После того как вам удалось успешно запустить бизнес и вы приняли решение о продолжении вашего стартап-проекта необходимо разработать программу его дальнейшего развития. На самом деле, первая версия этой программы должна была быть подготовлена еще на этапе разработки стратегического плана компании.
Но поскольку в данном случае речь о стартапе, а не уже действующей компании, то с большой вероятностью в эту программу развития придется внести изменения и возможно очень существенные.
Теперь, когда вы получили бесценный опыт, выполнив этап по запуску бизнеса, необходимо им воспользоваться. Опыт мог быть и положительным, и отрицательным, из которого нужно будет сделать соответствующие выводы для улучшения ситуации в будущем.
Таким образом, нужно еще раз отметить, что планирование (особенно для стартапа) – это итерационный процесс. Несмотря на то, что есть, казалось бы, четкая линейная последовательность действий, по ней все равно придется пройтись не один раз. Причем так придется делать и в дальнейшем на стадии развития компании.
Как получить клиента для разработки из узкой ниши
Уточнение, доработка и детализация стратегического плана компании
После запуска бизнеса и получения практического опыта вы можете придти к тому, что изменения нужно будет внести практически во все разделы стратегического плана компании. Такое решение может быть следствием фактически достигнутых результатов и новой версии стратегического анализа компании.
Может быть скорректирована и/или доработана миссия компании, то есть ее глобальная цель и можно сказать причина существования компании.
Изменения могут быть сделаны и в стратегической концепции развития компании. Некоторых исходных предположения могут оказаться не совсем верными и появятся новые. Может быть скорректирована и стратегическая идея развития бизнеса.
Кроме того, изменения могут быть внесены и в основные направления, по которым должна развиваться компании, а также в перечень того, что ей нужно будет научиться делать в первую очередь.
Естественно, могут измениться и цели, и стратегия компании. Как следствие, может быть изменен список стратегических задач (проектов развития), а также внесены корректировки в уже ранее запланированные и возможно частично запущенные проекты развития.
Кстати, некоторые из стратегических задач к этому моменту времени могут быть уже полностью реализованы. Это зависит от критериев завершения запуска бизнеса.
Уточнение, доработка и детализация маркетинговой стратегии компании
При внесении изменений в стратегию компании может быть скорректирована, а также дополнена и маркетинговая стратегия компании. Ведь теперь компания получила практический опыт и можно будет сделать вывод об эффективности выбранных каналов продвижения и продаж.
Компания к этому моменту времени обладает новой более детальной информации о рынке, на котором она работает. Возможно, будут внесены какие-то корректировки и в ее продуктовый портфель.
Кроме того, изменения могут коснуться и ценовой политики, а также и других условий работы с клиентами. Кстати, может быть частично или полностью скорректирована и целевая аудитория, на которую должна работать компания.
#бизнес #бизнесонлайн #карьера #психология #саморазвитие #предприниматель #развитие #лидер #директор
Безусловно, может быть изменена программа и бюджет продвижения по каждому направлению, по которому работает компания. Это, естественно, нужно будет учесть при разработке обновленной версии бизнес-плана компании.
Таким образом, маркетинговая стратегия компании теперь будет более адаптирована к рыночным реалиям и должна в будущем быть более эффективной.
Уточнение, доработка и детализация организационно-функциональной структуры компании
Если будут внесены изменения в стратегию компании, то, несомненно, за этим может последовать корректировка организационной структуры, т.к. структура должна соответствовать стратегии.
Кроме того, теперь она может быть уже более детализирована, чем раньше как по функционалу, так и по структурным звеньям.
Запустив бизнес, можно будет понять какие функции компании действительно нужны: каких-то раньше могло не хватать, а какие-то могли быть излишними. Вполне возможно, что для развития некоторых из них потребуется реализация определенной стратегической задачи.
Может быть, потребуется расширение компании за счет открытия филиалов или представительств в других регионах. Кстати, открытие таких структурных единиц тоже может считаться проектом развития бизнеса компании.
Помимо проектов развития бизнеса может потребоваться развитие и системы управления, поскольку от нее зависит эффективность работы компании и ее финансово-экономическое состояние.
Таким образом, развитие функционала может происходить и в части бизнес-функций, и в части функций управления (менеджмента).
