Расположите последовательно основные этапы модели сквозного бизнес процесса

Развитие хозяйственных отношений всегда сопровождало эволюцию человечества. На ранних этапах существовал обмен, далее появились первые примитивные методы производства. Все это легко в основу специализации труда. Промышленная революция дала толчок к автоматизации труда, увеличению объемов выпуска и потребления.

Глобальные изменения в хозяйственной жизни способствовали изменениям в социальной жизни общества. Производство приобрело массовый характер, спрос изменился. Индивиды стали руководствоваться личной выгодой, а не только ассортиментом, предложенным на рынке. Кроме того, быстрые темпы экономического роста привели к накоплению капитала, концентрации производства, переходу к новым моделям хозяйствования.

Замечание 1

Большинство экономик современного мира строится на рыночном механизме, предполагающем свободу субъектов, наличие конкуренции. В таких условиях работа предприятия требует профессионального управления на всех уровнях и этапах его организации.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Одним из действенных инструментов является стратегический менеджмент. Он дает возможность сформулировать общие цели компании, выработать долгосрочное направление деятельности и определить сферу работы. Стратегия носит абстрактный характер, она может претерпевать изменения с течением времени. Ее разработка требует поэтапного подхода:

• определения общей стратегии;
• разделение стратегии на подзадачи, для их реализации в краткосрочных периодах;
• выработка вариантов реализации поставленных целей;
• выбор и утверждение оптимальной стратегии;
• практическое применение решений;
• установление качественной обратной связи.

Замечание 2

Стратегическое управление требует системного подхода, то есть детальной работы. Кроме того, оно основывается на принципах комплексности. Достижение общей цели невозможно без согласованной работы всех элементов хозяйственной системы предприятия. Очень важен подготовительный этап, который строится на анализе факторов и поиске рисков и слабых мест стратегического планирования. Так же необходимо реализовать инструменты контроля над исполнением управленческих решений.

«Этапы бизнес-модели»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Моделирование в управлении бизнесом

Одним из научных методов, часто используемых в общественных знаниях, является моделирование. Если говорить о сфере менеджмента в бизнесе, то моделирование в нем используется для построения и исследования моделей управления организацией. Модель представляет собой максимально приближенное к реальности описание объекта или явления. Целью данного метода является поиск и фиксация свойств объекта или процессов явлений, которые были неизвестны ранее. Наиболее часто в сфере экономики используются такие методы, как:

1. Экономико-математическое моделирование, которое дает возможность описать исследуемый объект в виде задачи. Сюда относят программирование, теорию графов, балансовые модели, применение теории вероятности и статистики, теорию игры и так далее.
2. Модели системного анализа предполагают на первом этапе описание объекта в качестве структуры элементов, а затем, проведение его исследования. Обычно данный метод используется для слабо определенных задач.
3. Имитация строится на фактических данных, с обязательным обоснованием их выбора. Используется для снижения неопределенности на этапе выбора того или иного решения.

В сфере управления компанией моделирование позволяет решать задачи в целях информационного, методического и организационного обеспечения. Применение моделирования в менеджменте облегчает работу специалистов, так как дает возможность унифицировать процессы и явления на предприятии. Универсальность применяемых моделей позволяет использовать продукты программного обеспечения. Помимо ускорения процесса работы управляющего персонала, они влияют на создание единого информационного пространства.

Такой подход устанавливает связи между отдельными подразделениями или филиалами компании, стандартизирует документацию, увеличивает скорость документооборота. Общее информационное поле дает возможность отслеживать качество выполнения поставленных целей и задач, исполнения управленческих решений. Оно помогает собирать информацию, необходимую для анализа и корректировки действующих систем управления и внесения в них своевременных изменений.

