В рамках сообщества руководителей ИТ-подразделений Смартсорсинг мы провели опрос, посвященный тонкостям взаимодействия ИТ и бизнеса при реализации инфраструктурных проектов. В опросе приняло участие около 150 человек. Судя по ответам, глубина взаимного непонимания между ИТ и бизнесом в России значительно больше, чем на Западе.
Впрочем, темы отношения ИТ и бизнеса в российских ИТ-сообществах вообще пока не вызывают энтузиазма. Со стороны бизнеса нередко встречается такое же прохладное отношение к ИТ. Понятно, что без ИТ-систем ни одна компания работать сегодня не может, но «хорошо, если компания выдержит внедрение какой-либо ИТ-фенечки из трех букв», как сказал на одной из ИТ-конференций Дмитрий Потапенко, один из самых ярких представителей российского бизнеса. Наш опрос выявляет различные технические и организационные проблемы, с которыми можно и нужно бороться. И лучше это делать на ранней стадии, пока ситуация окончательно не зашла в тупик.
О развитии систем, работе с требованиями и применении ТРИЗ в бизнесе с Андреем Курьяном
На одно и то же ИТ-решение всегда существует несколько точек зрения. Обычно принято противопоставлять взгляд маркетинга, продающего это решение, и бизнеса, его покупающего. Но, на мой взгляд, маркетинг уже давно говорит с бизнесом на одном языке, иначе бы маркетологи не имели бы того влияния, которое у них есть в современном мире. Зато руководители ИТ-отделов, а также представители многих ИТ-компаний больше интересуются своими технологическими игрушками, чем задачами предприятий с которыми работают. В результате возникает явный конфликт интересов между бизнесом и ИТ-отделом, который в итоге превращается в проваленные ИТ-проекты, неработающие ИТ-продукты и в прочие «радости».
О причинах этого противоречия уже достаточно давно пишут западные аналитики. Главным виновником при этом оказывается общепринятая схема работы, когда решение о приобретении какого-либо нового «супер-инструмента» принимает бизнес-лидер из каких-то своих соображений, а ИТ-отдел вынужден работать с тем, что им таким образом «спустили сверху». Ситуация, когда представители ИТ не обладают голосом при выборе внедряемых продуктов совершенно не способствует точному соблюдению установленных сроков и бюджетов, ведь вовсе не руководству приходится искать способы «подружить» новый продукт с еще не до конца внедренными старыми. И, конечно же, проблема накапливается, как снежный ком: каждое не очень успешное внедрение подрывает и без того ограниченное доверие ИТ-отделу, т.е. разрыв между ИТ и бизнесом только увеличивается (надо отметить, похожие проблемы взаимопонимания есть и в общении с аутсорсерами, так что нельзя сказать, что внутренние ИТ-службы здесь в чем-то выделены). Что интересно, одним из «маркеров» проблемы считается как раз бурное развитие облачных решений, которые рядовые сотрудники предприятия и даже руководители начинают использовать в обход собственной ИТ-службы, поскольку считают последнюю не соответствующей современным требованиям (очевидно, делая такой вывод на основе результатов последних проектов).
Большая часть аналитики по этому вопросу приходит к нам из иностранных изданий. Мы же решили выяснить, насколько глубока пропасть непонимания между ИТ и бизнесом в российских условиях. Для этого мы провели небольшой опрос в рамках ИТ-сообщества Смартсорсинг.
В своих вопросах мы не конкретизировали, идет ли речь о внутреннем ИТ-отделе или об ИТ-аутсорсере, которому отданы какие-то инфраструктурные проекты. Фокус нашего внимания был именно на взаимоотношениях. Нужно сразу отметить, что интерес участников сообщества к этому опросу был минимальным (всего на вопросы ответили около 150 человек) и значительно ниже обычной активности участников сообщества в наших опросах. Т.е. подобной темы для многих представителей ИТ-сообщества просто не существует.
Поскольку опрос проводился в рамках ИТ-сообщества, нам удалось взглянуть на проблему лишь с одной стороны. Все откликнувшиеся участники так или иначе относились к ИТ бизнесу (являясь либо руководителем, либо сотрудником ИТ-отдела или предприятия). Но даже такое «однобокое» исследование дает общее представление о текущей ситуации.
