Рабочие семинары как методы сбора информации о бизнес процессах

бизнес-процесс, информация, методы сбора информации, анализ информации, интервью, анкетирование, мозговой штурм, наблюдение.

Аннотация (русский):
Статья посвящена проблеме сбора информации для описания бизнес-процессов, описаны способы получения информации, выявлены основные проблемы при ее сборе и предложены советы для решения таких проблем.

Ключевые слова:
бизнес-процесс, информация, методы сбора информации, анализ информации, интервью, анкетирование, мозговой штурм, наблюдение.

Все бизнес-процессы в определенной степени зависят от информации, которая необходима для снижения риска при принятии решений и разработки стратегии. Качество описания бизнес-процессов напрямую зависит от информации, которую получают при обследовании организации и применения различных методов и приемов для получения качественной, актуальной и правдивой бизнес-информации.

Информацию получают из различных источников: общение с руководителями, персоналом, изучение документов, данных из корпоративной информационной системы (КИС) и т.д. Казалось бы, все очень просто – изучить документы, провести интервью с руководителями и сотрудниками и, таким образом, получить целостную картину о деятельности предприятия, всех внутренних и внешних процессах в организации и способах взаимодействия сотрудников/отделов/подразделений в компании. На самом деле – все не так просто, как кажется на первый взгляд. При сборе информации о предприятии и основных процессах, протекающих в нем, возникает достаточное количество проблем, которые могут негативно повлиять на качество и актуальность полученной информации и тем самым на конечный результат исследования.

Использование системы Бизнес-инженер для сбора информации о бизнес-процессе

Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности. Основными методами сбора и источниками информации являются:

• Документы, существующие в организации;
• Интервью;
• Вопросники и анкеты;
• Наблюдение;
• Рабочие семинары.

Одним из источников информации о бизнес-процессах компании являются документы. Почти в каждой компании есть различные положения и уставы, должностные инструкции и пр. Эти документы следует собрать, изучить, структурировать и использовать при дальнейшем описании бизнес-процессов.

При применении методов для получения информации бизнес-аналитики часто сталкиваются с проблемами.

Когда изучаются документы компании, могут возникнуть следующие трудности:

• большое количество документов;
• документы могут утратить свою актуальность;
• неполноценное ведение документации, т.е. «кусочное» документирование.

При работе с документами лучше придерживаться следующих рекомендаций.

Обязательно изучите документы компании. Старайтесь это делать до проведения интервью, анкетирования и встреч с заказчиком, потому что в противном случае заказчик при ответе на вопрос будет ссылаться на эти документы. Если вы не знаете, о чем говорится в документе, вам нужно будет его прочесть и после прочтения у вас возникнут новые вопросы. Поэтому, чтобы не произошло такой ситуации, лучше сразу подготовиться и обсудить все вопросы на месте. Если вы сами будете при разговоре с заказчиком ссылаться на документы, а также на их основе строить вопросы, данный факт улучшит мнение о вас в глазах заказчика, так как он увидит, что вы подготовлены к встрече, что подчеркнет ваш профессиональный подход.

Методы сбора информации о бизнес-процессах при их описании, анализе и оптимизации

Следующий метод получения информации от заказчика – проведение интервью. Это один из самых простых и эффективных методов. Ценную и актуальную информацию о том, как протекают бизнес-процессы в компании, можно получить только при индивидуальной беседе с экспертами предметных областей, непосредственно участвующих в бизнес-процессах.

Этот метод имеет некоторые недостатки, например, процесс сбора информации по средствам интервью занимает много времени и трудозатрат аналитика, который занимается описанием.

При применении данного метода также могут возникнуть следующие проблемы:

• руководитель постоянно загружен работой и у него нет свободного времени для проведения интервью;
• субъективный характер информации и узкий взгляд сотрудника, т.е. сотрудник, знает и делает то, что он должен делать и совсем не понимает, как можно связать свою деятельность с деятельностью других сотрудников или подразделений;
• часто проблема заключается в том, что сотрудник не заинтересован предоставить достоверную и актуальную информацию, так как те изменения, которые произойдут в компании после завершения проекта, могут касаться его или его деятельности, а это, в свою очередь, вызывает у человека страх и неприятие. Следовательно, он будет искажать информацию и говорить, что его все устраивает и он всем доволен;
• имеет место такая проблема, как смешивание информации, т.е. когда человек рассказывает не только как есть на самом деле, но и как должно быть.

