии модели и их отражение на BPM-систему, и другие элементы информационных систем, задействованных в процессе исполнения спроектированного бизнес-процесса. ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЦЕССОВ ВОЗНИКАЕТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧИ: Во-первых, для того, чтобы ускорить описание процессов в BPM-системе, сократить объем рутинной работы, унифицировать эталонные процессы и их исполнение, нужно автоматизировать синхронизацию спроектированных моделей процессов с системами, автоматизирующими исполнение бизнес-процессов. Во-вторых, часто необходимо синхронизировать информацию о статических структурах с информационными системами. В системах поддержки и проектирования бизнес-процессов, таких, как ARIS, большое внимание уделяется моделированию статических объектов и подсистем, примерами которых может быть оргструктура предприятия, диаграмма технических ресурсов, диаграмма целей и функций верхнего уровня, топология сети, пользователей и т.д. Эта информация иногда сопровождает процессы и является вспомогательной относительно них, но часто она сама по себе является значимой и может проецироваться и активно использоваться в различных информационных системах. Таким образом, проектирование и реализация проекта BPM — многогранная и сложная работа, и если не принять структурированного подхода, то либо ничего не получится, либо получится не то, что ожидали заинтересованные стороны. Однако слишком жесткое применение методик или схем не дает гибкости, необходимой для ответа на меняющиеся вызовы

Источник: studfile.net

Проектирование процессов

Этап планирования в контексте управления бизнес-процессами подразумевает не только планирование показателей работы процессов и их значений, но и формирование представления того, как процессы должны работать в рассматриваемой перспективе. Поэтому термин «планирование» в цикле управления процессами мы заменяем на термин «проектирование» процессов — на этом этапе происходит также разработка (проектирование) новых вариантов исполнения процессов, изменений в их структуре и окружении.

Этап проектирования бизнес-процессов следует за стадией стратегического анализа. Работы по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов, которые и составляют суть этого этапа, базируются на результатах предыдущего этапа — карте процессов и целях, определенных для каждого из процессов.

Проектирование процессов включает три основных этапа:

• 1) описание процессов «как есть»;
• 2) анализ процессов «как есть»;
• 3) оптимизация существующих процессов и создание тем самым новых процессов «как должно быть»;
• 4) если анализ процессов «как есть» выявил, что какого-то нужного и важного процесса не хватает, то этот процесс создается «с нуля». В этом случае очень эффективно использовать отраслевые референтные модели.

Основной целью этапа проектирования является моделирование существующих бизнес-процессов («как есть»), их анализ, а также поиск возможностей для совершенствования и реализация этих возможностей при проектировании процессов «как должно быть».

Анализ процессов проводится по нескольким направлениям и позволяет выявить возможные ошибки, например, в структуре процессов, такие как организационные или информационные разрывы, избыточность или функции, не добавляющие стоимости, и т.д. Потенциал для оптимизации определяется также через ключевые показатели результативности (время выполнения процесса, удовлетворенность клиентов, уровень ошибок и т.д.). Предлагаемые различные сценарии выполнения процессов «проигрываются» на моделях, после чего создается план реализации наиболее эффективных из них.

Очень важно, чтобы все работы выполнялись со строгой ориентацией на цели процессов и на значения их показателей с тем, чтобы затем оценить соотношение «затраты на оптимизацию / выгоды, полученные в результате этой оптимизации», и период возврата сделанных инвестиций.

Проектирование бизнес-процессов начинается с этапа описания бизнес-процессов «как есть». Критически важно для данного этапа определить с самого начала цели и масштаб проекта. Именно это дает понимание, каков необходимый и достаточный уровень детализации при моделировании бизнес-процессов и объем моделирования и анализа. От этого также частично зависит, будет ли это детальное описание процессов выполняться с использованием специального инструментария или достаточно создать общее представление процессов в графическом (или даже текстовом) формате, которое займет минимум времени.

Детальное обследование и документирование бизнес-процессов с помощью специализированного инструментария и методологии, например, с использованием диаграмм событийных цепочек процессов (Extended Event-driven Process Chains, ЕРС), в результате чего создается целостная и непротиворечивая база данных моделей, требует вначале несколько больших усилий, чем простое рисование в MS PowerPoint. Однако при наличии такого единого описания процессов последующий детальный анализ распределения ответственностей, информационных разрывов или «узких мест» при выполнении отдельных процессов и процедур проводится довольно просто через определенные действия с базой моделей процессов.