Основным результатом можно назвать тотальное недовольство специалистов существующей ИТ-инфраструктурой. По мнению большинства опрошенных (57%), инфраструктура предприятий на сегодняшний день не соответствует их реальным потребностям.
(Основные потребности предприятия с точки зрения ИТ-специалистов, участвовавших в опросе. По условиям опроса можно было выбрать несколько вариантов ответа)
Для устранения несоответствий, т.е. превращения ИТ-инфраструктуры в реально работающий компонент бизнеса, инициируются разнообразные ИТ-проекты. Но проблема в том, что каждый последующий проект не очень-то приближает состояние взаимопонимания ИТ и бизнес-лидеров. Подавляющее большинство респондентов (73%) считают, что бизнеса не в полной мере доволен результатами этих проектов. Правда, 54% считают, что недовольство вызывают лишь сроки внедрения, но вот 19% уверены, что и курс развития ИТ на предприятии, по мнению бизнеса, выбран не верно.
(Основные причины недовольства бизнеса курсом и темпами развития ИТ-инфраструктуры — по мнению опрошенных ИТ-специалистов. По условиям опроса можно было выбрать несколько вариантов ответа)
Главная проблема в том, что ситуация постоянно усугубляется. С одной стороны, увеличивается давление на ИТ со стороны бизнеса (об этом нам сообщили 56% опрошенных). С другой стороны, время, отводящееся на каждый проект, сокращается. Более трети участников нашего опроса (34%) отметили, что за последние год-два сроки внедрения ключевых проектов стали короче.
Бизнес можно понять: он существует в режиме, когда быстрая автоматизация отдельных процессов может дать серьезное конкурентное преимущество (особенно, если параллельно такими же усовершенствованиями занимаются конкуренты — в этом случае от «паровоза» модернизации и внедрения нового инструментария нельзя отставать ни в коем случае). Однако есть вполне жизнеспособная теория о том, что нельзя бесконечно ускорять проекты внедрения в ИТ. Вне зависимости от того, сколько свободных средств и человеко-часов вложить в проект, рано или поздно заданный темп внедрения начнет конфликтовать с ограниченной скоростью эволюции человеческого менталитета. Непонимание этого факта бизнесом — это еще одно плодородное поле для роста неудовлетворенности ИТ-отделом.
К сожалению, на сегодняшний день ИТ по большей части может высказывать лишь аргументы в свою защиту по итогам неудачных (или не завершенных в срок) внедрений, но не корректировать процесс, в соответствии со своими представлениями о возможном. Как показал наш опрос, влияние ИТ-отдела на принятие ключевых решений в отношении покупок или даже всего курса развития инфраструктуры остается не высоким (за это высказались 65% респондентов). 61% считают, что одна из главных трансформаций, необходимых ИТ-отделу — это как раз повышение его роли в принятии управленческих решений.
(Полный перечень трансформаций, необходимых ИТ-отделу по мнению опрошенных специалистов. По условиям опроса можно было выбрать несколько вариантов ответа)
Таким образом, налицо не столько технологическое, сколько организационное недопонимание. Нельзя сказать, что сейчас — самое время с ним справляться. По правде сказать, опрос явно показывает, что «то самое» время уже упущено. Но в условиях, когда авторитет ИТ-отдела и так не на высоте под давлением консьюмеризации, критически необходимо предпринимать шаги для «примирения» бизнеса и ИТ.
Источник: habr.com
Разрешение противоречия между требованиями бизнеса и требованиями специалистов службы it предприятия
Опытного руководителя отличает то, что он не только может управлять конфликтами, но и предугадывать их. Необходимо научиться определять истинные причины, из-за которых возникают разногласия. Какими же они бывают?
Разный взгляд на решение задач
В IT-сфере управлять конфликтами особенно тяжело, так как существуют сотни способов написать код для одного и того же проекта, а два разных программиста могут иметь противоположные точки зрения.
