Статья посвящена рассмотрению менеджмента на малых предприятиях в современных условиях хозяйствования. Проведен сравнительный анализ управления на малых и крупных предприятиях, выявлены ключевые подходы проектирования малых предприятий. Автор показывает объективную необходимость развития малого предпринимательства в стране с учетом факторов занятости, эффективности производства, снижению социальной напряженности. По мнению автора, особую роль в управлении играет проектирование малого предприятия, что дает стабильность и конкурентоспособность предприятию в рыночных условиях.
В настоящее время большинство исследований в области управления посвящены менеджерам крупных предприятий. В реальности же, особенно это касается регионов, экономически активное население работает на предприятиях малого бизнеса. Соответственно возникает необходимость рассмотрения именно менеджмента малых предприятий. При этом функции менеджера малого предприятия значительно отличаются от менеджера крупной организации, здесь подразумеваются не только уровень заработной платы и объем работы, но и масштаб управленческих решений, количество подчиненных, уровень образования, степень регулярности повышения квалификации, взаимозаменяемость и др.
Основы бизнес проектирования: Основы бизнес проектирования на примерах
Одним из явных отличий менеджмента малых предприятий от крупных является «многостаночность» менеджера на малом предприятии, в то время как на крупном предприятии происходит замена другим менеджером на время отсутствия менеджера определенного участка. Стоит отметить также, что само проектирование малых предприятии значительно отличается от крупных предприятии.
Следует иметь в виду, что крупное производство гораздо более устоИчиво и способно быстро произвести ротацию кадров, малые же предприятия часто имеют вынужденный процесс замены, который впоследствии негативно сказывается на производственной деятельности и принимаемых управленческих решениях на предприятии.
По мнению Л. Лебедевой: «С развитием малого и среднего бизнеса как наиболее массового сегмента западных экономик связано решение таких приоритетных для общества задач, как обеспечение стабильной продуктивной занятости, реализация
трудового, интеллектуального, предпринимательского, творческого потенциала граждан, интеграция социально уязвимых групп в экономическое и социальное пространство. Малый бизнес открывает перспективы для реализации предпринимательских идей, которые вследствие своего пионерного характера и повышенной рискованности не находят поддержки на крупных предприятиях. По большему счету общество кровно заинтересовано в прогрессе этого сектора экономики» [1].
Вместе с тем количество малых предприятий в Российской Федерации растет вместе с объемом выпускаемой продукции и соответственно работающих на них людей (табл.1).
Таблица 1 — Количество малых предприятий в ЦФО по данным Федеральной службы
Российская Федерация Кол-во предприятий на 1 января 2013 г. Средняя численность работников —всего, чел.
Центральный федеральный округ 71632 2017032
Бизнес моделирование для малого бизнеса (2021)
Белгородская область 2766 78190
Брянская область 1625 48977
Владимирская область 3300 89023
Воронежская область 3490 157572
Ивановская область 2023 69827
Калужская область 1885 63265
Костромская область 1196 38435
Курская область 1423 41465
Липецкая область 1554 57621
Московская область 11380 327114
Орловская область 1176 36606
Рязанская область 2250 60130
Смоленская область 1706 56044
Тамбовская область 1333 45369
Тверская область 2563 65117
Тульская область 2432 71194
Ярославская область 2602 71900
г. Москва 26928 639181
Мировой опыт свидетельствует, что малое предпринимательство — это ключевой элемент рыночной экономики, без которого не может гармонично развиваться государство. Он во многом определяет темпы экономического роста, структуру и качество внутреннего национального продукта, формируя его на 40 — 50%. Важная роль малого бизнеса заключается в том, что, насыщая рынок новыми товарами и
услугами, удовлетворяя многочисленные нужды крупных предприятий, он обеспечивает значительное количество рабочих мест. Чутко реагируя на малейшие изменения рыночной конъюнктуры, малый бизнес как своего рода социальный индикатор соответствующим образом воздействует на рынок труда, увеличивая или сворачивая вовлекаемых в производство наемных работников [2].
XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019
В настоящее время проблемы в развитии малых предприятий являются стратегически важными вопросами для российской экономики. Актуальность данных вопросов объясняется следующими факторами: малые предприятия позволяют обеспечить высокий показатель экономического роста государственной экономики, позволяют осуществлять процедуры реструктуризации бизнеса, требуют меньших экономических затрат в сравнении с более крупными представителями, существенно обеспечивают занятость экономически активного населения и, более того, способны гибко и быстро реагировать на постоянно изменяющиеся условия рынка и на колебания потребительского спроса, что, в свою очередь, придает дополнительные условия стабильности для всей экономики. Развитие малого бизнеса, бесспорно, жизненно необходимый процесс для государства, но, к сожалению, на текущий момент доля малых предприятий в ВВП России составляет всего 21,9%, что практически в 3 раза меньше в сравнении с Европейскими странами, средний показатель равен 58%. Более того, в современных условиях кризисных тенденций и жесткой конкуренции малые предприятия должны адаптировать свою стратегию не только под процесс выживания на рынке, но и под выработку долгосрочных конкурентных преимуществ.
В современном мире компании все чаще обращаются к использованию методов и принципов проектного управления. Это связано с тем, что проектный менеджмент помогает предпринимателям с большей эффективностью разрабатывать, планировать и реализовывать проекты для достижения поставленных целей.
Малый бизнес в настоящее время также начинает переход к проектным методам управления. Тем не менее, малый бизнес имеет свои особенности, которые делают невозможным полное применение стандартных проектных методов waterfall («водопадных»» методов), описанных в руководстве PMBOK (Своде знаний по управлению проектами, разработанного Институтом управления проектами США — Project Management Body of Knowledge).
К данным особенностям можно отнести:
· Малый бизнес зачастую выступает в роли подрядной организации, тогда как в крупных компаниях управление проектами нередко осуществляется со стороны заказчика;
· Высокая вероятность появления дополнительных работ, не предусмотренных планом;
· Трудность в распределении сотрудников на разные проекты, вызванная узкой специализацией и небольшим количеством штата сотрудников;
· Отсутствие временных ресурсов на детальное планирование работ в проектах;
· Трудность в выделении проектов, требующих применения проектного подхода, из операционных задач;
· Сжатые сроки большинства проектов требует полной концентрации труда сотрудников.
Несмотря на то, что управление проектами является детализированной и стандартизированной дисциплиной с тщательно изученными элементами, множество предприятий малого и крупного бизнеса часто не знакомы с данной дисциплиной, а крупномасштабные проекты в таких предприятиях, согласно исследованию аналитической компании «Standish Group» в 66% случаев так и не достигают запланированного успеха. Под успехом же проекта традиционно понимается его выполнение с соблюдением ограничений в области стоимости, сроках и качества (что также называется «проектным треугольником»).
Таким образом, проанализировав данные особенности, влияющие на проектную деятельность, следует отметить, что, прежде всего, малый бизнес должен определить, действительно ли специфика его деятельности требует применения проектного подхода. Так, работа салона красоты является в большей мере операционной деятельностью с изредка возникающими внутриорганизационными проектами.
В данном случае деятельность в основном является операционной, а применение проектного подхода целесообразно для крупных или нестандартных проектов такой компании. В случае же агентства по веб-дизайну, которое выполняет работы подряда для компаний-заказчиков, проектный подход будет оптимальным вариантом ведения бизнеса, так как каждый заказ представляет собой проект, ограниченный по срокам и требующий выделения определенных ресурсов, осуществления поэтапного контроля, а также, возможно, привлечения к проекту третьих сторон.