Сбор и структурирование информации с использованием специализированного инструмента требует затрат времени и ресурсов ненамного больше, чем любой другой метод. Хотя справедливости ради нужно сказать, что адаптация методологии к задачам проекта и требованиям компании, обучение и закупка программного обеспечения — это все инвестиции, которые необходимо сделать при использовании таких профессиональных инструментов, как ARIS.

Однако впоследствии действительно достигается экономия и такой подход оказывается гораздо более эффективным и более мощным, чем альтернативные подходы, так как любое последующее использование моделей ведет к существенному снижению совокупных издержек на их создание, а также значительно сокращает стоимость работ на этапе совершенствования процессов.

На этапе проектирования бизнес-процессов выполняются следующие виды работы:

• • установка и освоение специализированных инструментальных средств для моделирования бизнес-процессов, если принято решение об их использовании;
• • создание соглашений по моделированию, включая:

• — определение уровня детализации при создании моделей,
• — определение объема необходимых исходных данных (структура, документы, описание ИТ-систем);

В результате создается совокупность моделей бизнес-процессов и их окружения. Более подробно проектирование процессов представлено в гл. 4.

Затем проводится анализ процессов и их моделей «как есть», при этом используются как возможности инструментальных средств, так и экспертные знания. Цель этапа анализа — идентифицировать потенциал для улучшений процессов и определить те действия, которые позволят реализовать этот потенциал.

Этап анализа процессов начинается с понимания того, насколько достижимы цели рассматриваемых процессов. Анализ позволяет оценить негативные внешние факторы, определенные на стадии стратегического анализа процессов, и их влияние на общий потенциал для оптимизации. Это в каком-то смысле гарантирует, что сбор и обработка информации в процессе анализа будут сконцентрированы на наиболее важных факторах. В результате формируется перечень мероприятий, которые направлены на реализацию потенциальных возможностей для совершенствования, причем при минимальных издержках и высокой степени реализуемости.

Структурный или качественный анализ процесса включает:

• • идентификацию операций, не добавляющих стоимости, например тестовых и контрольных операций;
• • анализ организационных разрывов, т.е. ситуаций, когда несколько менеджеров отвечают за отдельные фрагменты процесса и никто — за процесс в целом;
• • анализ информационных разрывов, т.е. ситуаций, когда на различных шагах процесса используется информация, представленная на различных носителях, и нет интерфейса преобразования этой информации; при этом часть работ выполняется с помощью ИТ-систем, а часть — вручную;
• • анализ системных разрывов, т.е. ситуаций, когда по ходу бизнес- процесса используется слишком много ИТ-систем и интерфейсов;
• • идентификацию логических ошибок и «узких мест» при выполнении процесса.

Количественный анализ процесса включает:

• • анализ временных параметров, например время полного цикла, время выполнения отдельных процедур;
• • вычисление и оценку стоимостных параметров, например стоимости всего процесса, стоимости отдельных функций;
• • вычисление и оценку других, не менее важных ключевых показателей процесса, например надежности доставки, рейтинга возвратов, или жалоб, степени удовлетворенности клиента.

Более подробно анализ процессов представлен в гл. 5.

Качество получаемых результатов в рамках всего жизненного цикла управления бизнес-процессом определяется аккуратностью работ и качеством результатов на стадии проектирования процесса. Предложенные изменения могут быть удачно внедрены на последующих этапах с точки зрения влияния процесса на реализацию стратегии компании только в том случае, если для оптимизации были выбраны «правильные» процессы и реалистично сформулированы конечные цели. Это критически важно для управления бизнес-процессами в долгосрочной перспективе.

Этап проектирования в значительной степени основывается на результатах этапа стратегического анализа бизнес-процессов и создает фундаментальные предпосылки для дальнейшего внедрения и контроллинга бизнес-процессов. Если этап проектирования проведен недостаточно тщательно, то может случиться так, что на этапе внедрения новых бизнес-процессов могут встретиться скрытые ошибки, допущенные или незамеченные на этапе проектирования, и тогда придется проводить повторное проектирование бизнес-процесса.

