Рассмотрение предприятия как бизнес системы это сущность

Теория принятия решений изучает процессы и методы принятия решений в ситуациях неопределённости и риска. Она сформировалась на базе научного менеджмента. В настоящее время теория принятия решений применяется для структурирования описания проблем и оценки возможных вариантов их решения, т. е. теория принятия решений позволяет решать проблемные ситуации, возникающие в данное конкретное время и разработать стратегии, использование которых обеспечит принятие наилучших решений в будущем. Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора. Согласно данной модели процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

1) Определение проблемы, подлежащей решению

3) Определение множества возможных решений, которые позволяют решить проблему

4) Анализ возможных решений

5) Выбор лучшей стратегии

Решение считается рациональным, если оно обеспечивает больший эффект (результат) в сравнении с другими возможными вариантами.

Основным показателем риска является вероятность. Вероятность можно рассчитать с помощью статистических методов, экспертных методов, аналитических методов.

Риск – вероятность неблагоприятного развития событий. Вероятность измеряется от 0 до 1.

Структура и задачи энергетического хозяйства.

Современное промышленное предприятие является крупным потребителем энергии различных видов и параметров. Общая номенклатура, используемых в деятельности предприятия энергоносителей может включать более десятка наименований. Доля энергозатрат в общей себестоимости достигает 25 и более процентов. По характеру использования потребляемая предприятиями энергия делится на 3 категории: силовую, технологическую и производственно-бытовую. Силовая энергия используется для приведения в движение силового оборудования, подъёмно-транспортных средств и т. д.

Технологическая энергия служит для непосредственного изменения свойств и состояния материалов.

Основные задачи энергетического хозяйства:

1) Бесперебойное обеспечение энергией

2) Рациональное использование энергетического оборудования

3) Эффективное и экономное использование энергоносителей

В энергохозяйство входит:

v Распределительные сети

v Приёмные устройства

v Генерирующие установки

В технологическом отношении энергохозяйства подразделяются на генерирующую часть, на передающую и распределительную часть и на потребляющую часть. Процесс производства, распределения и потребления энергии представляет собой единый энергетический процесс. По этой причине основной особенностью энергетического хозяйства является совпадение по времени и соразмерность по величине производство и потребление энергии.

Основными параметрами, определяющими структуру и объём энергоснабжения предприятия являются:

1) Конструктивные особенности выпускаемой продукции

2) Особенности технологического процесса производства

3) Производственные мощности предприятия

4) Энергетические связи предприятия с регионом

Снабжение предприятия может быть внутреннее, внешнее и комбинированное.

В организационном отношении энергетическое хозяйство предприятия подразделяется на 2 блока: технологический и управленческий блок. В свою очередь технологический блок включает общезаводскую и цеховую часть. К общезаводской части относятся генерирующие, преобразовательные установки, а также сети общезаводского значения.

К цеховой части относятся первичные энергоприёмники и цеховые преобразовательные установки, а также установки для использования вторичных энергоресурсов и внутрицеховые распределительные сети. На большинстве предприятий энергетическое хозяйство возглавляется главным энергетиком, который подчиняется главному инженеру. Управление энергохозяйством может осуществляться посредством следующих структур: управление главного энергетика (на крупных предприятиях), отдел главного энергетика (на средних предприятиях), энергомеханический отдел (на малых предприятиях).

Сущность и особенности предприятия как производственной системы.

Предприятие обладает рядом черт, которые характеризуют его как систему. К ним относятся открытый характер предприятия по отношению к внешней среде, его комплексность, динамизм, саморегулирование.

Предприятие следует рассматривать как открытую систему, которая тесно взаимодействует с внешней средой. Средой для предприятия являются народное хозяйство, другие предприятия и организации, органы управления, зарубежные фирмы, учебные заведения — все те части внешнего для предприятия мира, которые с ним взаимодействуют и связаны с ним договорными отношениями или обменом информацией.