Например, два разработчика начали спор о том, какой именно должна быть архитектура проекта. Другие сотрудники не имеют достаточных компетенций, поэтому урегулировать спор крайне сложно. Но здесь есть и положительные стороны: такие стычки — показатель того, что стороны заинтересованы в поиске лучшего решения проблемы.
Что делать в таких случаях? Я не открою Америку, если скажу, что нужно пытаться преобразовать конфликт в конструктивный диалог, который поможет сторонам подчеркнуть что-то полезное для себя и получить положительный результат.
Нужно выдохнуть и успокоиться. Разговаривая на нервах, можно не заметить, как стороны перейдут на личности — к прямой критике и оскорблению оппонента.
Во-вторых, нужно определить те причины, с которых начался конфликт. Спокойно аргументируйте свою позицию, уважайте мнение собеседника. Когда обе стороны высказались, вместе поразмышляйте о том, что каждая сторона может сделать для решения проблемы.
Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.
Стресс и нагрузка
Очень часто конфликты в IT зарождаются на фоне стресса. Выгорание — это бич сфер IT и digital. Из-за постоянных дедлайнов сотрудник теряет скорость, силы и мотивацию выполнять задачи, чем сильно портит работу остальных членов команды. Особенно часто это происходит с проджект-менеджерами.
Проблема выгорания на работе — это не всегда «заслуга» работодателя. Бешеный ритм в IT выдерживают далеко не все. Единственное, что может сделать работодатель, это попытаться уменьшить нагрузку на сотрудника путем автоматизации части работы и четкого определения круга задач.
Сотруднику нужно научиться переключаться с рабочего режима на личный, не брать на себя все задачи сразу, отвлекаться на семью или любимое хобби и не молчать о своих эмоциональных проблемах.
Причин для конфликтов в любой сфере деятельности предостаточно. Лучшей тактикой будет не ожидать очередной конфликт, а заранее проработать моменты, в которых он может случиться. Какие слабые места в компании могут порождать конфликты?
Плохое управление
Зачастую именно прорехи в управлении создают те точки соприкосновения, из которых рождается полноценный конфликт. Если в компании не регламентирован процесс разработки, то каждый будет делать свою работу так, как считает нужным.
Например, между разработчиками не разделены зоны ответственности, а на одну задачу приходится два программиста, которые делают ее по-разному.
Либо у команды проекта нет общего понимания кто, где, когда и перед кем отчитывается. В идеале нужно использовать систему, которая позволит каждому члену команды следить за прогрессом и состоянием проекта. Для этих целей мы используем Jira.
Но мало внедрить структуру управления, нужно еще и отладить ее. В первую очередь она должна быть понятной и логичной. Не должно быть места для произвольного толкования процесса сотрудниками. Отлаженная система поможет избежать большей части конфликтов. Но к сожалению, причина не всегда кроется в плохом управлении.
Низкие компетенции сотрудников
Это вторая по частоте причина конфликтов в рабочем коллективе. Например, проджекты часто грешат тем, что неверно определяют дедлайны и неэффективно управляют ресурсами. Это порождает конфликты, ведь никому не нравится перерабатывать из-за чужих ошибок. Из-за стресса у команды падает мотивация и качество разработки.
У нас есть одна очень забавная история, когда из-за спешки мы взяли специалиста, который в итоге нас подставил.
Нам срочно требовался специалист с определенным стеком под проект со сжатыми сроками. Проработав несколько дней, он написал код, который невозможно было использовать.
Естественно, мы отказались платить ему 100% от оговоренной суммы. В ответ он начал нас шантажировать, распространяя по интернету компрометирующие (на его взгляд) статьи о том, какие мы нехорошие, более того, упоминая компанию заказчика, чего делать было нельзя.
Опасаясь за честное имя клиента и свою репутацию, мы приняли решение остановить конфликт и выплатить ему деньги, которые он не заработал. Из этой ситуации мы сделали несколько выводов: нужно тщательнее тестировать новых сотрудников и первое время пристально наблюдать за их работой, чтобы быть уверенным, что они компетентны.