Следует отметить, что в малом бизнесе часто наблюдается дефицит во времени на планирование проекта. Так как проекты сами по себе являются относительно краткосрочными, а заказы на их выполнение поступают неравномерно и, в большинстве случаев, требуют практически немедленного начала осуществления, компании стремятся пропустить процесс планирования или по возможности максимально сократить его. Эта особенность является достаточно рискованной и может повлечь за собой негативные последствия. Таким образом, авторы полагают, что достаточно эффективной методикой, применяемой в данном случае небольшими компаниями, является создание фиксированного каталога цен на оказываемые услуги, включающего в себя временные трудозатраты. Так, при получении заказа компании могут достаточно быстро провести этап планирования, зная виды работ по проекту, которые необходимо выполнить, а также их стоимость и временные затраты.
В малом бизнесе при осуществлении управления проектами чрезвычайно важными являются такие области знаний, как управление коммуникациями и управление заинтересованными сторонами. Данная особенность связана с тем, что выполнение проектов в малом бизнесе имеет сильную зависимость от решений и требований заказчика. Именно от того, насколько верно и в полной мере они будут определены, а также насколько быстро будет передаваться обновленная информация между сторонами, напрямую зависит успех проекта.
В заключение следует отметить, что управление проектами в настоящее время активно находит применение в малом бизнесе, способствуя его развитию и расширению, однако для того, чтобы проектный менеджмент был действительно эффективен, необходимо детально анализировать деятельность компании, отличать операционную деятельность от проектной и адаптировать методы проектного управления с учетом особенностей, характерных для малого бизнеса.
Источник: scienceforum.ru
Подходы и показатели инвестиционного проектирования малого предприятия
Современный малый бизнес вообще немыслим без реально внедряемых и совершенствующихся современных методик управления. Это является гарантией снижения рисков допущения очень серьезных ошибок, в частности, в инвестиционной практике, например на стадии разработки и утверждения инвестиционного проекта.
Процессно-стоимостной подход к управлению компанией обоснованно завоевывает все большую популярность в современном бизнесе и, в частности, при инвестиционной деятельности [25; с.23], поскольку такой подход позволяет компании приступить к решению наиболее сложных для нее вопросов:
как построить систему управления компанией, направленную на постоянное наращивание ее стоимости;
как сделать так, чтобы интересы компании и интересы персонала совпадали, а действия компании были направлены на максимизацию ее капитализации;
как сделать так, чтобы владельцы, менеджеры и сотрудники компании говорили на одном языке, основанном на максимизации богатства компании;
как быть уверенным в том, что изымаемые из бизнеса в виде дивидендов средства не наносят ущерб устойчивой работе и долгосрочным перспективам компании.
Кроме того, этот подход включает в себя разработку и применение методик управления важнейшими элементами компании — продуктами, брендами, бизнес-процессами, системами продвижения и дистрибуции продукции, проектами и персоналом. Он заставляет постоянно осуществлять мониторинг реализации стратегических целей, взаимосвязь жесткой логической цепочки бизнеса: задачи — функции — структуры — люди, по критерию эффективности бизнеса — максимизация его стоимости [29; с.28].
Однако такой подход должен одновременно давать оптимальную последовательность перехода к процессно-стоимостному управлению компанией. Начало построения стоимостной модели должна быть тесно связана с инвестиционным планированием компании и, в частности, с правильной методикой планирования инвестиционных проектов.