Вполне возможно, что по-прежнему одной из приоритетных функций компании будут продажи и потребуется существенно развить данную функцию. Для этого может понадобиться дополнительный персонал, который нужно будет набирать, обучать и затем мотивировать таким образом, чтобы он приносит максимальную пользу компании.
Кстати, если для эффективной работы вашей компании нужны торговые представители, то возможно вам будет интересна статья «Стратегия привлечения, обучения и мотивации торговых представителей».
На самом деле решение о привлечении, обучении и мотивации персонала может распространяться не только на сбытовую структуру компании, но и на все остальные структурные звенья.
Кстати, одним из проектов развития компании может быть разработка эффективной системы мотивации, если она еще не была подготовлена к моменту запуска бизнеса. Хотя даже если это и так, то вполне возможно в нее нужно будет внести изменения с учетом полученного практического опыта работы.
При ее построении не нужно забыть о базовых принципах эффективной системы мотивации персонала. Кроме того, нужно учитывать какие типы системы материальной мотивации могут быть в компании.
Система мотивации персонала является очень важной составляющей системы управления компании. Поэтому при ее построении ни в коем случае нельзя допускать ошибок. Не нужно допускать перекосов в системе мотивации персонала.
Вполне возможно к этому моменту времени нужно будет вводить более детальную систему регламентации деятельности компании. Данная работа также может быть реализована как проект развития системы управления. То есть она тоже может быть заложена в стратегическом плане компании.
Уточнение, доработка и детализация бизнес-плана компании
Несомненно, все изменения нужно будет учесть и в бизнес-плане компании, который теперь также может быть более детальным. В частности, может быть разработана более детальная и точная модель бизнес-плана, которая в дальнейшем может лечь в основу финансовой модели бюджетирования.
Кстати, постановка бюджетирования и управленческого учета также может быть одним из проектов развития, которые нужно будет реализовать в ближайшем будущем.
Следует отметить, что в последнее время наблюдается очень хорошая тенденция, когда внедрением эффективной системы управления и в частности бюджетирования начинают интересоваться компании малого бизнеса.
Ко мне довольно-таки часто на семинары по бюджетному управлению стали приезжать владельцы (они же директора) компаний, относящихся к малому бизнесу. Не редко они приезжают вместе со своими финансовыми директорами или с теми, кто в будущем будет занимать такую должность.
Не нужно забывать о том, что дальнейшее развитие компании может подразумевать дополнительные финансовые вливания. Причем теперь уже можно рассчитывать не только на собственные средства владельцев, но и на банковские кредиты.
Получить в банке кредит для запуска стартапа очень сложно, особенно если нет никакого обеспечения. Когда же бизнес уже можно сказать встал на ноги, даже если он продолжает оставаться малым, то отношение банков к таким компаниям уже меняется.
Способствовать принятию положительного решения по выдаче ссуды компании может официальная отчетность, подтверждающую платежеспособность заемщика. Хотя даже при очень хорошей финансовой отчетности банки предпочитают, чтобы заемщик мог предоставить какое-то обеспечение по кредиту.
Если компания планирует взять кредит, то к разработке бизнес-плана нужно подойти с особой тщательностью, т.к. риски у компании в этом случае увеличиваются.
Кстати, это является одной из причин, почему некоторые предприниматели принципиально не развиваются на заемные средства, а реинвестируют большую часть (а иногда, даже всю) чистой прибыли компании (порой даже, совсем, не начисляя себе дивидендов).
Если же вы решитесь на взятие кредита, то может быть для разработки бизнес-плана стоит обратиться к тем, кто этим профессионально занимается. Конечно, если вы сами умеете составлять бизнес-планы, в том числе разрабатывать сложные и детальные финансово-экономические модели, то вы можете все сделать самостоятельно.
В противном случае лучше не рисковать и обратиться к профессионалам. Только нужно учесть, что сейчас на этом рынке работает много тех, кого сложно отнести к профессионалам. Они штампуют бизнес-планы как на конвейере, делают их некачественно, но зато берут за это небольшую сумму денег.
Именно на дешевизну и клюют многие клиенты, поэтому они этим и пользуются. Поэтому заказ такой «работы» по сути, мало чем отличается от использования уже готового бизнес-плана.