На этапе описания и анализа процессов формируется довольно большой объем информации, который обеспечивает:

• 1) прозрачность текущих процессов и их структуры;
• 2) общее понимание и документирование «слабых мест»;
• 3) предварительную оценку потенциала улучшений;
• 4) согласованные мероприятия по внедрению изменений в процессы;
• 5) прозрачность относительно целей и процедур оптимизации.

Совершенствование в рамках управления бизнес-процессами может

рассматриваться как в контексте фундаментального переосмысления бизнес-процессов (реинжиниринга), так и в контексте незначительных изменений, непрерывная череда которых, однако, приводит к существенным улучшениям, которые, в свою очередь, отражаются на критически важных параметрах бизнеса: времени (скорости), стоимости, качестве, уровне услуг/удовлетворенности клиентов. В некоторых случаях совершенствование влечет за собой реструктуризацию и фундаментальные изменения в существующих информационно-коммуникационных системах компании.

Что может быть сделано при совершенствовании процессов:

• • упрощение бизнес-процессов;
• • повышение прозрачности бизнес-процессов;
• • внедрение параллельного исполнения подпроцессов;
• • интеграция подразделений в рамках сквозных бизнес-процессов;
• • интеграция между компаниями-партнерами в рамках единых бизнес-процессов;
• • четкое определение компетенций;
• • оптимизация (баланс) в контексте централизации/децентрали- зации управления;
• • сокращение циклов (петель) управления и т.д.

Более подробно совершенствование процессов представлено в гл. 6.

Источник: studme.org

Планирование и проектирование бизнес-процессов

При планировании или проектировании любого процесса устанавливаются: цель процесса, ожидаемый результат, последовательность действий, необходимые ресурсы, ответственность и полномочия участников процесса. Отличие проектирования от планирования процесса заключается в более детальной проработке всех элементов процесса. Обычно проектируют новые и более сложные процессы. Планируется или проектируется выполнение как нового, так и уже существующего процесса в целях его обеспечения, управляемого осуществления и постоянного улучшения.

В общей формулировке целью любого процесса является придание добавленной ценности результату процесса (продукции или услуге) как для потребителя, так и для производителя. Исходя из количественной оценки добавляемой бизнес-процессом ценности производимой продукции или оказываемой услуги, планируются объем, затраты, результативность и эффективность процесса, а также возможная рентабельность деятельности и другие планово-экономические показатели предприятия.

Бизнес-процесс состоит из множества различных, но взаимосвязанных процессов. Общая классификация этих процессов такова:

• — основные (ключевые) процессы предприятия, создающие ценности результатом труда. Эти процессы относятся к производственному процессу, начиная с поставок и заканчивая готовой к реализации продукцией;
• — поддерживающие (вспомогательные) процессы, не создающие непосредственно добавленной ценности. Они необходимы для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами являются, например, управление финансами, управление персоналом, охрана предприятия, обеспечение безопасности труда, уборка помещений и т.д.;
• — развивающие процессы (процессы развития) — это те процессы, которые направлены на совершенствование как основных, так и вспомогательных процессов.

Классификация и структурирование совокупности процессов предприятия позволяют составить проект бизнес-процесса с описанием всех его конкретных процессов и их взаимосвязей (структур), а также со схематическими изображениями (графическими моделями, алгоритмами и т.п.) систем процедур (операций) этих процессов и, возможно, всего бизнес-процесса. Такое планирование (проектирование) процессов способствует анализу и установлению причин, а также операций (мест), где возникают отклонения или несоответствия того или иного процесса требованиям к нему, что необходимо для последующего принятия управленческих решений.

Схематическое изображение процесса облегчает понимание его по сравнению с пониманием процесса, описанного только словесно.

Используется несколько методов схематического изображения процесса. Наиболее распространенными являются:

• — блок-схема процесса;
• — диаграмма последовательности;
• — диаграмма потоков;
• — карта процесса;
• — сетевой график;
• — процессно-функциональная диаграмма;
• — диаграмма процесса принятия решения;
• — объектно-событийная модель.

Блок-схема процесса — это графическое изображение последовательности действий с объектами. Обычно те или иные действия обозначаются в блок-схеме прямоугольниками или квадратами с названием действий или объектов. Связь между обозначенными элементами процесса указывается стрелками.

Обычная блок-схема, например бизнес-процесса, изображена на рис. 1.12.

Рис. 1.12. Блок-схема бизнес-процесса

Кроме обычной блок-схемы процесса, полезно составлять межфункциональную блок-схему, в которой показывают, какое подразделение или какое должностное лицо выполняет то или иное действие в установленной последовательности. Пример функциональной блок- схемы приведен на рис. 1.13.