Для того чтобы интервью прошло успешно и бизнес-аналитик получил нужную и соответствующую действительности информацию, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

• первое, что нужно сделать, – разработать план интервью, т.е. сформулировать цель интервью, и четко понимать, что вам нужно узнать, и в соответствии с этим строить вопросы. Лучший результат интервью – достижение поставленной цели;
• в одном интервью должно быть не более одной или трех тем, если тем больше трех, следует разбить интервью на несколько встреч. Это нужно для того, чтобы не было переизбытка информации, так как ее после встречи следует обработать и структурировать, и когда идет разговор на большое количество тем, то информация по каждой теме получается поверхностной;
• при проведении интервью следует больше слушать, чем говорить. Говорить нужно в начале интервью, чтобы установить контакт с человеком и задать течение разговора. Основным правилом в данной ситуации является: не переходить к новой теме, пока предыдущая не будет полностью раскрыта. Переход к следующей теме нужно обозначить, подведя итоги предыдущей, чтобы еще раз осветить основные тезисы и дать возможность респонденту, что-то добавить;
• полученные ответы необходимо перефразировать и произнести вслух. Это нужно для того, чтобы понять, правильно ли вы поняли респондента, и дает возможность респонденту добавить информацию или развить важные моменты;
• полученные ответы и высказывания обязательно нужно фиксировать на бумаге или записывать на диктофон. Это необходимо для того, чтобы при обработке информации ничего не забыть;
• существует несколько методик для проведения интервью, которыми следует пользоваться: «пирамида» – разговор начинается с комплекса мелких, частных вопросов и постепенно переходит к общим, «ромб» – сначала обсуждаются специфические вопросы, в середине – общие, и в конце интервью опять проводится конкретизация, и «воронка» – разговор начинается с общих, «верхнеуровневых» вопросов, и затем переходит к частностям. Метод «воронка» позволяет строить ответ связно и более эффективно вспоминать детали, а также при помощи этого метода можно сначала получить представление о вопросе, а затем высказать свое мнение. «Пирамида» используется в ситуациях, когда сотрудник неохотно предоставляет информацию по теме интервью, поэтому интервью целесообразно начать с частных вопросов, а более общие – уже в конце, когда сотрудник достаточно разговорится;
• интервью должно быть организованно руководителем респондента. Это необходимо для того, чтобы не возникло такой ситуации, когда сотрудник отказывается от проведения интервью, ссылаясь на отсутствие времени и отсутствие распоряжения руководства;
• место для проведения интервью должно быть уединенным, тихим и спокойным, чтобы никакие внешние факторы не отвлекали от разговора.

Еще одним из методов получения информации является анкетирование. С помощью анкет и вопросников можно массово и быстро собрать информацию по всей компании. При этом качество полученной информации будет низким, так как анкетный срез дает только поверхностную информацию. Одним из недостатков данного метода также является и тот факт, что респонденты формально относятся к заполнению анкет. После получения результатов анкет бизнес-аналитику придется индивидуально встречаться с анкетируемыми сотрудниками и уточнять полученную информацию для доработки анкет.

В связи с этим при проведении анкетирования выделяют следующие проблемы:

• сложности формулировки вопросов, так как для того чтобы составить качественную анкету, следует четко понимать деятельность организации;
• сложность обработки большого количества анкет, особенно анкет, которые содержат открытые вопросы.

Поэтому анкетирование в основном применяют для проверки результатов обследования, полученных при помощи других методов.

Наблюдение – также является одним из методов сбора информации для описания бизнес-процессов. Это больше вспомогательные метод, он применяется для сбора информации об основных процессах и для проверки информации, полученной от экспертов в ходе интервью. Наблюдение производится бизнес-аналитиком, и полученная информация – это, в основном, логика выполнения процессов и количественные данные в виде времени, затрачиваемого на выполнение процесса.

