Пути развития бизнеса это

Одна из причин недружественных поглощений предприятий состоит в необходимости развития предприятия-субъекта. При этом имеются два основных пути развития: 1) путем дружеского или недружеского поглощения другого предприятия-цели и 2) за счет внутреннего развития предприятия-субъекта. Окончательный вывод о выборе того или иного пути развития организации делается по итогам экономического обоснования схемы развития. Однако имеются и другие схемы развития организации, которые, так же как поглощение других предприятий, генерируют синергетический эффект:

1. Совместное предприятие.
2. Стратегический альянс.
3. Участие в инвестиционных проектах (частичное инвестирование).
4. Венчурные инвестиции.
5. Лицензирование.
6. Маркетинговое соглашение.
7. Технологическое участие.
8. Франчайзинг.
9. Лизинг имущества.

Выбор корпорацией одного или нескольких вариантов развития зависит от ее интересов, результатов экономического обоснования, экономической ситуации в стране, правовых оснований, финансовых возможностей, результатов анализа преимуществ и недостатков схем развития и пр.Ниже дана краткая характеристика таких схем развития.

ДВА ПУТИ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА! | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость

1. Создание совместного предприятия. Наиболее распространенная форма корпоративного партнерства — совместное предприятие (СП). Две или более корпорации объединяются для организации новой, более мощной, совместно управляемой корпорации, которая, по их расчетам, сумеет помочь им достигнуть своих целей и задач.

В отличие от слияния, при образовании СП его учредители не прекращают существования в качестве юридических лиц. Однако часто цели, которые ставились ими при создании СП, не достигаются. Основная причина — управленческие конфликты и конфликты интересов, постоянно возникающие между партнерами.

Пожалуй, самая привлекательная черта СП — возможность объединения ресурсов под одной крышей для эффективного и быстрого достижения целей, стоящих перед партнерами.

СП может представлять и различные межстрановые комбинации (т.е. состоять из корпораций, базирующихся в разных странах). Наиболее распространенный случай — корпорация выходит на новый рынок и берет в партнеры местную корпорацию, которая хорошо знает территорию, а в качестве компенсации местная корпорация, как правило, получает дешевые источники финансирования.

Иногда корпорации создают СП в качестве прямого заменителя слияния. Например, когда корпорация Philips NV of the Netherlands решила расширить рынок сбыта тестирующего и измеряющего оборудования в США, она, вместо того чтобы приобрести аналогичную американскую корпорацию, создала СП с американской корпорацией John Fluke Manufacturing, которая производила аналогичный ассортимент продукции. В результате рынки сбыта обеих корпораций значительно увеличились, так как John Fluke и Philips NV получили возможность совместного использования каналов сбыта ( Philips — американских, a John Fluke — европейских).

Как войти в ландшафтный бизнес? ПУТИ РАЗВИТИЯ В ЛАНДШАФТНОМ БИЗНЕСЕ

2. Стратегические альянсы (холдинги и синдикаты). Стратегический альянс состоит минимум из двух корпораций. Дать четкое определение стратегическому альянсу невозможно из-за его способности принимать различные формы и использовать различные подходы.

Единственное, в чем сходятся почти все финансисты: стратегические альянсы раскрывают «зонт» долгосрочных деловых, финансовых, посреднических и т.п. отношений для партнеров, его организовавших. В этой трактовке концепция стратегического альянса может со временем перейти в СП, особенно если целью создания альянса была работа над специфическим проектом в области развития технологий.

Еще одна общая черта, присущая каждому альянсу, — взаимное партнерское владение акциями его участников. В России часто путают стратегический альянс и слияние. Недавний пример — волна банковской консолидации (создание банковских холдингов), которую почему-то назвали слиянием банков, хотя никаких атрибутов слияния пока не прослеживается, а атрибуты стратегического альянса налицо: общая цель — выжить плюс взаимное владение пакетами акций друг друга (каждый из партнеров держит 51% акций другого).

Пример — многолетняя практика совместных проектов корпораций Renault и Volvo по разработке и производству новых типов грузовых автомобилей. Обе корпорации владеют крупными пакетами акций друг друга (именно тех подразделений, которые специализируются на производстве грузового автотранспорта).