Итак, после завершения разработки программы развития компании можно переходить к ее реализации. Таким образом, теперь компании нужно будет заниматься системным развитием на регулярной основе.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи и опыт), связанные с созданием и развитием эффективного бизнеса и системы управления. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Источник: smart-venture.ru
К вопросу о разработке программы развития компании ООО «Металл Профиль»
Гареева, Ю. С. К вопросу о разработке программы развития компании ООО «Металл Профиль» / Ю. С. Гареева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 49 (183). — С. 170-174. — URL: https://moluch.ru/archive/183/46922/ (дата обращения: 07.06.2023).
Актуальность работы определятся важностью разработки программы развития предприятия в условиях высококонкурентного рынка, обусловленного наличием множества субъективных факторов. Целью статьи является — раскрытие особенностей разработки программы развития.
Ключевые слова: программа, развитие, конкурентоспособность, факторы, предприятие.
The relevance of the work will be determined by the importance of the development of a programme of enterprise development in competitive market conditions due to the presence of many subjective factors. The aim of the article is the disclosure of the features of the development program.
Key words: program development, competitiveness, factors, enterprise.
Программа развития для предприятия является конкретным документом, который формируется в процессе осуществления им деятельности для определения ее перспектив.
Основой для разработки программы развития предприятия является бизнес-план компании. В отличие от бизнес-плана программа развития может включать не один, а несколько бизнес-планов по различным направлениям бизнеса. Поэтому разработка программы развития предприятия — это комплексное мероприятие по сравнению с разработкой бизнес-плана и предполагает выявление основных направлений деятельности предприятия на рынке с оценкой их экономической целесообразности.
Разработка программы развития является одним из этапов стратегического планирования деятельности предприятия и осуществляется после того, как стратегия развития предприятия выбрана и необходима ее более подробная детализация в конкретном плане или программе.
В условиях рыночной экономике очень сложно добиться стабильности и успешного функционирования предприятия, если не планировать заранее его эффективное развитие, не собирать информацию о перспективах возможностях и изменениях, о состоянии целевых рынков, а также положении и успехах своих конкурентов. Кроме того, необходимо постоянно наращивать собственную конкурентоспособность, дабы находиться в одном временном промежутке с развитием рынка. На конкурентоспособность оказывают влияние различные факторы [3].
Факторы конкурентоспособности предприятия подразделяются на внешние, влияние которых в меньшей степени зависит от компании, и внутренние, определяемые руководством компании.
К внешним факторам относятся:
- Государственные факторы: экономическая ситуация, административные методы управления, правовая среда.
- Рыночные факторы (конъюнктура рынка, уровень конкуренции, трудовые ресурсы, особенности отрасли, уровень дохода потребителей).
- Социально-политические факторы (общественные организации, политическая ситуация, культурная среда, социальная структура общества.
Основными факторами, определяющими возможности для сотрудничества конкурентов, могут быть следующие: использование одинаковых технических и технологических достижений при производстве товаров, близкий ассортимент, одинаковые каналы распространения товаров, одинаковый тип потребителей, одинаковый сервис и техническое обслуживание товаров и др.
Политические и правовые факторы: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Экономические факторы: ставка процента; курсы обмена валют; темп экономического роста; инфляция; структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в регионе и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов [7].
Социальные и культурные факторы: изменения стандартов (уровня) жизни и образования; общественное отношение к бизнесу; структура занятости (доля «белых воротничков»); возрастная структура населения; семейная структура; система ценностей; религия; классовые различия; консюмеризм; доля населения до 19 лет и старше 65; привычки, склонности, традиции территории; потребление лекарственных препаратов на душу населения; показатели естественного прироста рождаемости и смертности.
Технологические факторы: государственные и негосударственные расходы на науку и технику; темпы разработки новой продукции; патентно-лицензионная защита; новые тенденции в трансферте технологии [4].
Внутренние факторы предприятий: организационная структура управления; ресурсный потенциал; инновации; качество обслуживания; организационная культура.
Стратегия подразумевает план развития организации в соответствии с целями бизнеса (повышение эффективности производства, рост прибыльности и т. д.). Она направлена на определение приоритетов и потребностей компании, обеспечение успешности ее деятельности.