Основными недостатками данного метода являются:

• большие временные затраты;
• получение искаженной информации, т.е. когда аналитик непосредственно наблюдает за процессом, поведение сотрудников меняется и отличается от повседневного, а это может привести к изменению логики процесса, а также параметров выполняемых процессов и функций;
• из предыдущего пункта вытекает следующее: работники под наблюдение начинают лучше работать, что приводит к повышению их производительности. Поэтому аналитик должен видеть подобные изменения в поведении сотрудников и учитывать их, иначе полученные данные будут необъективными.

В настоящее время данный метод редко используется, так как большинство фирм это не практикуют, и максимум, что они вам позволят, – это экскурсия по фирме. Данный метод также вызывает раздражение у сотрудников.

Последний метод получения информации о бизнес-процессах, рассмотренный в данной статье, – это метод рабочих семинаров, или «мозговых штурмов». Этот метод является одним из самых эффективных. На рабочем семинаре собираются основные участники бизнес-процессов, и все вместе разрабатывают процессные схемы.

Поэтому качество, эффективность и актуальность полученной информации находятся на высоком уровне. Результатом такого семинара является: в сжатые сроки происходит суммирование знаний, опыта и нахождение оптимальных решений задач, которые устраивают всех участников. Принципиальный момент рабочих семинаров – это независимость суждений каждого участника. Мозговые штурмы стоит устраивать тогда, когда необходимо решить глобальные задачи, например, стратегия развития, брэндинг, выход на рынок новой продукции и т.п. Когда же стоит вопрос о том, что нужно получить узкое экспертное знание, данный метод не подойдет.

Для того чтобы мозговой штурм прошел плодотворно и эффективно, надо придерживаться следующих советов:

• за несколько дней до мозгового штурма участники должны получить формулировку проблемы и продумать, каждый по отдельности, пути решения этой проблемы и выбрать на свой взгляд наиболее оптимальный и подходящий. Иными словами, участники должны быть подготовленными, это даст возможность рассмотреть все возможные варианты, исследовать их и прийти к общему мнению или решению;
• во время семинара нельзя допускать всевозможные критические замечания в адрес другого участника. Каждый имеет свой взгляд и мнение на ситуацию;
• во время обсуждения также не должно быть разделения на начальников и подчиненных, есть только ведущий и участники;
• если в течение 30–40 минут обсуждения команда не нашла ни одной подходящей идеи, обсуждение следует прервать, для того чтобы немного отвлечься и вернуться к обсуждению с новыми силами и мыслями.

Используя основные методы получения информации о бизнес-процессах и применяя их в подходящих ситуациях, учитывая проблемы, которые могут возникнуть, бизнес-аналитики смогут получать информацию, соответствующую требованиям актуальности, полноты, эффективности и достоверности. И на основе данной информации смогут дать оценку происходящим процессам на предприятии, выявить основные проблемы и предоставить фундамент для решения проблем и внесения целесообразных изменений в компании.

Источник: naukaru.ru

Стандартизация форм сбора и передачи информации в бизнес-процессах

Бизнес-процесс — это совокупность действий, позволяющих организации создавать продукт или услугу для последующей продажи потребителям.

Управление бизнес-процессами требует постоянного их мониторинга, анализа, улучшения и доработки. Для этого используются моделирование и визуализация. В зависимости от отрасли и особенности работы предприятия бизнес-процессы обретают свою специфику. Однако их принято разделять на три большие группы.

К первой группе относят управляющие бизнес-процессы. Здесь сосредоточены действия, направленные на выработку стратегии, корпоративного управления. Следующая группа бизнес-процессов – операционные процессы. Они приносят основной доход компании. Сюда относят производственную, сбытовую деятельность, работу с поставщиками.

Третья группа, поддерживающие бизнес-процессы, не участвуют в основной прибыли, но позволяют предприятию осуществлять его деятельность. Часто эти процессы отдаются на аутсорсинг. Среди них подбор персонала, бухгалтерский учет, маркетинг и другое.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Планирование и анализ бизнес-процессов необходимы для того, чтобы снизить барьеры, мешающие бизнесу, оптимизировать временные издержки. В результате появляется возможность оптимизировать расходы, найти новые подходы к повышению конкурентных преимуществ, тем самым продлить функционирование компании на рынке.