Предприятию как системе присуща и комплексность, которая определяется комплексностью его целей и задач, а также высоким разнообразием протекающих на предприятии процессов производства и управления. Предприятие представляет собой динамичную систему, обладающую способностью изменяться, развиваться, переходить из одного качественного состояния в другое, оставаясь системой.

Наконец, предприятие — это саморегулирующаяся система, которая может приспособиться в определенных пределах как к внутренним, так и внешним изменениям.

Предприятию как системе присуще свойство эмерджентно-сти. Свойством эмерджентности, или целостности, системы называют появление у системы качественно новых свойств, отсутствующих у ее элементов. Иными словами, система в целом — это нечто большее, чем сумма составляющих ее частей. Чтобы все элементы и подсистемы производственной системы воссоединились в единое целое, в комплексную систему, ее необходимо организовать, т.е. спроектировать, построить и обеспечить функционирование интегральной производственной системы — предприятия.

Производственная система — это особый класс систем, включающий работников, орудия и предметы труда и другие элементы, необходимые для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги.

Предприятие рассматривается в качестве производственной системы, так как ему присущи все характерные для системы признаки. Подразделения предприятия (цехи, участки, службы, отделы и др.) в этом смысле выступают в качестве подсистем, состоящих из элементов различной степени сложности (работники, предметы и орудия труда и т. д.).Таким образом, в производстве создается иерархия систем, связанных друг с другом единством функционирования и развития предприятия. К характерным признакам функционирования предприятия как производственной системы относятся:

1) целенаправленность, т. е. способность создавать продукцию, оказывать услуги;

2) полиструктурность, т. е. одновременное существование на предприятии (как системы) взаимопереплетающихся подсистем (цехов, участков, хозяйств, служб, отделов и т. д.);

3) сложность, обусловлена полиструктурностыо предприятия, наличием в нем в качестве основных элементов работников, а также воздействием внешней среды;

4) открытость, проявляется в тесном взаимодействии предприятия с внешней средой. Например, промышленные предприятия связаны с ней посредством реализации продукции, кооперированных связей с другими предприятиями. Открытость проявляется в материальном, энергетическом, информационном обмене, уплате налогов и т. д.

Функция координации.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Координация как функция управления в ракурсе организации производства может обусловливаться двумя причинами:

Во-первых, при однообразности процессов и технологий на длительном промежутке времени такой подход позволяет разработать единые (общие) решения, что позволит в будущем использовать без необходимости постоянно принимать новые, что вызовет неэффективность и затягивание управленческих процессов.

И второй причиной можно назвать большую согласованность (координацию) при выполнении работ, что в свою очередь способствует стабильности процессов производства.

Кроме этого координация действий в контексте организации производства имеет ряд преимуществ:

— повышение уровня (потенциала) менеджмента, что приводит к заметному упрощению задач при управлении;

— позволяет развивать большие бизнес структуры, которые будут иметь четкое разделение труда и управления;

— рациональное использование хозяйственных процессов на предприятии.

Источник: poisk-ru.ru

Предприятие как бизнес-система

В основе стратегического менеджмента лежит представление о предприятии как о единой целостной системе, имеющей определенную внутреннюю организацию. В общем случае под системой понимают совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенных целей. Под производственной системой понимают обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими системами удовлетворять те или иные общественные потребности с помощью производимых этой системой товаров или услуг. Отрасль при этом следует рассматривать как совокупность производственных систем, которые производят однотипную продукцию и соперничают между собой на отраслевом рынке.

Производственная система организационно выступает как предприятие, фирма, компания, концерн или любая иная хозяйственная структура, являющаяся самостоятельной стратегической единицей в сфере бизнеса. По сути – это группа людей, совместно работающих для достижения целей организации. Определяющим критерием эффективной работы любого коммерческого предприятия является получение прибыли. С учетом этого в зарубежной практике обычно при исследованиях подобных систем используется обобщающий термин«бизнес-структура» или «бизнес-система» (business unit). В качестве стратегических единиц могут быть выделены также внутрифирменные подразделения, где осуществляется деятельность по производству хотя бы одного из главных изделий фирмы или которые отвечают за определенный вид деятельности, то есть за обособленную часть бизнеса в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Традиционный подход к управлению рассматривал предприятие как «закрытую» систему, работающую в условиях относительной стабильности. При этом эффективность его деятельности определялась в первую очередь умением эффективно использовать все виды ресурсов, рационально организовать и снижать издержки производства. Воздействие внешней среды учитывалось как малозначимое.