Стратегия определяет вектор развития предприятия, задачи и перечень мероприятий по их достижению. Для того чтобы способствовать повышению конкурентоспособности и созданию устойчивых преимуществ, она должна соотноситься с миссией и ценностями компании, быть конкретной и четкой, основываться на долгосрочных целях.
Под навыками понимаются практические способности и компетенции, которыми владеет персонал организации, и отличительные черты, присущие компании, благодаря которым она выделяется на фоне конкурентов.
Центрообразующий элемент концепции, отражающий стандарты и нормы работы в компании, принципы взаимодействия сотрудников, их отношение к деятельности организации, своему труду и месту в ней. Общие ценности — это ядро корпоративной культуры предприятия [1].
Организационная иерархия компании разрабатывается таким образом, чтобы процессы координации и интеграции между уровнями руководства внутри организации не знали сбоев и неточностей. Вопросы подчинения, распределения рабочих задач, обработки и анализа результатов, степени ответственности решаются последовательно и эффективно.
Персонал организации является важнейшей составляющей ее успеха. Какие люди необходимы компании, какую специализацию и квалификацию они должны получить и как выполнять свои профессиональные обязанности — эти и другие аналогичные вопросы лежат в основе данного компонента.
К системе управления относятся повседневные процедуры: принятие решений, информирование целевых аудиторий, коммуникация внутри организации и т. д.
Как показало исследование авторов концепции, ведущие компании предпочитают упрощать правила и процедуры, сокращая до необходимого минимума количество уровней управления. Такие действия позволяют достичь гибкости структуры и возможности оперативно реагировать на происходящие изменения.
Стиль руководства — то, каким образом ведут себя высшие должностные лица компании и планируют рабочий день, какова их роль в принятии решений по развитию бизнеса — оказывает сильное воздействие на формирование и восприятие ценностей, стратегию. А если принять во внимание тот факт, что все элементы модели согласуются друг с другом, то изменение стиля способно повлечь за собой модификацию и других компонентов концепции.
Таким образом, мы выяснили, что на конкурентоспособность услуг могут оказывать влияние различные факторы, такие как, внешние и внутренние. Корректировка влияния каждого из них, может положительно повлиять на уровень конкурентоспособности организации.
В настоящее время существует довольно большое количество методик оценки факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Перечислим некоторые из них: T. E. M.P. L. E.S. — анализ, ETOM — анализ, PEST — анализ, STEEP — анализ, SWOT — анализ.
Первый метод T. E. M.P. L. E.S (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society) позволяет рассмотреть ряд вопросов, связанных с внешней средой. Происходит разделение факторов на соответствующие группы. Такая группировка позволяет рассматривать факторы сфокусировано. Каждый фактор анализируется с позиции возможностей и угроз для исследуемой организации.
По большому счету, данный метод предоставляет входную информацию для проведения SWOT — анализа [2].
ETOM — Environmental Threats and Opportunities Matrix — матрица угроз и возможностей внешней среды. Данный вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретной организации на совокупность факторов макросреды.
Оценка дальней окружающей среды проводится с помощью методики STEP-анализа. Данная методика означает анализ внешней (дальней) окружающей среды, основывающийся на изучении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов [8]. STEP-анализ учитывает значимость оцениваемого фактора для анализируемого предприятия, степень влияния на отрасль и направление влияния (положительное или отрицательное). Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Оценивать только влияние деловой окружающей среды недостаточно, необходимо учитывать показатели деятельности анализируемого предприятия. Одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внешних и внутренних факторов, определяющих развитие организации, является SWOT-анализ (Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы).
При проведении SWOT-анализа для начала составляется перечень основных сильных и слабых сторон предприятия (S, W). Затем проводится анализ возможностей и угроз для позиций предприятия, определяемых внешней средой и уровнем конкуренции в отрасли (О, Т). На следующем этапе выявляются наиболее перспективные возможности и определяются пути эффективного использования сильных сторон, кроме того, целесообразно принять меры по устранению недостатков, что позволит избежать опасностей, подстерегающих фирму (SO, WO, ST, WT — стратегии).
