В современных условиях гостиница — это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп. Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.
Введение.
1. Теоретические основы качества гостиничных услуг
1.1 Взаимосвязь между качеством гостиничных услуг и эффективностью гостиничного бизнеса.
2. Анализ качества гостиничных услуг в гостинице «Абникум»
2.1 Анализ состояния качества услуг в гостиницах Новосибирска
Гостиничный бизнес с нуля – Партнерская модель управления
2.2 Повышения качества
2.3 Общие сведения о предприятии
2.4 Цель создания системы контроля качества услуг в гостинице «Абникум» Программа качества.
2.5 Критерии качества услуги.
2.6 Рекомендации по совершенствованию и улучшению гостиницы «Абникум»
3. Заключение
3.1. Библиографический список
Государственное автономное образовательное учреждение
среднего профессионального образования Новосибирской области
«Новосибирский колледж лёгкой промышленности и сервиса»
« Разработка модели и программа повышения качество обслуживания на предприятиях гостиничного бизнеса и индустрии гостеприимство»
К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
____________ Гизатулина Лиля
Применительно к качеству услуг выделяют:
· компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);
· надежность (стабильность работы фирмы);
· отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);
· доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);
· понимание (понимание специфических потребностей клиентов);
· коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);
· доверие (репутация фирмы);
· безопасность (защита от риска (физического и морального); · обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);
· осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).
Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания — важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т. д.).
Гостиничный бизнес, как бизнес-идея. Бизнес-план гостиницы, отеля, хостела, мотеля. С чего начать?
Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.
1. Качество — это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке.
2. Качество — это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала.
- Качество — это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство — бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной торговой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество — это хорошее исполнение.
Руководство гостиницы должно прийти к единому мнению относительно качества услуг, и этот процесс должен быть адекватно воспринят членами руководимого ими коллектива. Для достижения искомого согласия целесообразно систематически использовать два правила:
1. потребитель всегда прав;
2. если он не прав, вернись к правилу №1.
Эти два принципа заслуживают того, чтобы над ними задуматься. Хотя практически всегда можно поспорить о том, может ли быть всегда прав потребитель, но он в конечном счете всегда будет судьей услуги.
Обслуживающий персонал, руководство и владельцы гостиничного предприятия формируют и используют в качестве основы своей работы свою собственную версию функции качества. Каждая из сторон считает, что именно ее версия в наибольшей степени соответствует предпочтениям гостей если не всех, то подавляющего большинства, а в отношении конкретного гостя более всего в своей правоте убежден персонал.
Гость воспринимает и оценивает элементы реального процесса обслуживания, их взаимодействие и характер влияния на общее восприятие качества полученного обслуживания в соответствии с собственными критериями и зачастую на подсознательном уровне. В сознании гостя по ходу обслуживания формируется некоторая функция качества получаемого обслуживания, руководствуясь которой он определяет и количественно оценивает свой эмоциональный настрой к гостинице по поводу обслуживания дает оценку качеству получаемого обслуживания.
Существуют также различные способы связи с аудиторией, а именно: интервью по телефону, анкеты, рассылаемые по почте, личные интервью, групповые интервью. Для сбора данных об уровне сервиса на предприятии используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др.
Специфичным именно для гостиничного бизнеса является метод экспертных оценок, предполагающий обращение к команде экспертов — людей, наиболее компетентных по исследуемым вопросам. Во время проведения такого исследования, отобранные и пользующиеся доверием эксперты, заполняют опросный лист. Необходимо заметить, что обращение к экспертам для определения уровня качества гостиничных услуг является абсолютной нормой для зарубежного гостиничного бизнеса. Например, в международных гостиничных корпорациях существуют так называемые «контролеры качества», которые, вооружившись листами контроля, оценивают данной гостиницы с точки зрения профессионала. Однако присутствия контролеров для обеспечения высокой эффективности работы отеля обычно бывает недостаточно по следующим причинам:
1. Такое понятие как «качество гостиничных услуг», невозможно определить только с точки зрения специалиста гостиничного хозяйства. На него необходимо взглянуть глазами клиента;
2. только постоянное, поступательное соблюдение стандартов качества способно на самом деле локализовать тенденцию повышения или понижения его уровня;
3. путь от возникновения возможной проблемы до ее устранения по системе «контролеров качества» долог и непродуктивен.