Отсутствие мотивации и карьерного роста
Две частные причины конфликтов. Первая — это когда сотрудник проявляет инициативу в работе, а она не поощряется. Вторая — сотрудник хочет расти и развиваться, а в компании для этого нет возможностей.
Чтобы этого избежать, руководителям необходимо научиться слышать своих людей и уметь с ними разговаривать. У каждого сотрудника должна быть возможность высказать свое мнение, иначе они перестанут чувствовать себя значимой частью команды, что приведет к агрессии и стычкам.
Инициатива обязательно должна поощряться, даже если предложенные сотрудником идеи неприменимы в этот момент. Поощрение, как правило, не подразумевает финансовую составляющую, а скорее эмоциональную. Можно, например, поблагодарить сотрудника за инициативу и вклад в компанию перед всем коллективом на общем митапе.
Отсутствие карьерного роста и новых интересных задач тоже ведет к утрате мотивации и снижению исполнительности.
Как предупредить конфликт
Внедрить регламенты
Управленческая часть IT-сферы нуждается в систематизации. Большинство IT-компаний находятся на так называемом переходном этапе от интуитивного управления командой (использования неформальных методик планирования и контроля деятельности сотрудников) к системе единых стандартов.
Из-за сложности процесса не каждый шаг можно регламентировать, но описать базовые принципы и обязанности нужно. При внедрении регламента важна системность. Их нельзя ввести только для одного отдела. Чтобы они действительно приносили пользу, их нужно применять повсеместно и строго контролировать исполнение.
Сделать процесс разработки понятным
Когда мы только начинали работать, у нас не было выстроенного процесса разработки, все задачи выполнялись по мере поступления. Естественно, периодически (читай всегда) творился хаос, это неизбежно порождало кучу конфликтов.
Потом нам удалось навести порядок, внедрив в процесс разработки методологии управления. Мы используем несколько (Agile и Waterfall), а в каких-то проектах их совмещаем. Не будем углубляться в преимущества работы методик, а лучше расскажем, почему это помогает избегать конфликтов.
Методики заставляют всех участников команды, работать в рамках системы, правила которой определены без их участия. Это уменьшает количество точек соприкосновения, в которых может случиться конфликт.
Тщательнее подбирать персонал
Для того чтобы сократить процент разногласий внутри коллектива, желательно выявлять конфликтных личностей уже на этапе собеседования. Для этого существует много способов, каждый HR в праве практиковать свой.
На первом этапе собеседования мы пытаемся выяснить, совпадают ли взгляды кандидата с нашими корпоративными ценностями, миссией и самим процессом разработки.
Если в компании практикуют частые созвоны и митапы, а кандидат предпочитает работать так, чтобы его ничего не отвлекало, конфликты неизбежны.
На этапе тестового задания мы выясняем, обладает ли кандидат гибкостью мышления и высокой скоростью реакции. Тестовое задание содержит задачи, которые покажут, способен ли кандидат работать вне рамок шаблона, быстро переключатся с одной задачи на другую, воспринимать конструктивную критику со стороны.
Если кандидат прошел этот этап успешно, можно с уверенностью говорить, что большинства конфликтов, возникающих в процессе разработки, удастся избежать.
Часть информации можно получить способом, который практикует каждый HR, — через наводящие вопросы. Лучше не спрашивать в лоб о причинах увольнения, а спросить более деликатно: «Как оценивали свой вклад в проекты, над которыми работали? Что мотивировало? Росли ли вы там как специалист? Какие корпоративные ценности для вас важны?»
Получив ответы на эти вопросы, вы сможете лучше понять психологию кандидата и принять верное решение.
Как достичь максимума
Конфликты — это неотъемлемая часть любого коллектива, предусмотреть каждый невозможно. Но их количество можно свести к минимуму, если следовать нескольким советам:
- внедрите прозрачную структуру управления процессами;
- прислушивайтесь к своим сотрудникам, поощряйте их за инициативу;
- разработайте систему корпоративных ценностей, определите миссию и цели компании;
- пересмотрите процесс собеседования, ближе знакомьте кандидатов со структурой и ценностями компанией, задавайте правильные вопросы.