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
SWOT-анализ
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
Источник: moluch.ru
Разработка программы развития компании
Программы развития компании разрабатываются с использованием инструментов управления проектами. Программа развития предприятия формируется в виде целостной совокупности портфелей инновационных проектов различного типа (технических, организационных, финансовых, маркетинговых, обучающих и т.п.), обеспечивающих достижение необходимых показателей эффективности деятельности предприятия и мероприятий, представляющих собой сочетание организационных, экономических, маркетинговых, технических, технологических и иных мер.
Проектами стратегического развития необходимо управлять с учетом того, что они направлены на достижение стратегической цели и, кроме того, всегда имеется необходимость распределеять ограниченные ресурсы между проектами. Поскольку большинство проектов связаны между собой (в первую очередь, через использование общих ресурсов), необходимо управлять ими на портфельной основе.
Портфель проектов – это группа проектов, выделяемых в общность по некоторому признаку, например по исполняющему подразделению или по технологическим особенностям работ. В портфели проектов могут например, быть объединены проекты, связанные с внедрением новой технологии, так как их реализация связана с использованием, соответствующего подразделения. Объединение проектов в портфели, как правило, производится, исходя из удобства организации системы управления проектами. В крупных компаниях могут быть определены несколько портфелей проектов для различных стратегических целей организации, линеек продуктов, географических регионов, рынков, технологических подразделений. Однако, поскольку в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по целям, объединение проектов в портфели происходит на последующих шагах формирования Программы развития, после проведения декомпозиции стратегических целей компании.
Иерархическая структура проектов (ИСП) развития компании формируется в результате декомпозиции стратегической цели, сформулированной руководством компании и проводимой по определенным правилам. Если стратегических целей несколько, подобная декомпозиция осуществляется для каждой из целей. Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических и от технических факторов, весьма желательно, чтобы в Программе развития компании учитывались все эти аспекты. Это возможно, если осуществлять декомпозицию стратегической цели и формирование иерархической структуры проектов на системной основе.
Обычно подобная Программа разрабатывается в виде перечня мероприятий, в общем случае, не связанных друг с другом и не всегда работающих на достижение поставленных целей. Часть мероприятий включается в Программу по причине заинтересованности конкретных руководителей компании, а не из-за того, что это мероприятие выгодно компании. Для того, чтобы избежать такого влияния, необходимо инициировать разработку Программы в виде совокупности взаимоувязанных проектов.
Если подобную Программу разрабатывают экономисты, то почти наверняка будут преобладать меры экономического характера: реклама, реструктуризация и пр. Если же Программу разрабатывают «технари», то, как правило, преобладают технические меры: установка нового оборудования, внедрение новых технологий. При этом предпочтения тем или иным мерам часто отдается из соображений «привычности», профессиональной близости, а не выгодности для компании. Типичная ситуация – интересы конкретных людей (менеджеров) не всегда совпадают с интересами (стратегическими целями) компании в целом. Поскольку любая компания – это сложный организм, зависящий и от экономических и от технических факторов, весьма желательно, чтобы в Программе развития компании все это учитывалось и она в минимальной степени зависела бы от «вкусовых» предпочтений отдельных менеджеров.
В качестве примера приведена иерархическая структура проектов задачи увеличения объема производства предприятия в расчете на одного человека. Выделены три крупных проекта, реализация которых может привести к увеличению объема продаж в расчете на одного работника: увеличение объема продаж за счет прямого воздействия на рынок, повышение производительности труда, снижение издержек. Каждый из этих проектов был разбит (декомпозирован) на проекты следующего уровня иерархии (подпроекты), в соответствии с правилами формирования ИСР.
Иерархическая структура проектов имеет следующий состав (фрагмент):
Проект 1. Увеличение объема продаж:
1. Увеличение потребительской стоимости продукции: ·
- Расширение функциональных возможностей.
- Улучшение эргономики и эстетических характеристик.
- Улучшение послепродажного обслуживания.
- Повышение технической эффективности.·
2. Повышение качества продукции:
- Обеспечение контроля качества.
- Создание системы качества. ·
- В недрение инноваций. Повышение надежности.
3. Выпуск новой продукции.
- Маркетинговые исследования.
- PR и реклама.