- Анализ качества гостиничных услуг в гостинице «Абникум»
- Анализ состояния качества услуг в гостиницах Новосибирска.
Учитывая суровые климатические условия Новосибирска, туризм в Новосибирской области носит ярко выраженный сезонный характер. Одной из основных причин, препятствующих увеличению въездного турпотока в последние годы, стало повышение современных гостиниц туристического класса, соответствующих уровню 4* с доступными ценами на размещение, а также большим спросом дополнительных услуг.
По вместимости гостиницы можно разделить на следующие группы:
— малые (10 — 100 мест) составляют 80 процентов;
— средние (100 — 500 мест) составляют 17 процентов;
— крупные (более 500 мест) составляют 3 процента.
Общее количество мест во всех гостиничных предприятиях Новосибирска насчитывается достаточно большое кол-во мест.
Размещение иностранных граждан осуществляется во всех гостиницах Новосибирска. Следует отметить, что в г. Новосибирске в гостиничном бизнесе сложилась определенная специализация гостиниц по приему иностранных граждан. Так, гостиницы «Хилтон», «Абникум» , «Аванта» принимают гостей из Китайской Народной Республики, принимают гостей из Японии и Республики Корея, и других стран.
В ходе проведенного анализа выявлено, что гостиница «Абникум» занимает высшей оценки в размещении и приёма гостей, а также с высоким уровнем дополнительных услуг.
Гостиница предоставляет следующие виды дополнительных услуг:
Источник: www.myunivercity.ru
4. Моделирование функциональной модели деятельности гостиницы «Утро» «as is»
Для полного представления о деятельности гостиницы, а так же для ля проведения анализа и реорганизации бизнес — процессов используется CASE-средство верхнего уровня AllFusion Process Modeler (BPwin), поддерживающее методологии:
1. IDEF0 (функциональная модель);
2. DFD (DataFlow Diagram);
3. IDEF3 (Workflow Diagram).
Функциональная модель предназначена для описания существующих бизнес — процессов на предприятии (так называемая модель AS-1S) и идеального положения вещей — того, к чему нужно стремиться (модель ТО-ВЕ, которая будет представлена в другом разделе курсового проекта). Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний фрагментов системы.
Построение модели начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы.
Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в терминах:
1. Входа (“Клиенты”, ”Заявка от клиента”, «Инф. о результатах маркетинговых исследованиях» и «Соискатели»);
2. Выхода (основной результат процесса — “Категорийность гостиницы”, “Удовлетворенный клиент” и «Плата за услуги»);
3. Управления (“Внешняя нормативная документация” и “Устав гостиницы”);
4. Механизмов (“Инфраструктура”, “Здание”, “Персонал” – это ресурсы, необходимые для процесса функционирования гостиницы).
“Клиенты” – те, для кого гостиница работает. Они платят гостинице деньги в качестве платы за оказываемые услуги. Получение прибыли – цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели гостиница должна оказать услуги клиентам.
“Внешняя нормативная документация” и “Устав гостиницы” – это правила, которыми управляется процесс функционирования гостиницы, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного “жить” согласно законодательству конкретной страны.
В оказании услуг принимает участие “Персонал” гостиницы. Чтобы предоставить номера и получить прибыль, в деятельности гостиницы должны участвовать “Здание” и “Инфраструктура” – обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т.д.
После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции.
Весь процесс ”Деятельности гостиницы” разбивается 3 декомпозиции:
1. “Осуществлять управление гостиницей” включает: исследовать рынок и предпочтения потребителей; планировать количество посетителей и персонала; составлять прайс-лист на предоставляемые услуги; разрабатывать и поддерживать систему менеджмента качества; решать возникшие и потенциальные проблемы.