Источник: rb.ru
Конфликт интересов в бизнесе: когда может возникнуть и как предотвратить
Аналитики компании A1, оценив количество судебных исков, сообщений о корпоративных спорах и число компаний, в которых возможны конфликты, предсказывает повышение уровня конфликтности деловой среды в России к концу 2020 года. В прошлом году этот показатель вырос на 36 % по сравнению с 2018-м.
Рост конфликтов может быть вызван нормализацией судебных заседаний и новой волной слияний и поглощений из-за неплатежеспособности предпринимателей.
С конфликтами интересов сталкиваются большинство компаний, и чаще всего они связаны с разногласиями между совладельцами или со столкновением личных интересов сотрудника и интересов бизнеса. Особо опасны корпоративные споры для малого и среднего бизнеса, который меньше защищен от финансовых колебаний и не может рассчитывать на поддержку государства.
Самые известные примеры конфликтов интересов приводят к многомиллиардным убыткам. Это могут быть конфликты между бывшими и нынешними акционерами, как в случае «Роснефти» и АФК «Система», когда первая компания потребовала у второй выплатить 170,6 млрд руб. за причиненные убытки при реорганизации «Башнефти». Конфликт длился почти 8 месяцев и разрешился мирно — «Роснефть» получила 100 млрд руб. и с АФК были сняты обеспечительные меры.
Другой случай — конфликт между основателями Модульбанка и основным акционером. Основатели обвинили последнего в необоснованном обогащении и потребовали его вернуть 650 млн руб. В результате стороны вышли из капитала и вернули акционеру 22,5 % акций без переоценки стоимости.
Мы поинтересовались у самих предпринимателей и юристов:
- Как конфликт интересов регулируется законодательством
- С какими конфликтами интересов они сталкиваются
- Как возникают конфликты в бизнесе
- Как предупредить конфликт интересов и разрешить уже созревшие споры
Как конфликт интересов регулируется законодательством
Закон подразумевает под конфликтом интересов ситуацию, при которой личная выгода предпринимателя влияет на его профессиональные действия и наносит ущерб интересам компании (ст. 10 Федерального закона от 25.12.2008 № 273-ФЗ).
Это может быть выбор контрагента или прием нового сотрудника среди родственников и партнеров, предоставление им доступа к корпоративной тайне.
С какими конфликтами интересов сталкиваются предприниматели
Теймур Керимов, генеральный директор краудлендинговой платформы «Город денег», отмечает, что конфликт интересов встречается практически в любом бизнесе и часто связан с неправильным распределением функций в организации. Конфликт интересов может ярко проявиться при работе по KPI , когда сотрудник получает бонус за количество, а несет ответственность за качество.
Владимир Серкин, начальник департамента внутреннего аудита Undiclosed, выделяет конфликты двух типов.
1. Столкновение личных интересов и интересов компании
В этом случае директор по закупкам может выбрать компанию жены в качестве победителя тендера, даже если это не самый сильный участник.
2. Противоречие между профессиональными интересами
Такой тип конфликта может возникнуть, если директор по продажам не оценивает тщательно благонадежность покупателей и совершает сомнительную сделку, чтобы добиться высоких показателей продаж.
Только в 40 % случаев наличие нескольких совладельцев положительно влияет на деятельность компаний, указывает Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting. Конфликт интересов между партнерами часто связан с тем, что в компании нет четкого распределения задач и единой постановки целей, нет общего представления о приоритетах в развитии компании. Часто отношения между совладельцами портятся, когда компания растет, и в этом случае бизнес терпит ущерб.
В 2007 году предприниматель продал свою долю в предприятии «Герольдмайстер» своему совладельцу, потому что у партнеров не совпадали взгляды на ведение бизнеса. Высоцкий считал, что для расширения бизнеса ему нужно открывать производственные подразделения в России и в Европе, его партнер не поддерживал инициативу.
Только со временем я понял, что настоящей причиной конфликта была изначальная разница в наших личных целях. Для моего партнера целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание, – говорит Высоцкий.