Анализ бизнес-процессов предполагает их дробление на составляющие части. Это необходимо для детализации и поиска всех атрибутов. Следующим шагом становится составление карты процесса, его наглядное изображение, позволяющее отследить его динамику, слабые и сильные стороны.

Планирование позволяет регулировать процессы, вносить своевременные изменения. В результате формируется ценность и польза для клиента, при этом производитель использует ресурсы и свои мощности наиболее оптимальным способом. То есть минимизирует расходы и наращивает доходы. Эффективная организация процесса повышает его рентабельность, ценность готовой продукции. Итогом становится рост конкурентоспособности предприятия, длительность его пребывания на рынке.

«Стандартизация форм сбора и передачи информации в бизнес-процессах»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Информация в бизнес-процессах

Бизнес-процессы требуют постоянного исследования и мониторинга. Информация о бизнес-процессах собирается из разных источников. Для того, чтобы повысить эффективность их описания необходимо выбирать наиболее подходящие методы. К таковым относят:

1. Проведение рабочих семинаров.
2. Интервью.
3. Использование анкет и вопросников.
4. Документацию

Рабочие семинары представляют собой наиболее эффективный метод сбора информации. Дело в том, что на них приглашаются основные участники практической деятельности, которые непосредственно соприкасаются с процессом работы. Они дают наиболее точную информацию о всех тонкостях процесса. Недостаток метода заключается в его трудозатратах. То есть время экспертов тратится на не рабочий процесс, а на обсуждение.

Интервью тоже эффективный способ. С его помощью проводится исследование мнения экспертов на заданную тему. Плюс метода заключается в том, что нет необходимости собирать всех экспертов в одном месте. Есть возможность провести индивидуальные встречи и получать достоверную информацию на месте. Проведение интервью требует соблюдения ряда правил, в их числе правильный подбор эксперта, построение доверительных отношений, располагающие атмосферы, оказание поддержки и развитие контакта, использование открытых вопросов, отказ от лишних вопросов, удержание нужного логического уровня общения.

Анкетирование и использование опросников позволяют собрать оперативную информацию о работников на местах. Это наиболее дешевый метод сбора информации, но и менее достоверный, так как сотрудники обычно халатно относятся к подобного рода занятиям.

Наиболее достоверным источником информации являются документы организации. Их сложно изучить и систематизировать, но при этом они носят юридическую силу и подтверждают все операции и сделки, которые были совершены в рамках предприятия за определенные периоды.

Стандартизация форм сбора и передачи информации в бизнес-процессах

Повышение эффективности бизнес-процессов является основной задачей руководителей. Для того, чтобы повысить качество сбора информации используется метод стандартизации форм сбора. Часто возникают ситуации, когда компания заключает договор и начинается документооборот с другой компанией. Каждая сторона использует свои формы документов, которые делаются с помощью разных программных продуктов. Когда разные документы поступают к бухгалтерам, начинается путаница и сложности.

Снижение издержек происходит за счет уменьшения времени, повышения качества процессов. Стандартизация позволяет унифицировать документооборот, сделать его понятным и доступным для всех участников отношений. Появляется возможность использовать типовые документы, типовые формы, которые обеспечивают информационное взаимодействие между сторонами.

Стандартизация часто применяется в менеджменте. Особенно она актуальна при разработке стратегий, проведении стратегического анализа. Информация лежит в основе всех аналитических процессов. Одним из ярких примеров стандартного описания бизнес-процессов является SWOT-анализ, который включает в себя данные о слабых и сильных сторонах компании.

Стандартизация форм сбора информации и ее передачи позволяет ускорить бизнес-процессы, повысить качество передачи, а значит, изменить базу для принятия решений, снизить ошибки и оптимизировать издержки.

Источник: spravochnick.ru

MBA Start Лекции по курсу Операционный консалтинг. Описание и реинжиниринг бизнес-процессов

подразделение однов ременно является и внут р енним кли ентом бизн ес — п роцесса.