2. “Предоставлять гостиничные услуги” включает: предоставлять номера; обслуживать номера; предоставлять дополнительные услуги.
3. “Обеспечение деятельности гостиницы” включает: обеспечивать кадровую службу; обеспечивать финансовую службу; обеспечивать службу безопасности; обеспечивать службу питания; обеспечивать инженерную службу; обеспечивать отдел закупок.
Далее изображена декомпозиция процесса «Разрабатывать и поддерживать СМК», здесь отображаются процессы:
- Планировать менеджмент качества;
- Проводить мониторинг;
- Проводить корректирующие действия (здесь разрабатываются корректирующие действия, и осуществляется их внедрение);
- Разрабатывать и управлять документацией МСК.
Декомпозиция «Решать возникшие и потенциальные проблемы» выполнена в методологии IDEF3, показывает, как проводятся предупреждающие действия. 
Мы остановим свое внимание на декомпозиции «Предоставлять гостиничные услуги», т.к. здесь проводится основная деятельность гостиницы, а так же т.к. после проведенного SWOT-анализа гостиница выбирала стратегию по увеличению предоставляемых услуг. Функция «Предоставлять номера» декомпозируется на: 1. Резервировать номера; 2. Оформлять клиента; 3. Предоставление номера; 4. Оформить выезд. Функция «Обслуживать номера» декомпозируется на: 1. Подготовить номер; 2. Планово обслужить номер. Функция «Предоставлять дополнительные услуги» декомпозируется на: 1. Обеспечить услугами связи; 2. Обеспечить такси; 3. Обеспечить печатную литературу.
Источник: studfile.net
Разработка модели гостиничного бизнеса
Расчет издержек и операционных ежемесячных расходов будет следующим разделом и верным логическим продолжением в бизнес-плане.
Здесь нужно прочертить условную линию между постоянными и переменными месячными тратами. К постоянным ежемесячным издержкам я отношу те траты, которые более менее стабильны из месяца в месяц. И которые мне все равно придется потратить, даже если отель пустой. К примеру, фонд оплаты труда. Но в то же время объем ФОТ от месяца к месяцу тоже меняется, случаются штрафы или бонусы.
На стабильность микро-предприятия такие издержки серьезно не повлияют. Поэтому подобные траты относятся к постоянным тратам.
Переменные траты в нашем бизнесе, это те траты, которые меняются от величины загрузки отеля, от величины выручки и так далее.
Давайте подробнее рассмотрим эти показатели. Начнем с постоянных операционных трат. В структуре расходов самая большая, это аренда помещения.
Аренда помещения чуть больше 60% от суммы постоянных операционных трат;
Фонд оплаты труда: управляющий, администраторы, горничные, бухгалтер – около 25%;
Далее коммунальные платежи – около 7%;
Интернет, Телефония, Банковское обслуживание, абонентская плата за пользование PMS программой, Кассовое обслуживание, Пожарная сигнализация, Вывоз ТБО, и Мелкий бытовой ремонт – около 5% от суммы постоянных ежемесячных трат;
И прочие расходы около 3%.
Такая структура трат актуальна для мини отеля с номерным фондом до 20 номеров. Количество сотрудников растёт вместе с количеством номеров. В отель на 30 номеров уже следует вводить в штат хаус мастера. Больше администраторов, менеджера по ревенью. Но и выручка с такого отеля будет существенно выше.
Теперь рассмотрим, какие переменные траты в нашем отеле. К переменным издержкам я отношу комиссии различным ОТА, основной из которых конечно букингком. Услуги прачечной компании. Ведь количество стираемого белья напрямую зависит от загрузки вашей гостиницы. Процент комиссии за эквайринг.
Сегодня бесконтактная оплата с помощью телефона прочно вошла в повседневную жизнь людей. Но внедрение и обслуживание такой возможности оплачивается бизнесом. Таким образом даже в микро-предприятии следует включить в бизнес-модель статью комиссия за эквайринг. Далее, фудкост на еду и напитки. Обычно фудкост составляет 30% от проданных товаров, блюд.