2.1. Объединения холдингового типа. В практике создания холдингов наиболее часто встречаются холдинги, созданные «снизу» и «сверху»:

1. Холдинги, созданные «снизу». Создаются на базе акционерных обществ, поскольку это делает юридическую сторону реструктурирования более простой и выгодной. Объединяющиеся предприятия образуют новую организацию, акции которой размещаются среди акционеров предприятий-учредителей в обмен на акции объединяющихся компаний. В результате вновь образованная организация становится держателем контрольных (или блокирующих) пакетов акций компаний-учредителей, что дает ей возможность управлять объединением — его деятельностью и финансами.
2. Холдинги, созданные «сверху». Фактически разделение компании на несколько дочерних обществ, которым передается все имущество компаний. Материнская компания остается лишь держателем акций (паев, долей) вновь созданных организаций и координатором их деятельности. Часть акций (вкладов) дочерних компаний может быть продана на сторону, полученные средства используются на развитие дочерних предприятий и реализацию маркетинговой политики холдинга. Единственное условие — необходимость владения контрольными пакетами акций дочерних обществ, дающими решающее право голоса в управлении дочерними предприятиями.

2.2. Альянс типа синдикат. Практически идентичен алгоритму создания дочерней фирмы. Разница — учредителями дочернего общества могут быть две организации или более. Уставный капитал (синдиката) образуется за счет части имущества компаний-учредителей дочерней фирмы (синдиката). Каждое из юридических лиц, создающих синдикат:

• определяет перечень передаваемого имущества, производит его инвентаризацию и оценку с привлечением независимых оценщиков,
• определяет орган, уполномоченный принимать решение о создании дочернего общества (синдиката) совместно с другой компанией,
• участвует в разработке проектов нормативных документов.

3. Участие в инвестиционных проектах (частичное инвестирование).

Множество крупных корпораций по всему миру, особенно те, что вовлечены в высокотехнологичные производства и работают на наукоемких сегментах рынка, часто создают и долгое время поддерживают программы активного инвестирования ресурсов в более мелкие корпорации и фирмы, находящиеся на тех же сегментах рынка. При помощи этих программ корпорации получают относительно дешевый доступ к новым технологиям. Инвестируемыми корпорациями, как правило, являются небольшие акционерные общества или частные корпорации, находящиеся на «переднем крае» новых технологий и продуктов, но имеющие недостаток в финансовых средствах для развития. Происходит простой и быстрый обмен: инвестор получает дешевый доступ к новым технологиям, а объект инвестиций — необходимые для развития фонды.

Здесь достаточно важный фактор — уровень рисков, принимаемых на себя корпорацией-инвестором. Они несравненно ниже, чем при слиянии, имеющем ту же цель — получение новых технологий, а эффект тот же.

4. Венчурные инвестиции. Венчурные капиталы, инвестируемые крупными корпорациями, — ближайшие родственники частичных инвестиций. Основное отличие — более высокие риски, которые принимает на себя инвестор, проводя венчурные инвестиции.

Как правило, для того чтобы снизить эти риски и повысить эффективность программы, корпорация-инвестор создает отдельное подразделение, осуществляющее контроль над проведением программы инвестиций в жизнь. В это подразделение включаются специалисты по венчурному инвестированию, финансовые аналитики, риск-менеджеры.

5. Лицензирование. При помощи лицензирования корпорация может значительно увеличить стоимость активов или отъемы входящих потоков денежных средств. Лицензирование наиболее характерно для таких высокотехнологичных отраслей, как электроника, оргтехника, машиностроение, фармацевтика и т.п.

Вместо того чтобы проводить огромную работу по слиянию с другой корпорацией, надеясь по проведении слияния расширить спектр продукции, работ или услуг, корпорация может просто получить лицензию на их производство у потенциальной корпорации-цели и достигнуть целей при меньших издержках. Технология лицензирования также может помочь корпорации существенно экономить финансовые ресурсы по проведению рекламных и маркетинговых программ (так как можно приобрести лицензию на производство уже «раскрученного» продукта).

Как правило, при помощи лицензирования корпорация может приобрести не только отдельный продукт, но и торговую марку или право на использование уникального наименования корпорации-продавца лицензии. Права на торговые марки и использование имени корпорации приобретают чаще всего у корпораций-нерезидентов. При этом они получают «окна сбыта» продукции на иностранных рынках, где аналогичные товары с этими марками уже давно известны потребителям.

6. Маркетинговое соглашение. Чаще всего — договор между двумя (или более) корпорациями о совместном распространении и продаже их продуктов. Заключаются такие договора, как правило, для снижения издержек на маркетинг, при этом корпорации-участники используют эффект масштаба.

Корпорации заключают подобные соглашения в случае, если у них не хватает финансовых ресурсов, опыта или кадров для самостоятельного создания систем распределения продукции. Эти корпорации называют паразитами, так как они присасываются к жертве — корпорации-партнеру, практически ничего не внося в альянс. Широко распространена практика заключения подобных соглашений между корпорациями, которые принадлежат разным странам.