Рис. 1.13. Примерный вид межфункциональной блок-схемы

Другим видом блок-схемы является символическое обозначение этапов процесса в местах территориального плана, где они выполняются. Условное изображение такой территориальной (координатной) блок-схемы процесса приведено на рис. 1.14.

Рис. 1.14. Блок-схема процесса с распределением действий (операций, этапов) по местам их выполнения

В случае обнаружения, например, дефекта продукции и имея описание технологии с тремя видами блок-схем процесса производства, относительно легко установить источник происхождения дефекта, т.е. процедуру (операцию), рабочее место и ответственных исполнителей. Это необходимо для управления качеством процесса и его результата — продукции.

Диаграмма последовательности — графическое изображение повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий. Диаграмма последовательности обычно составляется, когда последовательность действий является решающим фактором достижения необходимого результата. Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса осуществляется с помощью определенных графических символов. Рекомендуется [11, 14, 15] использовать простейшие символы, какие приведены в табл. 1.1.

С помощью установленных графических символов изображают последовательность этапов процесса. Схема возможного алгоритма процесса показана на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Возможный вариант алгоритма процесса

Диаграмма потоков — схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Специализированные диаграммы потоков строятся аналогично созданию диаграммы последовательности действий (операций, процедур и т.п.) в сложном процессе.

Комплексная функциональная модель (IDEF0) — объединенная диаграмма взаимосвязанных потоков (материальных, финансовых, информационных) процесса. Методика построения диаграмм IDEF0 в системе менеджмента предприятия (организации) адаптирована

Символы, используемые для построения алгоритма процесса [25]

Событие, определяющее начало или окончание процесса

Поступление запроса о предложениях, наступление нового требования клиента

Действие и исполнитель (что и кто)

Проведение встречи — директор, телефонный звонок — менеджер по продажам

Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: да (нет), принято (отвергнуто), соответствует (не соответствует) критериям

Допущена ошибка? Блок заполнен полностью? Сообщение пришло?

Отчет, заполненный бланк, протокол собрания

Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица

Переход к следующему элементу процесса

После распечатки документа необходимо его зарегистрировать

Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы

к задачам автоматизации управления процессом. Она подробно описана в «Руководствах по качеству».

Карта процесса — изображение процесса по двум его основным параметрам. Чаше всего карта процесса составляется для процессов, одним из важных параметров которых является время выполнения. Выбор параметров процесса (осей карты) осуществляется в соответствии с целями анализа процесса. Карта процесса показывает один «срез» взаимосвязи различных аспектов процесса.

Карта процесса имеет две координатные оси. В направлении одной из них (вертикально) располагают алгоритм последовательности действий, а в другом, горизонтальном направлении (слева направо) наносят, например, «цепочку» добавления ценности продукту, которая может быть такой: «поставщик — вход процесса — действие — выход процесса — потребитель». Особенностью карты процесса является то, что при обозначении отдельных действий процесса указываются их исполнители.

Пример карты процесса показан на рис. 1.16 [25].

Карта процесса помогает в работе по управлению и улучшению процесса:

• — при выявлении проблемы, так как облегчает получение информации об организационном отступлении от того, каким должен быть процесс;
• — при поиске решения проблемы управления или улучшения процесса, так как карта процесса является базой для сравнения;
• — при оценке результативности процесса верификации и аудита;
• — при документировании процедур (этапов) и процесса в целом.

Сетевой график процесса — то же, что и диаграмма последовательности действий, но с указанием времени выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Он высоко значим для планирования управления сложным процессом в реальном времени. Примером эффективного использования сетевого графика является соответствующая организация по графику поставки «точно в срок».

Процессно-функциональная диаграмма — это разновидность карты процесса, в которой последовательность действий процесса раскладывается по функциям специализированных подразделений предприятия. Диаграмма позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) предприятия. Она показывает также взаимодействие подразделений при проведении процесса.

Приведенные здесь методы формализованного представления процессов в виде схем, диаграмм, моделей и карт используются как инструменты анализа для последующего более эффективного применения методов и средств менеджмента качества процессов и их результатов — продукции, услуг, работ.

Рис. 1.16. Карта процесса приема заявки на поставку

Источник: bstudy.net