И последнее, это налог на прибыль.
Отель с номерным фондом до 50 номеров бюджетного формата считается малым предприятием. Поэтому я не рекомендую работать на общей системе налогообложения. Выбирайте упрощенную систему налогообложения. В первый год лучше использовать вторую форму, когда объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов. Размер налога в этом варианте 15%.
Первоначальные инвестиции, вы легко покажете как расходы, тем самым сведете налог в первый год к 1%. Со второго года вы можете перейти на вторую форму, это 6%, когда объектом налогообложения является доход организации.
В конечном итоге структура постоянных и переменных расходов будет выглядеть так:
71% — это вышеперечисленные постоянные расходы: аренда, коммуналка, ФОТ и прочее
19% — это комиссия ОТА
Около 6% — налоги
2% — средняя комиссия за эквайринг
2% — стирка белья.
Вот такая структура ежемесячных затрат. Это рабочая модель современного мини-отеля. И если вы будете работать в этих процентных диапазонах, то скорее всего ваше предприятие выйдет на хорошие показатели по прибыли.
Как расчитать операционый доход отеля для бизнес плана?
Следующий раздел фин модели — это операционные доходы, которые рассчитываются довольно просто. В малых средствах размещения, деньги
приносят в основном продажа номеров. Сначала нужно определиться с количеством номеров с их категориями (номер с санузлом или без, расчитан на двух человек или более и так далее) и их стоимостью (лучше отталкиваться от среднерыночной).
Есть формат гибридных гостиниц, где есть и многоместные номера и двухместные, тогда вам нужно в одной таблице учитывать два формата. Адекватно оцените ADR в своих расчетах. Не стоит завышать стоимость в таблице, учтите конкуренцию. Также учтите, что стоимость номера в малом средстве размещения имеет свой потолок цены, сколько бы вы не вложили в ремонт своей гостиницы.
Приближаясь к цене в 100$ за ночь вы начинаете конкурировать с сетевыми брендовыми отелями. И, к сожалению, в этой борьбе выиграете не вы. Ну не сможете на своих 300-метрах разместить тренажерный зал, конференц зал, и прочие радости больших сетевых отелей.
Но и не стоит занижать цену номера, также как и не стоит занижать показатель occupancy rate – загрузку отеля. Чем отель бюджетнее и меньше, тем этот показатель должен быть выше. Я рекомендую в фин модели использовать величину загрузки отеля не менее 85%. Что будет соответствовать действительности.
Также стоить учесть, что при правильной работе отеля ежемесячно показатель ADR начинает расти, как и загрузка от года к году. Это небольшие величины, но в гостиничном бизнесе повышение каждого из этих параметров на 5% дают ощутимый прирост к прибыли.
Формула расчета выручки простая:
Вам нужно перемножить количество номеров разных категорий на сумму ADR этих категорий номеров. Таким образом вы получите максимальную выручку вашего отеля в сутки при 100% загрузке. При расчете денежного потока нам понадобится полученное на этом этапе значение.
Но помимо дохода с номерного фонда в мини-отеле есть дополнительный источник денег. Речь идет о FB принято видеть и слышать в крупных отелях. Но я твердо убежден, что сегодня и малые средства размещения не могут обойтись без данной услуги. Подробнее об FB ни с чего другого маленький отель не сможет заработать. Я не сторонник вендингового оборудования занимает много места, это не так востребовано. И не принесет прибыли. Продажа сувениров тоже не эффективна, слишком маленький траффик. Экскурсии, трансферы давно забрали электронные агрегаторы. Аренда велосипедов, мотоциклов тоже невостребована.
В данном случае я говорю про Москву. Возможно в других регионах что-то из вышеперечисленного будет актуально.
Но вот Fhttps://hotconsulting.ru/hotelbusinessplan» target=»_blank»]hotconsulting.ru[/mask_link]