Маркетинговые соглашения часто оформляются в виде картеля. Технология создания объединений картельного типа достаточно гибкая, поскольку характер объединения в данном случае предполагает временное сотрудничество. Цель объединения — проведение координированной рыночной политики, включая согласование стратегии ценообразования и сбытовой политики.

7. Технологическое участие. При заключении соглашения о технологическом участии корпорация-инвестор предоставляет партнеру дополнительные средства, технологии и людские ресурсы для научно-исследовательских работ (или наоборот), а результатами работы пользуются обе корпорации. Следующим этапом становится заключение между корпорациями-партнерами маркетинговых или лицензионных соглашений.

8. Франчайзинг. Эффективный путь к расширению бизнеса. Суть его состоит в том, что предприятие-субъект передает предприятию-цели возможность пользоваться своими ноу-хау, товарным знаком или именем.

В истории сотен и сотен промышленных корпораций можно найти примеры провалов при попытках применения ими техники франчайзинга имен или продукции. Франчайзинг представляет крайне специфическую сферу деятельности, в которую всегда должны быть вовлечены узкие специалисты в области недвижимости, маркетинга, услуг и франчайзинговых отношений, а в них-то корпорации, как правило, и испытывают недостаток. Профессионалы-аналитики в области развития корпораций крайне редко рекомендуют применение в качестве альтернативы чему-либо (особенно поглощениям) франчайзинг. Единственным исключением может стать случай, когда корпорация одновременно с созданием франчайзинговой программы создает под эту программу и отдельное, автономное подразделение, управляемое профессионалами в области франчайзинга.

9. Лизинг имущества. Это вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенные условиях договора. Иногда вместо того, чтобы захватывать предприятие-цель, можно осуществить лизинг с тем активом, который приглянулся захватчику.

Вышеизложенные схемы развития организации тесно связаны с другими схемами реструктурирования предприятий и могут стать альтернативой захвату предприятий.

Николай Борисович Рудык, кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления и финансов Высшей школы международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Источник: hr-portal.ru

Как определить оптимальный путь развития компании?

К нам периодически поступают запросы от собственников бизнеса: как определить оптимальный путь развития компании на три года вперёд с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши, в которой работает компания

Давайте разберемся, что важнее всего при определении пути развития.

А важнее всего выстроить собственную внутреннюю СИСТЕМУ, которая позволит определить и далее корректировать стратегию (стратегия — это и есть «определение оптимального пути развития»). Необходимо, чтобы собственник и компания перестала «кормиться рыбой», которую наловил кто-то другой (и показывает в историях успешного успеха на разных супер-форумах, вебинарах и т.п.), т.е. не брать за основу своей стратегии чью-то однократную, пусть даже очень успешную работу, готовые результаты в виде неких продуктовых идей, маркетинговых кейсов, управленческих мыслей. Нужно получить свою собственную удочку, т.е. настроить внутренние механизмы, которые позволят самим и определить этот путь, и, что важнее, далее его правильно корректировать при изменениях, которые идут постоянно, пронизывают нашу жизнь.

На наш взгляд, грамотно поставленная система выработки стратегии даст гораздо больше гарантий, что компания не совершит ошибку, и, что самое ценное, позволит построить свой путь развития, отличный от других, уникальный, которым, возможно, еще никто не ходил, но это и будет ее отличать от всех конкурентов в глазах потребителей. Здесь и кроются возможности по использованию сегодняшнего реального потенциала своей компании, потому что готовые рецепты других потому и сработали (если вообще сработали в том виде, в котором они были поданы после «рихтовки» PR-службами и интернет-маркетологами), что учитывали потенциал и преимущества тех компаний, для которых создавались.

При этом ответственность за достижение запланированных результатов по выбранному пути должна быть определена очень точно и лежать на руководителях всех уровней, иначе ничего не получится и у сотрудников всегда будут «объективные» причины провала. Точно распределить ответственность без проработки бизнес-процессов практически невозможно. Вот почему нужен комплексный подход, который реализован в бизнес-методике GORA, включающий:

1) внедрение системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработку самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (это и есть определение оптимального пути развития компании на три года вперёд с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши);

Рисунок 1 – Основа для разработки стратегии

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию;

Рисунок 2 – Что такое процесс и процессная модель

3) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию,

Рисунок 3 – Схема анализа рисков

4) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей, т.е. KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки.

Рисунок 4 – Схема разработки KPI

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Источник: www.iksystems.ru

Пути развития бизнеса – масштабирование дела или оптимизация затрат

Если ваш бизнес существует хотя бы 2-3-4 года, то наверняка можно сказать, что вы прошли критический путь выживания и доказали свою состоятельность. Это очень хорошо, т.к. большинство не может пройти эту яму. Но встает вопрос – что дальше? Оптимизация бизнеса, рост или что-то другое?