Современная парадигма управления рассматривает предприятие как открытую производственную систему. Создание этой системы обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию или услуги со стороны потребителей. Главные предпосылки успеха лежат не столько внутри, сколько вне ее. Успех предприятия определяется тем, насколько оно обладает устойчивостью и способно ли удачно вписаться во внешнюю среду и приспособиться к ней. Организационные механизмы должны уметь спрогнозировать и оценивать все возможные ситуации, приспосабливаться к вновь возникающим проблемам и вырабатывать необходимые управленческие решения, обеспечивая оптимальный маневр в распределении ресурсов для выживаемости и развития.

Стратегический менеджмент рассматривает бизнес-систему как целостное множество элементов. При этом исходят из того, что целое обладает новыми интегративными свойствами, возникающими в результате взаимодействия отдельных элементов, и что эти свойства сохраняются при определенных условиях. Совокупность элементов (элементарных носителей качества системы) образуют подсистему. Необходимую целостность обособленной бизнес-системе придает ее структура, которая и определяет ее устойчивые свойства и характеристики. Иерархические уровни бизнес-системы и их определяющие характеристики представлены на рис. 1.

На предприятии в качестве подсистем выступают крупные функциональные подразделения (службы, отделы), а в качестве элементов группы, отдельные исполнители. Каждая из подсистем имеет свои свойства, перекрывает определенные функции и обладает меньшей устойчивостью, чем бизнес-система в целом, что позволяет последней быстро адаптироваться к изменениям внешних условий.

Подсистемы могут создаваться или ликвидироваться в зависимости от изменений целевой ориентации системы или общей стратегии. Элементы бизнес-системы представляют собой структурные составляющие, каждая из которых решает вполне конкретную производственную задачу. Они обладают наибольшей динамичностью. Система должна предусматривать возможность резервирования их деятельности и быстрой замены в случае необходимости, например, при резком изменении конъюнктуры рынка или под действием форс-мажорных обстоятельств.

Любая бизнес-система функционирует в условиях внешнего воздействия. Внешнюю среду следует рассматривать как совокупность факторов, условий, сил и субъектов, которые влияют на деятельность предприятия извне и формируют рыночную ситуацию. Большинство из них не может непосредственно влиять на бизнес-систему. Основные компоненты, образующие внешнюю среду, имеют неодинаковое значение для ее функционирования. Условия среды, без которых данная система не может функционировать и развиваться, являются для нее существенными (необходимыми); все остальные условия являются сопутствующими.

Задача менеджмента компании – найти компромисс при столкновении интересов этих групп при безусловном соблюдении этических и моральных норм в сфере бизнеса и с учетом ограничений, накладываемых системой регулирования на международном и государственном уровне.

Функционирование любой бизнес-системы происходит в условиях столкновения интересов различных групп, как вне, так и внутри предприятия, среди которых можно выделить следующие (табл. 1):

Интересы различных групп при функционировании предприятия

Предприятие должно быть приспособлено к длительному удовлетворению потребительского спроса и обладать возможностью быстрой адаптации к тем изменениям, которые могут произойти в прогнозируемый период не только во внутренней, но и во внешней среде. Изменение рыночной ситуации требует своевременной смены стратегии, перестройки организационной структуры и корпоративной культуры (стремление к внедрению инноваций, готовности к риску, ориентация на инициативу и предприимчивость и т.п.).