Алгоритм и методика построения стоимостной модели в увязке с разработкой бизнес-плана компании заключается в следующем:
внедрить систему финансового учета в компании, соответствующую международным стандартам финансового учета (GAAP или IAS);
определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стоимостной модели компании;
определить специалиста, ответственного за разработку, корректировку и поддержку стратегического стоимостного бизнес-плана компании;
сформировать четыре выходные формы финансовой отчетности за последние три года:
отчет о прибылях и убытках;
отчет о движении денежных средств;
отчет о нераспределенной прибыли;
на основе выходных форм финансовой отчетности разработать таблицы расчета важнейших стоимостных показателей: свободного денежного потока, экономической прибыли и стоимости компании;
исходя из сформулированных стратегических целей владельцев и миссии компании осуществить планы/прогнозы на 5 — 6 лет следующих важнейших финансовых показателей:
1. Доходов компании;
2. Расходов компании;
3. Инвестиций, необходимых для обеспечения развития компании;
4. Ставки дисконтирования для компании в целом;
на основе сделанных планов/прогнозов важнейших финансовых показателей разработать планы/прогнозы выходных форм финансовой отчетности и таблиц прогноза важнейших стоимостных показателей (которые в совокупности и составляют стоимостную модель компании);
на основе построенной стоимостной модели разработать стратегический стоимостной бизнес-план компании (включая финансовые и операционные планы отдельных подразделений компании);
разработать и реализовать процедуры контроля за исполнением и оперативных корректировок стратегического стоимостного бизнес-плана [33; c.24].
Таким образом, для любого инвестиционного проекта необходимо составление соответствующим образом инвестиционного плана. Причем он требуется как для вновь создаваемого предприятия, так и для уже действующего.
Существенным аспектом инвестиционного проекта являются расчеты по обоснованию его эффективности. Оценка экономической эффективности производится посредством подсчета ряда показателей. При этом различают экономическую и финансовую эффективность проекта. Анализ финансовой эффективности осуществляется посредством построения денежного потока по трем направлениям деятельности: инвестиционная, операционная, финансовая (табл.1).
Таблица 1 — Характеристика показателей эффективности инвестиционного проекта [30; c.27]
Вид деятельности предприятия
Уменьшение собственного оборотного капитала
Затраты на увеличение собственного оборотного капитал.
Средства, вложенные в фонды
Выручка от реализации.
Прочие внереализационные доходы
Затраты на обслуживание займов.
Следует отметить, что основные требования к разработке финансовых планов инвестиционных проектов для всех видов деятельности особо не отличаются. При этом анализ финансового плана должен содержать информацию для проведения анализа с отражением таких показателей, как:
производство и (или) реализация продукции (товаров, работ, услуг);
себестоимость производства и или расходы на продажу;
оплата кредитных ресурсов и пр. [6; c.142].
Специфика вида деятельности также влияет на форму и структуру финансового плана. Форма и структура финансового плана проекта зависят также от того, на какой стадии развития находится бизнес-проект.
Размер предприятия влияет на форму и структуру финансового плана проекта, в малом предпринимательстве нет жестких требований к объему представляемой информации и к уровню детализации инвестиционного плана.
Таким образом, при инвестиционном проекте отражается подробное описание финансового плана и стратегии финансирования в организации, а также проводятся анализ эффективности инвестиционного проекта и оценка рисков. Кроме того, в плане необходимо отразить мероприятия, разработанные для минимизации рисков [6; c.145].
Расчет эффективности инвестиционных проектов в международной практике осуществляется на основе таблицы (формы)»Поток реальных денег» (Кэш-Фло, Cash Flow) [33; c.98].
Для определения эффективности инвестиций и оценки инвестиционных проектов применяются различные методы, основанные на дисконтировании денежных потоков. В состав таких методов включаются:
1) метод расчета чистой текущей стоимости проекта — NPV;
2) метод определения срока окупаемости инвестиций — РР;
3) метод определения внутренней нормы доходности инвестиционного проекта — IRR;
4) метод расчета индекса рентабельности — PI;
5) метод определения коэффициента эффективности инвестиций — ARR.
Показателями эффективности инвестиционных проектов являются:
срок окупаемости проекта (РВР);
чистый приведенный доход (NPV);
индекс прибыльности (PI);
внутренняя норма рентабельности (IRR) [33; c.167].
Метод расчета чистой текущей стоимости инвестиционного проекта (NPV) основан на определении текущей стоимости денежных притоков за вычетом текущей стоимости денежных оттоков, включая первоначальные инвестиции. При этом денежный поток определяется как сумма всех поступлений и расходов в процессе реализации инвестиционного проекта.