Предприниматель советует по возможности минимизировать разногласия между совладельцами, прежде чем менять что-то в компании, иначе можно ждать новых разногласий и убытков. В Visotsky Consulting берутся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и не проводят консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия.
Как возникают конфликты в бизнесе
Юрист и медиатор Александра Чирикал отмечает три точки входа в конфликты в бизнесе:
- несовпадение интересов и потребностей партнеров;
- неравное соотношение долей и нестабильная экономическая обстановка;
- отказ одного из супругов дать согласие на продажу доли компании.
Эксперт приводит пример, когда клиент смог договориться со своим совладельцем только после того, как один из партнеров выкупил долю второго. Лично договориться у предпринимателей не получалось.
При соотношении долей в обычном ООО, да ещё и с типичным непродуманным уставом компании приходят к ситуации, когда договориться очень трудно, — говорит Чирикал. – В моем случае партнерам было сложно подавить сильные эмоции, чтобы мыслить логически и действовать, исходя из своих потребностей. Из-за сильных эмоций росло недоверие друг к другу.
Джорджо Парола, первый вице-президент холдинга Mikro Kapital, считает, что конфликт интересов часто связан с тем, что интересы и задачи сотрудников не совпадают. Например, сотрудники получают бонусы за прибыль, но оценивают качество своей работы по объему портфеля. В этом случае большинство усилий сотрудники направляют на достижение личных целей, а не на пользу компании — это не всегда наносит ущерб, но и не работает на основную цель бизнеса.
Для решения этой проблемы Парола предлагает выстроить систему мотивации и систему контроля и следить за тем, чтобы мотивация сотрудников была направлена на выполнение задач, которые идут на благо компании
Как предупредить конфликт интересов и разрешить уже созревшие споры
Конфликт интересов или даже риск его возникновения очень опасны для эффективной работы компании, – считает Теймур Керимов. – Не надо сидеть и ждать, когда вспыхнет пожар и принесет убытки, нужно начинать действовать сразу.
Индивидуальная мотивация сотрудников
Керимов советует минимизировать риск возникновения конфликта интересов с помощью индивидуальной мотивации сотрудников. Например, менеджер, который работает с клиентами, заинтересован в их привлечении, а подразделение рисков заинтересовано в формировании качественного портфеля.
Чтобы избежать конфликта интересов, привлеченцы должны быть заинтересованы не только продавать, но и привлекать максимально качественных клиентов, а рисковики — не только в «качестве» клиента, но и в проценте одобрений, то есть при рассмотрении заявок применять не формальный подход, а индивидуальный, — говорит Керимов. – В такой ситуации главное — обеспечить продавцов потоком клиентов, а рисковиков — инструментами и механизмами, которые позволяют максимально быстро принимать качественные решения.
Оценить эффективность системы мотивации поможет внутренний аудит или методолог, который будет следить за нарушениями.
Выявление назревающих конфликтов
Руководитель должен отслеживать каждый этап работы команды и регулировать назревающие конфликты.>
Важно привлекать хороших клиентов, чтобы не перегружать ненужной работой службы, которые проводят анализ, и позволить подразделению рисков отсеивать только действительно ненадежных клиентов.
Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.
Каждый сотрудник может предложить новые показатели как для себя, так и для коллег, — добавляет Керимов. – KPI — это инструмент, измеряющий эффективность работы, но слепое следование ему может негативно сказаться на итоговом результате.
Ольга Туренко, адвокат адвокатской конторы «Бородин и Партнеры», предупреждает, что самый опасный конфликт интересов — латентный, то есть скрыто протекающий. Именно поэтому важно постараться убедить сотрудников добровольно раскрывать конфликты.
Составление локальных нормативных актов
Конфликт интересов легко предупредить с помощью локальных нормативных актов. В них можно закрепить должностные инструкции конкретных работников или общее положение о конфликте интересов для всех сотрудников. Туренко советует закрепить в должностной инструкции обязанность работника сообщить о конфликте интересов своему работодателю под угрозой увольнения (ст. 81 ТК РФ).