Если рассматривать предприятие как производственную систему, приспособленную к удовлетворению общественных потребностей, то его можно концептуально представить в виде «черного ящика». Внутренняя среда бизнес-системы в отличие от внешней среды является подконтрольной руководству. Как видно из рис. 2, на его вход подаются ресурсы, а на выходе после соответствующего преобразования создаются необходимые обществу товары или услуги. Именно наличие достаточного ресурсного потенциала (наличие всех видов ресурсов, их целостность и достаточность) определяет возможность достижения предприятием намеченных целей.

Ресурсы, необходимые для деятельности авиапредприятия, традиционно подразделяют на следующие основные виды:

При оценке трудовых ресурсов учитывают квалификационный, демографический состав работников, их интеллектуальный потенциал, инициативу и предприимчивость, способность быстро адаптироваться к изменению характера решаемых задач, степень мотивируемости и т.п. Это особый вид ресурса, который приводит в движение всю производственную систему и имеет самый высокий ранг. Если трудовые ресурсы рассматриваются как социально-экономическая категория (персонал), то в их состав включаются работники, объединенные в группы по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности. Основное внимание уделяется уровню профессиональной компетентности той группы лиц, которые определяют цели, стратегию предприятия, принимают управленческие решения (так называемому персоналу управления). Какими бы квалифицированными и добросовестными не были работники остальных групп, при неправильном выборе стратегии управления конечный результат деятельности предприятия будет низким.

Материальные ресурсы учитывают структуру основных фондов и оборотных средств предприятия, особенности используемого оборудования. К этой же группе часто относят технологические ресурсы (современные технологии, воплощенные в жизнь новые идеи и научные разработки).

Финансовые ресурсы помимо реальных финансовых средств учитывают также состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий, спонсорскую поддержку и т.п.

Информационные ресурсы в условиях рыночной экономики приобретают особую значимость. Умение получить достоверную информацию о состоянии внешней среды, конъюнктуре рынка, организация сбора и обработки информации, вхождение в международные базы данных, обеспечение конфиденциальности информации, способы ее статистической обработки и т.п. во многом определяют конкурентоспособный потенциал предприятия и его выживаемость в рыночных условиях.

Некоторые исследователи в состав ресурсного потенциала бизнес-системы иногда включают природные (пространственные) ресурсы, которые помимо земли и экологических ограничений учитывают параметры производственных помещений, особенности территориального расположения, природно-климатические факторы, систему коммуникаций, степень развитости наземной инфраструктуры и т.п.

Зарубежные подходы к оценке ресурсного потенциала предприятия в целом соответствуют вышеизложенным. В США в его состав включают следующие составляющие (комплекc 5М):

В зарубежной практике нередко в качестве одного из основных ресурсов рассматривают время.

Рациональное распределение ограниченного ресурсного потенциала предприятия по различным направлениям деятельности является одной из важнейших задач стратегического управления. Это распределение осуществляется с учетом целевой ориентации бизнес-системы и потребностей рынка.

Стратегия поведения предприятияна рынке зависит от его стратегического потенциала и уровня конкурентоспособности. Стратегический потенциал любого предприятия — это совокупность ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных), имеющихся в его распоряжении, и способность руководства предприятия использовать эти ресурсы оптимальным образом для достижения поставленных целей и обеспечения эффективного развития.

В понятие стратегического потенциала предприятия в качестве основных составляющих помимо ресурсов включают «интеллект кадрового потенциала» и корпоративную культуру, благодаря которым на предприятии реализуется «эффективный менеджмент». Однако, «если у вас нет надежной команды, — пишет Ли Якокка, — то из остальных факторов мало что удается сделать».

Ему вторит П.Дракер: «Эра одного человека окончилась. Единоличное высшее управление — главный тормоз в развитии бизнеса. Управляющий фирмой должен стать «создателем команды», а не «контролером, стоящим над людьми».

Эффективность любой бизнес-системы зависит в значительной степени от уровня профессиональной компетентности руководителей высшего звена управления, от их интуиции, интеллектуального развития и способностей творчески подойти к решению поставленных задач с учетом имеющегося ресурсного потенциала и правильно спрогнозированной рыночной ситуации. Нередко стратегия может формироваться одной сильной личностью, его видением направлений стратегического развития. Многие считают что, «предприятие – это длинная тень своего руководителя».