Описание внут ре нней с т рук т у ры процесса

После описания окружения бизнес — процесс а наступает очередь описани я е го внутренне й

структуры. При вертикально м опи с ании были показаны работы, из которых бизнес —

процесс состоит. На этапе горизонтальн ого опи с ания описываются взаимо действия

между работ ами, включа я матери альные и инфор мационные п отоки.

В насто яще е вре мя существует несколько де сятков под х одов, или станда ртов о писани я

бизнес — процессов: ARIS , IDEF 0 и др. П ри этом перед людь ми, желающ ими освоить

навыки опи с ания и оптимизации бизнес — процессов, часто встает трудная задача

разобраться в о всем это м много образии и прин ять окончател ьное р ешение о том, как о й

стандарт в д анной ситуаци и использовать .

Кажущаяся на первый взгляд сложност ь описа ни я бизнес — процессов является

преувеличенн ой. Классическая технологи я описания б изнес — процессов, котор ая была

разработана на заре рождения процессных технологий уп р авления, достаточно прост а и

состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес — процессов — DFD и WFD .

Большинство др угих современных станда ртов, несмотря на другие названия,

представляют неб ольшие разновидн ости и дополнения двух класси ческих подходов DFD

Согласно классич ескому подходу, станд а рт DFD (D ata Flow Diagram ) пре дставляет собой

диаграмму потоков д анных, которая используется для описания бизнес — процессов

верхнего уровня. В свою очередь станд арт WFD (Work Flow Diagram) пре дставля е т

собой диагр амму по т оков работ, которая и сп ол ьзуется для опи с ания бизнес — процессов

нижнего уровня. У д иаграммы потоков р абот имеется и друго е название — диаграм м а

алгорит м ов . Давай те рассмотрим два этих стандарт а, составляющих к лассическую

методологию оп исания бизн ес — п роцессов.

3.3.2. Пост роение диаграмм по токов данных – DF D

Стандарт описания бизнес — проц е ссов DFD (д иаграм ма потоков данных) используется для

описания проц ессов в ерхнего уровня.

На диаграмме потоков да нных по казыв аются р аботы, ко торы е входят в со став

описываемог о бизнес — проц есса, а та кже входы и выходы каждой из работ. Данн ые вхо ды

и выходы представляют собой и нформ ационн ые л ибо матери альные потоки. При этом

выходы одной работы мог ут являтьс я входами для друг их.

Входы и выходы, ко т орые были показаны при опис ании окр ужения бизнес — процесса,

являются внешни ми. Внешние входы на DFD — схеме поступ ают и звн е от поставщ ик а

процесса, а внешние выхо ды уходят нар ужу к клие нту процесс а . При постро ении DFD —

схемы бизнес — проц есса их нужно перенести со схем ы ок ружения процесса на DFD —

диаграмму. Для окончательн ого опи сания б изнес — процесса остается описать только

внутренние инф о рмационные и материальные по токи. К аждый из них явля е тся вых о дом

одной из раб от и в то же время вхо дом для д ругой ( рис. 20).

Рис. 20. Диаг рамма п отоков данных — DFD

Пример несовпаден и я временной последовательности работ и направл ения движени я

При построении DFD — схе мы бизнес — процес са нужно по мнить, что да нная схема

показывает ма т ериальные и ин формаци о нные пото к и и н е говор ит о временной

последовательн ости работ. В большинстве случаев временная последоват е льность

работ совпад ает с направл ением движ ения п отоков в бизнес — пр оцессе. В общем случае

это неверн о, так как могут быт ь случа и, подобн ые примеру, п риведенно м у н а рис . 21.

Рис. 21. Прим ер нес овпадения врем енной пос л едовательн ости работ и направлен ия

движения док умента

В да нном приме ре вторая работа по врем ени начала выполняться раньше первой

работы, но документ движется от перво й р аботы ко второй. И менно поэтому стандарт

DFD целесообразен для описания бизнес — про ц ессов верхнего у ровня или

макропроцессов, когда в о бщем случае н евозможно указать временную

последовательн ость работ, так как все работы выполняются одновременно или

существует несколько в ари антов р азличных последовательн остей, к оторые к т о му же

могут зависеть и от различных точек зрения .