Нормативные акты позволят обязать сотрудников сообщать о конфликте интересов, благодаря этому сокрытие конфликта будет наказываться, а компания сможет управлять раскрытыми конфликтами — например, отстранит члена тендерного комитета от голосования по выбору победителя, если одна из компаний-участников принадлежит его жене. Также полезно периодически проводить проверки на наличие конфликта интересов, — говорит Владимир Серкин.
Правило «четырех глаз»
Виктор Миронов, управляющий директор консультационной группы «Тим», советует использовать правило «четырех глаз», популярное у его европейских клиентов. Согласно этому правилу, все важные документы должны быть подписаны двумя менеджерами, один из которых может задавать вопросы о выборе подрядчика и обосновании цены. В этом помогут правила и процедуры идентификации и верификации контрагентов KYC (know your counterparty — «знайте своих контрагентов»).
Проверка контрагентов на банкротство, арбитражные дела и долги. Подбор клиентов и поставщиков.
Полезно убедиться, как давно контрагент на рынке, какая у него репутация, связан ли он с кем-то из руководителей или сотрудников компании. Для клиентов «Тим» контрагентов проверяют по анкете, в которую входят более 30 пунктов. Это позволяет снизить риски возникновения конфликта интересов, неисполнения договоров и налоговых претензий.
Невозможно обезопасить себя на 100 %, но можно максимально снизить риски, не создавая пространства для злоупотреблений, которые возникают при бесконтрольности и непрозрачности системы принятия решений, — говорит Виктор Миронов. – Правила дорожного движения и светофоры спасают жизни, а следовать их предписаниям не так уж и трудно.
Согласование вариантов поведения в спорах
Александр Высоцкий отмечает несколько способов предотвращения конфликта интересов между совладельцами. Он советует выбрать того, кто будет ставить изначальные цели в компании, распределить области ответственности между владельцами, заключить письменное соглашение между всеми владельцами с их целями сотрудничества и функциями.
В трех компаниях я подписал соглашения, в которых было указано, кто ставит цели, как прекращается сотрудничество, как наследуются доли в компании в случае смерти одного из владельцев. Я потратил пару месяцев, чтобы добиться согласия совладельцев, — признается Высоцкий.
Чтобы избежать конфликтов в бизнесе, Александра Чирикал советует составлять корпоративный договор, ограничивать в уставе приобретение долей, например, запретить выход из ООО на период становления бизнеса и составлять брачный договор.
Корпоративный договор помогает партнерам выработать понятные правила поведения на определенный период времени и заранее предложить согласованные варианты поведения в спорной ситуации, например, закрепить порядок дополнительного финансирования для дальнейшего развития компании, указать процент, который внесет каждый из партнеров в зависимости от показателей финансовой деятельности. При убытках партнеры могут подумать об увеличении уставного капитала, привлечении займов участников компании.
На время можно запретить отчуждение долей в уставном капитале в пользу третьих лиц.
В корпоративном договоре можно предусмотреть миролюбивые способы урегулирования противоречий при возникающих патовых и спорных ситуациях, такие как приглашение независимого переговорщика (эксперта, возможно медиатора) для урегулирования конфликта, — говорит Чирикал. – Другой крайностью будет использование опционной структуры, например, при не достижении заранее закрепленных целевых показателей финансовой деятельности предприятия закрепление обязанности выкупа доли уставного капитала компании.
Медиатор советует предотвращать конфликты, а если они уже возникли, обращаться к профессионалам и стараться урегулировать конфликт с помощью переговоров или медиации до суда.
Связывание бонусов с прибылью
Джорджо Парола предлагает вводить в компаниях максимально прозрачную систему мотивации, когда сотрудник понимает, за что он получает бонусы. Кроме того, система мотивации должна быть направлена в первую очередь на приоритетную задачу — например, на увеличение прибыли.
Система мотивации должна быть максимально понятной, — объясняет Парола. – Нужно избегать сложных расчетов, при которых сотрудники не понимают системы бонусов. Также она должна строиться на рыночных принципах, то есть соответствовать предложению конкурентов. Можно делать бонус ниже рынка, если это востребованный продукт, который несложно продавать. И наоборот, выше рынка, если продукт очень сложно продать.
Источник: kontur.ru