Стратегический потенциал предприятия реализуется в конкурентной борьбе на рынке. Цена компании на рынке – «гудвилл» (ее репутация, международный рейтинг) оценивается не только ее ресурсным потенциалом, но и правильностью выбранной организационной структуры, долгосрочной стратегией, инвестиционными возможностями, инновационными способностями и некоторыми другими составляющими.

Во многих странах большую роль при оценке конкурентоспособности предприятия играют социальные стандарты, ориентированные на национальные менталитеты. Такой подход учитывает, что конкурентоспособность предприятия проявляется не столько в рентабельности производства, сколько в возможности более интенсивного привлечения потребителей в результате формирования престижного образа фирмы в глазах потенциальной клиентуры, общественности и групп стратегического влияния регионального или государственного уровня. Если по социальным стандартам, принятым среди конкурентов, и уровню корпоративной культуры предприятие не укладывается в определенные нормативы, оно рискует утратить и конкурентоспособность. Обычно такое предприятие не пользуется уважением в деловом мире, резко падает его имидж, то есть образ, возникающий при восприятии его деятельности и оцениваемый относительно господствующих в обществе интересов и ценностей. На таком предприятии могут возникнуть социальная напряженность и конфликты, так как персонал может быть недоволен условиями производства или мотивацией своего труда.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия как бизнес-системы – это сравнительная характеристика его потенциала по отношению к другим фирмам-конкурентам, содержащая комплексную оценку его важнейших параметров относительно каких-либо выбранных стандартов, принятых за нормативы или эталон. Конкурентоспособность не является имманентным (внутренним) качеством фирмы. Это означает, что она может быть обнаружена только в сравнении — в масштабах страны, региона или всего мирового рынка.

В международной практике в качестве таких стандартов принимаются следующие уровни:

· мирового лидерства (показатели, характеризующие конкретные результаты деятельности ведущих отраслевых предприятий мира);

· международного стандарта (средний уровень нормативных показателей, полученных экспертным путем, выход на который означает выдвижение предприятия в число эталонных на международном рынке. Как правило, именно такие предприятия выбираются как опережающие соперники для «молодых» предприятий, стремящихся закрепиться на мировом рынке);

· странового лидерства (показатели, характеризующие конкретные результаты деятельности предприятий — отраслевых лидеров страны);

· отраслевого стандарта страны (осредненные показатели конкурентоспособности ведущих отраслевых предприятий страны, определенные экспертным путем в качестве нормативных для определенного периода развития страны);

· порогового уровня (за которым предприятие становится по данному показателю неконкурентоспособным на том или ином региональном рынке).

Разрабатывая стратегию, каждая бизнес-система выбирает ту «планку», которую она может с определенной долей риска преодолеть к определенному моменту времени. В бизнесе противопоказаны как амбиции, так и излишняя скромность. Ориентация предприятия на определенный уровень конкурентоспособности позволяет получить дополнительный эффект за счет сбалансированного и гармоничного развития его суммарного потенциала.

Каждому из рассматриваемых отраслевых уровней конкурентоспособности соответствует определенный набор конкурентных показателей, с помощью которых строится матрица конкурентоспособности предприятия. В этой матрице отражаются относительные величины выбранных показателей и их процентно-балльное выражение.

Предприятие как объект стратегического управления должно обладать рядом особенностей:

· способность к адаптации, возможность быстро приспособиться к изменениям состояния внешней среды, даже при наличии негативных тенденций;

· возможность гибко изменять организационную структуру и корректировать ранее выбранную стратегию;

· наличие резервов и «предельных возможностей» для выживания, определяемых имеющимся ресурсным потенциалом;

· корпоративная культура, позволяющая обеспечить адекватную реакцию персонала на изменение внешних условий.

Повысить устойчивость предприятия как бизнес-системы, обеспечить ее внешнюю и внутреннюю гибкость и способность к быстрой адаптации позволяет применение концепции синергизма.