4. Захват новых рынков:
- Маркетинговые исследования.
- PR и реклама.
5. Диверсификация деятельности компании:
- Проникновение в новые виды бизнеса.
- Диверсификация источников получаемого дохода.
- Снижение зависимости предприятия исключительно от источников сырья и
комплектующих.
Проект 2. Повышение производительности труда:
1. Увеличение загрузки персонала за счет снижения
простоев.
2. Автоматизация низкопроизводительных операций.
3. Внедрение новых высокопроизводительных технологий.
4. Закупка более производительного оборудования.
5. Уменьшение сроков разработки изделия.
6. Повышение эффективности производства.
7. Повышение мотивации персонала к более интенсивной работе.
Проект 3. Снижение издержек:
- Обучение.
- Введение ответственности за результат.
- Экономическая оценка.
- Принятие решения о снятии продукции с производства.
8. Оптимизация взаимоотношений с поставщиками.
9. Сокращение производственного цикла.
10. Интеграция и разделение труда.
11. Использование специфических преимуществ компании.
Обратим внимание на следующее: Для выпуска новой продукции, как и для выхода на новые рынки, может потребоваться изучение рынка. Но маркетинговое исследование, проводимое для изучения рынка новой продукции, будет в общем случае отличаться от маркетингового исследования, проводимого для обеспечения выхода на новые рынки.
Точно так же для уменьшения сроков разработки изделия может потребоваться обучение персонала новым технологиям, например, технологиям компьютерного проектирования. Но обучение может потребоваться и в случае внедрения новой организации работ, обеспечивающей повышение эффективности производства. Следует обратить внимание, что и в том, и в другом случаях персонал будет обучаться различным навыкам. При дальнейшей декомпозиции работ на нижнем уровне иерархии получим перечень проектов, реализация которых обеспечит достижение стратегических и оперативных целей компании.
Для каждого проекта готовится обоснование, оцениваются затраты и предполагаемый вклад, требуемые ресурсы, сроки реализации. Проекты можно проранжировать, отбросить те из них, которые при высоких затратах вносят незначительный вклад и таким образом согласовать общую стоимость отобранных проектов с наличными ресурсами компании.
Далее составляется прогноз требуемых трудовых и материальных ресурсов, прогноз загрузки уникального оборудования. При построении прогноза требуемых ресурсов высокая точность не требуется, важно оперативно корректировать график ресурсов.
Дальнейшие шаги заключаются в следующем. Разрабатывается график реализации проектов с учетом требуемых для их реализации и имеющихся ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). В случае нехватки необходимых ресурсов проекты сдвигаются по временной оси для того, чтобы можно было более равномерно распределить необходимые для реализации всех проектов ресурсы. Использование описанных методов позволит придать процессу формирования Программы развития целостность, обеспечит включение в Программу только тех проектов, которые работают на достижение стратегических целей, позволит точнее планировать ресурсы, необходимые для реализации Программы.
Таким образом, формируется совокупность проектов, каждый из которых работает на достижение определенных целей, поскольку эти проекты получены в результате декомпозиции целей. Эти проекты распределяются во времени, в результате формируется Программа стратегического развития компании.
Результатом работы является Программа, представляющая собой совокупность проектов различного типа, выстроенных во времени, реализация которых обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей компании. Важно подчеркнуть, что программа, разработанная подобным образом, объединяет в себе проекты различного типа: организационные, финансовые, технические, технологические, маркетинговые и т.п., т.е. является комплексной. Если имеется стратегическая установка отдавать предпочтение проектам развития, имеющим инновационный характер, то такую программу вполне можно будет назвать программой инновационного развития компании, т.е., инновационные проекты являются органичной частью Программы развития компании.
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Управление проектами является важнейшим инструментом реализации стратегических, среднесрочных и оперативных целей компании. Однако, для того, чтобы разработанная Программа развития была успешно реализована, необходимо организовать эффективное управление проектами, отобранными для достижения поставленной стратегической цели.
Полученная путем декомпозиции иерархическая структура проектов имеет достаточно универсальный характер, что позволяет использовать ее для задачи повышения объема продаж компаний различного типа, а метод эффективен для формирования Программ развития компаний.
Источник: tc-m.ru