Этапы бизнес-модели

Обычно бизнес-моделирование следует за разработкой и утверждением стратегического менеджмента. Их часто путают друг с другом, хотя моделирование процессов имеет свои особенности. Оно строится на фактических реальных данных деятельности компании и направлено на решение краткосрочных задач. Как и любой процесс, бизнес-моделирование требует соблюдения следующих этапов:

1. Выявление необходимых процессов и разработка модели «как есть». Этот этап подразумевает работу с определенным блоком деятельности компании. Здесь определяются его границы, выявляются основные элементы, аккумулируется вся доступная информация. Зачастую модель не полностью описывает реальный процесс и требует корректировки.
2. На следующем этапе модель анализируется и дорабатывается. Здесь выявляются противоречия, дублирующие процессы, рассматриваются взаимосвязи и формулируется вывод о необходимости внесения изменений. Создается окончательный вариант модели «как есть».
3. Далее разрабатывается модель «как должно быть». Данный этап направлен на определение того, как на самом деле должен выглядеть процесс. То есть, необходимо внести такие изменения в модель процесса, которые должны привести к достижению поставленной цели.
4. Проведение тестирования модели «как должно быть». На этом этапе модель применяется на практике и уже на основе ошибок, вносятся окончательные корректировки в конечную модель процесса.
5. Последний этап требует осуществления контроля над работой процесса и определения его эффективности. Делается это для того, чтобы повысить уровень интеграции процесса в работу всей системы компании.

Замечание 3

Каждая модель имеет свою специфику в зависимости от цели ее создания и предмета, который она описывает. Может вырабатываться модель бизнес-процесса, может создаваться модель для целого предприятия.

Источник: spravochnick.ru

Сценарии выполнения сквозного процесса

В статье Владимира Репина рассмотрена методика формирования модели сквозного процесса масштаба компании в среде Business Studio. Приводится пример модели в нотации IDEF0. Рассматриваются сценарии выполнения сквозного процесса. Представленная методика может быть использована при работе с любым программным продуктом, предназначенным для проектирования архитектуры бизнес-процессов организации.

Введение

С точки зрения повышения эффективности бизнеса важно уметь строить и использовать для оптимизации модель сквозного процесса масштаба компании.

В качестве примера я выбрал процесс «Разработка нового изделия: от идеи до постановки на производство» и создал его модель в Business Studio.

Обращаю внимание, что у меня не было цели создавать модель «идеального» процесса с претензией на «лучшую практику». Цель построения модели — показать возможности методологии моделирования сквозных процессов масштаба компании в среде Business Studio.

Модель сквозного процесса в нотации IDEF0

На рис. 1 представлена контекстная модель этого процесса. Видно, что стрелки приходят «ниоткуда» и уходят в «никуда». Понятно, что у сквозного процесса есть внутренние поставщики и потребители (процессы). Но на контекстной диаграмме Business Studio, увы, нельзя показать междиаграммные ссылки на другие процессы модели (техническое ограничение).

С этим придется мириться. С другой стороны, в данном случае важно разработать модель отдельного сквозного процесса, а не всей компании.

Рис. 1. Диаграмма процесса «Разработка нового продукта». Контекст.

Сквозной процесс строится из кусков — функциональных процессов подразделений разного уровня. Предполагается, что, перед тем, как начать строить модель сквозного процесса, вы четко понимаете структуру процессов (функций), выполняемых в подразделениях. Более того, желательно иметь все эти процессы в виде иерархического справочника в Business Studio (только реестр, диаграммы можно сгенерировать, но они будут без связей).

На модели А0 сквозного процесса можно использовать блоки (процессы), которых нет в функциональной модели (реестрах функциональных процессов подразделений). Почему так?

Дело в том, что видение сквозного процесса масштаба компании, его структуры является предметом для обсуждения и согласования топ-менеджеров, например, в рамках проведения Процессного комитета (создание которого рекомендует BPM CBOK).

Другими словами, группировка процессных категорий на диаграмме А0 сквозного процесса (см. рис. 2) может отличатся от существующих структурных подразделений компании. Это две большие разницы.