Синергия (synergy) — это возникновение связей, которые при совместных действиях независимых элементов системы обеспечивают увеличение общего эффекта до величины, большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Преимущество синергизма в шутливой форме определяется как «2+2 = 5». Синергетический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не появится сам по себе, его нужно выявлять, извлекать и учитывать при стратегическом планировании. Формирование синергетических связей возможно лишь при наличии четкой координации взаимодействия между подсистемами и структурными элементами как по вертикали, так и по горизонтали.

Чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды, чем более жестка конкуренция на рынке, тем большее значение приобретает концепция синергизма для обеспечения выживаемости и развития бизнес-системы. Необходимо помнить, что стратегия сотрудничества способствует успеху, стратегия индивидуальных выгод всегда приводит к краху. Ф.М. Достоевский писал: «Чтобы разумно действовать, одного разума недостаточно». Ему вторит Резерфорд, который в критический момент выступает перед своими коллегами с призывом: «У нас сейчас денег нет, давайте думать вместе».

Следует отметить, однако, что синергетический эффект является сложным явлением, и его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов в стратегии. Источником синергизма являются трудовые ресурсы бизнес-системы, наличие систем мотивации и корпоративной культуры, мобилизующих персонал предприятия на достижение выбранных целей. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Более того, в результате неграмотно разработанной стратегии или провалов на этапе ее реализации может появиться отрицательный синергетический эффект, то есть может оказаться, что: «2+2 < 4».

Каждое предприятие уникально, поэтому не существует идеальной, единой концепции стратегического управления, применимой на все случаи жизни. Главное требование – достичь реальных ощутимых преимуществ перед конкурентами в долгосрочной перспективе, умение найти способ решить проблему потребителя наилучшим образом. Предприятие как бизнес-система должно найти свою собственную модель управления, которая зависит от его размеров, территориально-географического положения, вида оказываемых услуг, состояния общехозяйственной конъюнктуры и особенностей той среды, в которой оно действует. Поиск оптимальной модели стратегического управления для каждого конкретного предприятия — процесс творческий и непрерывный. В него должен быть вовлечен весь коллектив.

Источник: studopedia.su

Предприятие, как бизнес-система, ориентированная на достижение определённых целей

Сегодня любое предприятие, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должно оперативно формировать рациональные варианты «ответов» на все потенциальные изменения, ежедневно возникающие в процессе своей деловой активности. Процесс формирования и применения рациональных вариантов «ответов» осуществляется в рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия.

Основными принципами планирования являются:

• непрерывность (планирование должно охватывать все периоды функционирования компании без интервалов; план на следующий период должен быть продолжением плана на предыдущий период);
• экономичность (планирование должно предусматривать самые экономные способы достижения намеченных результатов);
• технико-экономическая, социальноэкономическая и экологоэкономическая обоснованность плановых показателей (плановые расчеты должны быть обоснованы с технической, экономической, социальной и экологической точек зрения);
• простота и ясность (все плановые ориентиры должны быть понятны персоналу компании, так как только в этом случае выполнение плановых заданий станет для работников осознанным и целенаправленным действием).

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1.Целеполагание ( формулирование целей), определение того, какие результаты хочет получить компания.

2.Выработка комплекса способов достижения поставленных целей.

3.Составление плана работ по реализации выбранных 2 способов.

4.Определение количества и качества ресурсов (материальных, людских, финансовых, информационных), потребных для выполнения плана.

5.Определение ответственных за выполнение отдельных разделов плана (производственного, финансового, по труду и т.п.)

6.Контроль за выполнением плана.

7.Корректировка показателей плана в процессе его выполнения в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Итоги плановой деятельности обычно оформляют в виде бизнес-плана, включающего следующие основные разделы:

• НИОКР;
• маркетинговые исследования;
• подготовка производства;
• организация и техническое развитие производства;
• нормы и нормативы;
• капитальное строительство;
• материально-техническое обеспечение;
• труд и кадры;
• себестоимость, прибыль, рентабельность;
• финансовый план;
• план социального развития коллектива;
• охрана природы и здоровья;
• фонды экономического стимулирования;
• инвестиции.