Давайте расс мотрим прим ер бизнес — процесса, приведенный на рис. 22.

Рис. 22. Прим ер бизнес — процесса в е рхнего ур ов ня

Если комп ания использует схе му ра бо ты «н а склад» , то н а воп рос: что происходит

раньше — закупка продукци и и ли ее продаж а — могут быть даны два ра з личных ответа в

зависимости от двух различных ситуаций . Если конкретный продукт и меется на склад е, то

его закупка по времени первичней, ч е м продажа. Ес ли, при об ращении клие нт а,

продукции на склад е нет и клиент готов подождать , по к а буде т произведен а закупка, то

процесс продажи начинается по времени р аньше, чем закупка, а з аканчиваетс я позже.

Поэтому при описании данного бизнес — процесса и ему подобных целесооб разно

использовать D FD стандарт , который не де лает акцент на врем енную

последовательн ость работ .

При построении DFD — схемы бизне с — процесса также нужно показ ать подразд еления и

должности, участвующи е в р аботах проц есса и отвечающие за их в ыполнение .

Рекомендуется каждой работе присвоить ном ер или иде нт ификато р, а также

использовать два правила при формул ировке названия работ.

Правило 1. Названия работы нужн о формули ровать с огласно след ующей фо рмуле:

Название работы = Дей ствие + Объ ект, над кот о рым действи е осуществляется .

Например, если эта работ а предст а вляет с о бой де йствие п о продаж е продукц ии, т о

ее нужно назвать «Продажа продукц ии», а еще лучше конкретизи ровать, что э т о за

продукция. В данном случае « П родажа» — это дей ств ие, а «продукц ия » — объ ект, над

которым де йствие по п родаже про изводитс я.

Правило 2 . При формули ровании названи я ра боты нужно стараться использовать

краткую и лаконичн ую формул ировку, что повы сит эффект ивность дальней шей работы п о

оптимизации бизнес — процесса. Идеальным вари ант ом является случай, к огда название

работы формули руется при п омощи 2 — 3 слов. В крайнем случа е, нужно стремиться

использовать в назв а нии не б олее 50 симво лов. В сложных случаях рекоменду ется для

каждого к ра ткого названия работы сделать ее под робн ое о пи с ание, которое поме ст ить в

При форму лировани и названи й ма т ериальных и информ ационных п отоков также нужно

использовать подобн ые прав ила. В данн ом случае второ е правило используетс я без

изменений, а первое пр авило выр ажается сле дующ ей формулой :

На звание потока = Объект, представляю щий п оток + Статус объ екта.

Например, если р ечь идет о продукции, ко торую о тгрузил и клиенту, то данный поток

нужно сформул ировать сл е дующ им образ о м — « Продукц ия отг руженная» ил и

«Продукция, отгруженна я клиенту». В данном случае «Продукци я» — э то объект,

представляющ ий поток, а «отг руженная кл иент у» — ст атус объект а .

При по ст роении DFD — схемы бизнес — п роцесса необходи м о использовать правило «7»,

согласно к оторому нужно выб рать так ой ур овен ь абстрагировани я и де тализ ации, при

котором схема бизн ес — процесса будет состоят ь в среднем и з семи работ. Испол ьзование

большей д етал изации и соответственно бо льшего колич ества работ приведет к сильному

усложнению схемы и снижению возможности пр оведения качественно го а нализ а бизнес —

процесса. Это в свою очередь вызвано тем, что человек может эффективно оперировать

не более чем семью ра зличными объектами. Использование небольшой детализ а ции и

меньшего коли чества ра б от на сх еме бизнес — процесс а привед ет к тому, чт о работы будут

излишне укрупненн ыми и это также уменьшит возможность провед ения их качеств енного

анализа и оптим изации.

В сл учае если дл я до стиж е ния целей оптими за ции бизнес — п роцесса требуется бóльша я

его дет ализация, т о е е нужно сдел ать п осредством проведения декомпоз иции работ,

составляющих процесс. Для этого каждую или некот орые работы процесса

рассматрива ют как п одпроцесс и описыва ют в виде отдельной схемы бизнес — процесса

второго уровня (р ис. 23) .

Источник: www.studmed.ru