Рассмотрим диаграмму процесса «Разработка нового продукта» (рис. 2). Видно, что рассматриваемый сквозной процесс является весьма масштабным. Он состоит из блоков (процессных категорий), которые сами по себе являются сложными.

Рис. 2. Диаграмма процесса «Разработка нового продукта».

Очевидно, что процесс такого уровня сложности невозможно представить в виде какой-то одной цепочки операций (Work Flow — поток работ, в нотации eEPC или BPMN), выполняемых конкретными сотрудниками. (Теоретически, это сделать можно, но модель будет включать несколько тысяч шагов и сотни шлюзов, что сделает ее абсолютно нечитаемой и практически неприменимой.)

Если мы декомпозируем, например, «Выполнение НИОКР», то, скорее всего, на диаграмме увидим процессы, которые тоже нерационально представлять в виде диаграмм Work Flow.

Очевидно, что сквозной процесс такого масштаба нуждается в постоянном административном управлении. Поэтому наличие на схеме блока «Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов» представляется вполне оправданным.

На рис. 2 некоторые блоки показаны розовым цветом. Это сделано специально, чтобы обратить ваше внимание на тот факт, что эти процессы (полностью или частично) выполнятся не только в рамках рассматриваемого сквозного процесса, но и задействованы при выполнении других процессов.

Внутри блока «Разработка технологии производства нового продукта» находятся следующие подпроцессы:

• Управление разработкой технологии производства;
• Разработка НТД по продукту;
• Тестирование новых видов сырья и упаковки;
• Разработка нормативов по новому продукту.
• …

Например, «Тестирование новых видов сырья и упаковки» может проводиться не только в рамках сквозного процесса создания нового продукта, а по ходу выполнения рутинной функциональной деятельности в случае необходимости смены поставщика сырья по каким-то причинам. Продукт останется тот же, но сырье будет от другого поставщика. С точки зрения технолога, в любом случае, надо тестировать, подойдет ли новое сырье или нет.

На рис. 3 показана диаграмма процесса «Разработка требований к новому продукту».

Рис. 3. Диаграмма процесса «Разработка требований к новому продукту».

Семь процессов, представленные на диаграмме, выполняются последовательно только в идеальном случае (кроме блока «Анализ необходимости внесения изменений в существующий продукт»).

В реальности часть из них может работать одновременно, с разными задачами. Видно, что возможны возвраты и переделки, например, «Анализ возможности и необходимости создания нового продукта», «Разработка ТЗ на новый продукт» и «Принятие решения по новому продукту».

Если рассматривать блоки деятельности, представленные на схеме 3, как Work Flow (т. е. на следующем уровне), то для каждого такого процесса возможные различные условия:

• старта в части запуска предыдущими процессами;
• завершения в части запуска других процессов.

Сценарии выполнения сквозного процесса

На рис. 4 цветом показаны различные сценарии последовательного запуска процессов. На практике, конечно, их гораздо больше, чем три.

Рис. 4. Диаграмма процесса «Разработка требований к новому продукту». Сценарии.

Желтый сценарий — «идеальный», когда всё делается с первого раза и продукт получается удачный.

Оранжевый сценарий — когда нужна консультация с клиентом с последующей повторной оценкой идей, а также, повторное выполнение разработки требований и принятия решений по результатам выпуска опытных партий продукта.

Третий, розовый сценарий, запускается при получении рекламаций, анализ которых может потребовать радикальных мер, приводящих к созданию, по сути, нового продукта и т. д.

Очевидно, что сценариев выполнения сквозного процесса в части блока «Разработка требований к новому продукту» может быть множество.

Зачем нужна информация о том, какие процессы в рамках конкретного сценария должны запускаться? Ответ может быть следующий:

• для понимания процесса и возможностей его оптимизации;
• для определения требований в рамках регламентации сквозного процесса;
• для автоматизации сквозного процесса в BPMS системе — нужна архитектура процессов и понимание того, при каких условиях и с какими данными эти процессы будут последовательно запускаться в работу.