Сердцевиной бизнес-плана является производственная программа (рис. 3.5), так как именно для изготовления той или иной продукции или оказания тех или иных услуг создана компания.

Производственная программа включает показатели объема выпускаемой продукции, ее номенклатуры, качества, объема продаж. Составление производственных программ осуществляется обычно с помощью специализированного программного обеспечения в рамках управления компанией.

1. Организация. Понятие «организация» имеет в русском языке два смысла: организация как структура (фирма, компания, институт и т.п.) и организация как деятельность. Именно второй смысл имеется в виду, когда речь идет о функциях менеджмента.

Функция организации (организовывания) хронологически вступает в действие после завершения функции планирования и включает в себя:

• формирование технологической основы производства (набор технических средств и технологии);
• формирование производственной структуры компании (состав цехов, производств, служб);
• организацию слаженной работы всех подразделений компании;
• создание офиса (офисов) компании;
• формирование корпоративной культуры;
• обеспечение выполнения плановых заданий.

Основная задача функции организации — создание благоприятных условий для достижения запланированных показателей.

1. Мотивация. После того как в ходе реализации функции организации все структуры и бизнес-процессы компании были взаимосвязаны в пространстве и во времени, необходимо обеспечить высокопроизводительную работу всего персонала по реализации планов компании. Эта цель достигается благодаря функции мотивации, которая стимулирует процессы материального и морального поощрения работников, воспитания духа корпоративного патриотизма, ответственности за порученное дело.
2. Контроль — это процесс получения информации об отклонениях фактических значений тех или иных показателей от их плановых величин.

• Контролю подвергаются следующие параметры: соблюдение технологии производства, норм и нормативов;

• уровень важнейших технико-экономических показателей;
• общие тенденции развития бизнес-процессов компании;
• работа отдельных исполнителей,в том числе менеджеров.

Контрольная информация используется в ходе координирования (регулирования), в силу чего эти функции порой объединяют в единую систему управления — так называемый контроллинг.

Цель контроля — отслеживать выполнение плановых заданий. Эту задачу решают как специализированные подразделения компании (производственные и диспетчерские службы, отделы и лаборатории технического контроля, экономические, финансовые службы), так и сами работники. В случае каких-либо отклонений от намеченных целей вносятся необходимые корректировки в плановые показатели и начинается движение «по второму кругу».

Необходимо подчеркнуть, что все рассмотренные четыре функции тесно взаимосвязаны, постоянно переходя одна в другую. Сбой в какой-либо одной их них может привести к перебоям в работе всей бизнес-системы компании. Избежать этого помогает пятая управленческая функция — координирование.

1. Координирование. Назначение данной функции — согласование между собой всех четырех предыдущих функций, внесение в случае необходимости оперативных корректировок в каждую из них.

Реорганизация бизнес-системы есть подход перепроектирования бизнес-процессов в структурном виде, обеспечивающим увеличение количества производимой и количество потребителей продукции, а также уменьшение стоимости издержек производства при заданном количестве операций, их длительности выполнения и капиталовложениях в производство.

Реорганизация деятельности бизнес-системы осуществляется в два основных этапа.

На первом этапе:

• осуществляется фиксация — моментальный «снимок» текущего состояния бизнес-системы;
• определяется целевое состояние бизнес-системы;
• разрабатывается план мероприятий перехода бизнес-системы из текущего состояния в целевое.

Данный этап аналитических работ целесообразно выполнить силами консалтинговой фирмы.

Получение «снимка» текущего состояния предприятия производится путем создания интегрированной функционально-информационно- стоимостной модели, включающей:

• комплекс функционально-информационных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов;
• комплекс функционально-стоимостных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов;
• комплекс имитационных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов.