Возможные пути развития:

оптимизация бизнеса, бездействие и масштабирование

На мой взгляд, можно выделить принципиально 3 направления, по котором может двигаться утвердившийся бизнес. Конечно, классификацию можно проводить по разным направлениям – мы будем рассматривать с точки зрения организационного развития предприятия.

Составляющими бизнеса являются риски, возможности и процессы эту парадигму мы подробно разобрали в предыдущей статье.

Первое – оптимизация управления бизнес-процессами и уменьшение рисков

Предполагаю, сейчас в вашем бизнесе еще полно нерешенных проблем, куча рисков (правовых, человеческих, финансовых). Где-то вы надеетесь на адекватность людей, где-то на “так принято”, где-то на то, что вас заметят (или не заметят), где-то на универсально работающее “авось”.

Вполне вероятно, что вы выбираете путь постоянной итеративной оптимизации управления бизнес-процессами. Вы выявляете свои “разбитые окна” и латаете их на ходу. Таким образом, ваш бизнес постепенно выходит на новый уровень качества за счет маленьких шажков в эту сторону.

Как это делать? Самое простое – это автоматизация и внедрение инноваций. Автоматизация делается за счет внедрения CRM или ERP. Про создание своей CRM у нас есть небольшая книга.

По инновациям вы должны их постоянно двигать, т.к. будет естественное инертное сопротивление в организации.

Есть и другие более точечные средства, но, в целом, большинство из них можно отнести в этим двум категориям.

Второе – ничего не делать

А почему бы и нет. Бизнес работает, особо кушать не просит. Можно просто уехать на 3 месяца отдыхать…, потом приехать и начать все сначала.

Дело в том, что очень вероятно без вашего участия и корректировок дело быстро даст течь. Мое глубокое убеждение состоит в том, что все движется либо вверх, либо вниз. Ничто не стоит на месте. Вы становитесь либо сильнее, либо слабее.

Если вы не предпринимаете действий, то скорее всего эти действия сделает за вас кто-то другой.

Этот вариант возможен только в том случае, если у вас сильный исполнительный директор, и вы полностью ему доверяете. Но даже в этом случае вы должны хотя бы минимально держать руку на пульсе.

Третье – масштабироваться

Это самый сложный вариант. Если взять аналогию с фитнесом или бодибилдингом – это набор массы. Это максимальный стресс для организма (по сравнению с работой над рельефом).

Любой быстрый рост бизнеса сопровождается рисками и возможными проблемами.

Расти можно по разному:

• вширь – делаем то же самое, но обеспечиваем больше заказов, и нужно больше людей для обслуживания этих заказов.
• вверх – предлагаем новые услуги, расширяем свою линейку услуг. Новые услуги требуют новых компетенций, если вы планируете расти за счет новых услуг, то готовьтесь к внедрению совершенно новых процессов, к новым граблям, к новым подходам. Не факт, что то, что работало у вас, будет работать в плане новых услуг.
• новые типы клиентов. Обслуживали одну группу людей или компаний, а теперь будете обслуживать и другие группы. К примеру, обслуживали физических лиц, а теперь еще работаем с компаниями. Или еще пример – работали в РФ, теперь работаем с Европой.
• трансформация – оказание старой услуги, но новым способом. Это может быть совместная работа с партнерами, использование новых технологий (к примеру, самостоятельный заказ клиентом через личный кабинет на сайте).

Каждый из нас знает про такую штуку как мой потолок дохода, и у каждого он свой. Именно рост предприятия двигает этот потолок. Никакая оптимизация бизнеса кардинально не меняет потолок, но она нужна, чтобы обеспечить этот возможный рост, а не превратить его в катастрофу.

Любой быстрый рост бизнеса сопровождается рисками и возможными проблемами.

Представьте себе, что вы производите сковородки, и у вас есть проблема качества. Если вы начнете активно расти, вы только усугубите эту проблему. Важно найти правильное время для управления ростом бизнеса.

На этом все. Что нужно от вас – понять какое направление выбрали вы. Проанализируйте свою стратегию развития бизнеса. Есть ли побочные эффекты, которые вы не учли? В следующей статье мы как раз рассмотрим один из вариантов стратегического развития бизнеса, основанный на работе с партнерами.

Опубликовано в Работа с партнерами Меткой Оптимизация бизнеса, Работа с партнерами, Рост бизнеса

• Демонстрация компонентов Falcon Space
• Смотреть демо веб-платформы Falcon Space
• Подпишись на наш видеоканал в Youtube

Источник: web-automation.ru