Часто бывает, что при построении модели выхватывают какой-то один сценарий или микс 2–3 сценариев. При этом забывают о том, что возможны и другие сценарии. Результат — рыхлая, фрагментарная модель, которая никуда не годится (процесс не может быть выполнен).

Попытка регламентировать, а уж тем более автоматизировать такой «дырявый» сценарий приведет к тому, что постоянно будет требоваться ручное управление. При этом я не хочу сказать, что для начала автоматизации нужно знать всё. Нет. Можно начинать автоматизировать процесс по частям. Но при этом понимание архитектуры сквозного процесса в целом поможет существенно сократить время на последующие переделки.

Для анализа некоторых возможных сценариев выполнения сквозного процесса можно построить соответствующую матрицу — см. пример ниже.

Таблица. Сценарии выполнения сквозного процесса. Пример.

№ Наименование процесса Сценарий А Сценарий Б Сценарий В

1	Управление разработкой новых и изменением текущих продуктов
1.1.	Планирование разработки новых видов продукции	+	+	−
1.2.	Управление проектом разработки нового вида продукции	+	+	−
1.3.	Анализ инвестиционной привлекательности новых видов продукции	+	+	−
1.4.	Формирование отчетов по разработке новых видов продукции	+	+	−
2	Разработка требований к новому продукту
2.1.	Управление разработкой требований к новому продукту	+	+	+
2.2.	Поиск идей по новым продуктам	+	+	−
2.3.	Оценка и отбор идей по новым продуктам	+	+	+
2.4.	Проведение консультаций с постоянными клиентами по новому продукту	−	+	−
2.5.	Анализ возможности и необходимости создания нового продукта	+	+	−
2.6.	Анализ необходимости внесения изменений в существующий продукт	−	−	+
2.7.	Разработка ТЗ на новый продукт	+	+	−
2.8.	Принятие решения по новому продукту	+	+	+
3	Выполнение НИОКР
3.1.	Управление процессами НИОКР	+	+	−
3.2.	Анализ инновационных технологий и продуктов конкурентов	+	+	−
3.3.	Разработка/изменение дизайна продукта	−	+	+
3.4.	Выполнение научно-исследовательских работ	+	+	−
3.5.	Выполнение опытно-конструкторских работ	+	+	−
3.6.	Проведение верификации на компьютерной модели	−	+	−
4	Разработка технологии производства нового продукта
4.1.	Управление разработкой технологии производства	+	+	+
4.2.	Разработка НТД по продукту	+	+	+
4.3.	Тестирование новых видов сырья и упаковки	+	+	−
4.4.	Разрабокта нормативов по новому продукту	+	+	−
5	Подготовка и производство пробных партий нового продукта
5.1.	Управление подготовкой и производством пробных партий	+	+	−
5.2.	Подготовка оборудования	+	+	−
5.3.	Подготовка остатки	+	+	−
5.4.	Закупка сырья для пробных партий	−	+	−
5.5.	Изготовление пробной партии	+	+	−
5.6.	Тестирование пробной партии	+	+	−
6	Запуск нового продукта в серийное производство
6.1.	Управление запуском серийного производства нового продукта	+	+	−
6.2.	Заключение договоров с поставщиками	−	+	−
6.3.	Закупка, монтаж и пуско-наладка оборудования	−	+	−
6.4.	Модернизация оборудования	+	−	−
6.5.	Сертификация продукта	+	+	−
6.6.	Внесение изменений в НТД	+	+	+
6.7.	Внесение изменений в НМД	+	+	−
6.8.	Определение цены на новый продукт	+	+	−
6.9.	Обучение производственного персонала	+	+	−
6.10.	Обучение сбытового персонала	+	+	−

Некоторые процессы в этой таблице требуют декомпозиции еще на один уровень, прежде чем их можно будет описать в формате Work Flow (например, в нотации BPMN).