На основе применения комплексов функционально-информационно- стоимостных моделей производится:

• анализ технологий реализации бизнес-процессов по показателям эффективности;
• анализ и оценка информационных потоков и документооборота;
• анализ деятельности структурных подразделений бизнес-системы;
• формирование информации, которая необходима для понимания происходящих в структурных подразделениях бизнес-системы процессов и для принятия обоснованных решений по их улучшению;
• определение стоимости издержек производства продукции;
• определение точного значения себестоимости производства и сбыта продукции;
• определение эффективности применения средств автоматизации в структурных подразделениях бизнес-системы;
• выделение функций, которые обеспечивают достижение стратегических целей реализации бизнес-процессов и являются наиболее прибыльными;
• обнаружение дорогостоящих функций (затратных центров) технологий реализации бизнес-процессов, которые не оправдывают затрачиваемых на них средств;
• разработка ранжированных перечней (по значениям показателей) технологических участков реализации бизнес-процессов;
• разработка ранжированного перечня технологических участков, изменение которых обеспечит улучшение значений показателей реализации бизнес-процессов.

Результатом обобщения проведенного анализа существующих технологий реализации бизнес-процессов по функционально-информационно- стоимостным моделям являются предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы. Предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы, как правило, включают:

• изменение существующих технологий реализации бизнес-процессов до уровня рациональных («как должно быть») технологий;
• изменение системы планирования, управления и контроля деятельности бизнес-системы;
• производство новых перспективных продуктов;
• расширение рынка сбыта продукции и т.д.

Интеграция сформированных предложений по совершенствованию деятельности бизнес-системы со взвешенным деревом целей и требований, сформулированных руководством, позволяет разработать целевую программу развития бизнес-системы. Целевое состояние бизнес-системы характеризуется соответствующими комплексами функционально-информационных, функционально-стоимостных и функционально-имитационных моделей. Наличие комплексов функционально-информационно- стоимостных моделей текущего и целевого состояний бизнес-системы, а также целевой программы развития бизнес-системы позволяет создать план мероприятий по переходу бизнес-системы из текущего состояния в целевое.

Как правило, планирование деятельности бизнес-системы предусматривает:

• стратегическое целевое планирование ;
• оперативное планирование;
• текущее планирование отдельных операций.

Следовательно, планирование деятельности бизнес-системы заключается в детальной и всесторонней разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных задач. Кроме того, на первом этапе создается постоянно работающая группа аналитиков бизнес-системы, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с разработанным специальным программно-методическим комплексом (моделями, предложениями, планами)

Аналитическая группа формируется руководством бизнес-системы из числа штатных сотрудников или вновь нанятых специалистов. Количественный состав группы определяется также руководством бизнес-системы в зависимости от объема и сложности поставленных перед группой задач. Члены аналитической группы могут пройти предварительное обучение в консалтинговой фирме. Программа обучающего курса и технологии обучения (курс лекций, практические занятия, беседы-обсуждения, тренинг-курс и т.д.) могут быть обсуждены с руководством бизнес-системы и ориентированы на конкретные потребности бизнес-системы. Сроки и продолжительность обучения, а также количество слушателей и стоимость оговариваются отдельно.

Консалтинговая фирма передает аналитической группе разработанный программно — методический комплекс, состоящий из следующих компонентов:

• комплексы функционально-информационных, функционально — стоимостных, функционально-имитационных моделей существующего состояния бизнес-системы;
• комплексы функционально-информационных, функционально — стоимостных, функционально-имитационных моделей целевого состояния бизнес-системы;
• программные средства поддержки моделей;
• целевая программа развития бизнес-системы;
• план мероприятий по переводу бизнес-системы из текущего состояния в целевое;
• системный (эскизно-технический, рабочий) проект корпоративной информационной системы бизнес-системы.

Главной задачей группы является проведение анализа и оценки различных вариантов процессов деятельности бизнес-системы по заданию руководства бизнес-системы, а также осуществление прогноза и выбора наиболее эффективного шага на пути движения бизнес-системы к целевому состоянию.

Источник: www.myunivercity.ru