Анализ сценариев

Далее, если все процессы будут описаны в формате Work Flow, можно будет для каждого процесса рассчитать показатели выполнения одного экземпляра:

• минимальное, нормативное, максимальное время выполнения;
• затраты на выполнение.

(Кстати, для целей анализа времени выполнения и затрат можно использовать функционал имитационного моделирования в Business Studio).

Затем, с учетом среднего количества запусков каждого процесса (возможны итерационные повторения), можно рассчитать показатели конкретного сценария сквозного процесса в целом:

• общее время выполнения;
• совокупные затраты.

Полученную информацию можно использовать для анализа эффективности производства нового продукта. Например, при заданном размере планируемой партии может оказаться, что затраты на выполнение соответствующего сценария сквозного процесса будут больше, чем маржа от производства этой партии под конкретный заказ клиента. В этом случае, нужно будет принять решение о целесообразности разработки и производства этого нового продукта.

Если не брать в расчет стоимость всех процессов сценария, а только учесть стоимость сырья и материалов и разнести накладные (как это может сделать планово-экономический отдел), то картина окажется совершенно другой. Как следствие — будет принято ошибочное управленческое решение.

Также, результаты анализа можно использовать для определения целей и показателей оптимизации процессов, входящих в сценарий с точки зрения сокращения времени и затрат сквозного процесса в целом. Можно будет выявить процессы, которые являются узким местом как по времени, так и по затратам.

Очевидно, что общие показатели для «сквозного процесса в целом» (а не отдельного типового сценария) будут, в значительной мере, «средней температурой по больнице». Выбор и расчет показателей для сквозного процесса такого масштаба является весьма сложной задачей.

Если цель проекта — повышение эффективности сквозного процесса, то можно и нужно сразу браться за его описание и анализ, не пытаясь создать полную, комплексную архитектуру процессов в Business Studio. Используя функциональные возможности системы, можно:

• построить архитектуру сквозного процесса;
• описать всего его подпроцессы в нотации BPMN и увязать их по входам/выходам и условиям запуска;
• провести анализ процессов с использование движка имитационного моделирования (или без него), определить время выполнения процессов и соответствующие затраты;
• построить матрицу сценариев выполнения сквозного процесса;
• выполнить анализ и оптимизацию сквозного процесса;
• регламентировать сквозной процесс;
• разработать систему целей и показателей для управления сквозным процессом (для основных сценариев);
• разработать техническое задание на автоматизацию сквозного процесса.

Источник: www.businessstudio.ru

Как внедрять бизнес-процессы: семь основных этапов

Существует мнение, что внедрение процессного подхода – «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется от 2 до 4 месяцев, – считает Александр Кочнев.

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами — это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
• Измерять и анализировать результаты процессов.
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.

В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами проекта должны стать:

• Структура основных процессов компании.
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
• Регламенты основных процессов.
• Инструкции исполнителей процессов.
• Должностные обязанности сотрудников.
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.

Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

1. Идентификация стратегии

Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:

• Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• В чем заключаются потребности клиентов?
• В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».

2. Организационная концепция

Организационная концепция включает пять элементов:

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:

1. Клиенты процесса.
2. Цели процесса.
3. Результаты процесса.
4. Ресурсы процесса.
5. Поставщики процесса.
6. Исполнители процесса.
7. Владелец процесса.
8. Показатели процесса.
9. Содержание (краткое описание) процесса.
10. Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

3. Организационная структура

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности.

При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.

Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.

Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

4. Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

5. Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.

6. Определение состава компетенций специалистов

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

7. Определение профиля должности

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.

Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:

• Определение показателей деятельности (KPI).
• Установление правил вознаграждения за результат.

• Разработка регламентов процессов.
• Разработка инструкций для исполнителей.

Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».

Источник: www.e-xecutive.ru