Разрывы в бизнес процессах это

Даже самая эффективная компания регулярно несет потери. Иногда они очевидны, как потеря фуры с грузом или выплата неустойки по договору. Чаще — скрыты, например, слишком длинное совещание или упущенная выгода.

Потери могут быть вызваны разными обстоятельствами: недосмотром сотрудников, злым умыслом или несчастливым стечением обстоятельств. Заметить их можно с помощью анализа отчетов, наблюдением «на месте», регулярно общаясь с сотрудниками и клиентами. Также нужно реагировать на все «проблемные ситуации». Каждая из них — сигнал о том, что вы нашли область потерь.

Могут ли руководители компании предотвратить все потери сразу? Нет, это слишком дорого. Но что тогда они могут? Научиться замечать потери как можно раньше. Тогда ряд из них можно будет свести на нет, а какие-то и вовсе предотвратить. Например, случаются обидные потери, когда оборудование сломалось, потому что кто-то забыл гаечный ключ на рабочей поверхности.

Если вовремя заметить, что важный участок не защищен, можно все отладить, и потери не произойдет.

Что делать, если вдруг закончились деньги? Чек-лист по выходу из кассового разрыва

К потерям приводят разрывы, существующие внутри самой компании. Разрыв — это когда важная работа не выполняется или выполняется плохо. Находя разрывы, нужно их ликвидировать. Тогда проблемная ситуация не будет повторяться, и компания не будет зазря тратить ресурсы. Самое приятное — что вы при этом не через силу сэкономите на чем-то важном, а избавитесь от бесполезного и вредного.

Существует четыре вида разрывов. К каждой проблемной ситуации приводит не один из них, а, как правило, все четыре. Рассмотрим все по порядку.

Информационные разрывы
Информационный разрыв — это отсутствие или низкое качество деятельности из-за того, что кто-то в компании чего-то не знает.

• о появлении новых поставщиков и возможности лучших условий закупки;
• о том, чего на самом деле хотят клиенты, что им не нравится во взаимодействии с вашей компанией;
• об уровне мотивации сотрудников, их реальных возможностях и ограничениях;
• о реальном состоянии экономики компании.

Информационный разрыв лежит в основе всех проблем и всех остальных разрывов. Поэтому любое «расследование» и любую генерацию идей начинайте с вопроса: «Чего мы не знаем?».

Структурные разрывы
Структурный разрыв — это отсутствие или низкое качество деятельности из-за того, что в компании не хватает нужного человека или нужной компетенции.

Обычно это случается, когда компания выросла, а команда при этом несколько отстала. Например, продукт готов к масштабированию и выходу на новые территории, но заниматься им некому: у ключевых сотрудников не хватает компетенций в маркетинге, умения управлять проектами, да и просто амбиций и энергии. Или нужно развивать IT-систему, но никто не готов взяться за проект и заниматься наймом IT-специалистов для него.

Практический семинар «Как устранить «разрывы» в бизнес-процессах»

Огромное число проблемных ситуаций случается, когда ответственного сотрудника временно не было на месте. Предположим, он был в отпуске или на больничном. В это время структурный разрыв действует «в паре» с информационным.

Например, сотрудникам, заменяющим «отпускника», не передали важную неформальную договоренность с клиентом — выполнять доставку только по четвергам после 18 часов. Из-за чего груз уезжает в среду утром, потому что в это время как раз была попутная машина. Обратите внимание — в чем-то они действовал достаточно профессионально. Просто не владели всей необходимой информацией для принятия правильного решения. В итоге груз пришлось возвращать и доставлять повторно, у компании возникли материальные и репутационные потери.

• Кто сработал плохо?
• Кому не хватило компетенций?
• Кого не оказалось на месте?

В рассмотренном случае заместители основного ответственного «накосячили», потому что не знали о неформальной договоренности. А ответственный не знал, что они не знают, ведь «это же очевидно, мы всегда так делали».

Процессные разрывы
Процесс — это последовательность действий для получения результата в различных сферах жизни компании: на производстве, в продажах, в разработке продукта, при приеме товаров на складе или обслуживании клиентов.

Процессный разрыв — это «дефекты» в самом процессе. Из-за этих дефектов работа не делается или делается некачественно, и результат не достигается.

Как правило, процессный разрыв идет «в комплекте» с информационным. Допустим, процесс не описан, потому что никто не знает, каким он должен быть. Например, сотрудники не могут точно сказать, как корректно провести потенциального клиента от первого знакомства до заключения сделки и повторных продаж. Кроме того, никто не понимает размера потерь, возникающих из-за отсутствия налаженного процесса. Или процесс одного подразделения «мешает» работать процессам других, потому что его организаторы не в курсе специфики деятельности коллег.

• Какой процесс дал сбой?
• Какой сработал плохо?
• Внедрение какого бизнес-процесса или стандарта поможет сократить число подобных ситуаций в будущем?

Когда бизнес-процессы описаны, они помогают компенсировать структурные разрывы. Но только если они описаны так, чтобы и «ежу было понятно»: кратко и с визуализацией. Также в описании должны быть учтены развилки — если действовать по плану А невозможно, то после трех неудачных попыток действуем по плану Б.

Ресурсные разрывы
Ресурсный разрыв — отсутствие или низкое качество деятельности из-за того, что не хватает неких ресурсов: денег, оборудования, помещений, времени и других.

Ресурсный разрыв легче ликвидировать, чем три рассмотренных выше разрыва. Если спросить сотрудников, каких именно ресурсов им не хватает для эффективной работы, они в первую очередь назовут именно дефицит материального ресурса или времени.

Как действовать? Ведь мы не можем сделать сутки длиннее или купить все на свете виды инструментов. Помните, что к проблемной ситуации приводят все четыре вида разрывов одновременно.

1. Информационные разрывы — команда не знает или не осознает, какие потери несет из-за несистемной коммуникации с клиентами; не владеет информацией о современных решениях и считает, что они слишком дороги.
2. Структурные разрывы — в компании не хватает менеджеров по продажам, которые умели бы ненавязчиво напоминать клиентам о себе и от приятного разговора переходить к заключению сделки. Помимо этого нет специалиста, который занимался бы подбором, наймом и обучением менеджеров по продажам.
3. Процессные разрывы — процесс продаж не осознан и не описан. В результате чего каждый менеджер действует на свой страх и риск. Лучшие практики и наработки по воронке продаж не фиксируются и системно не применяются.
4. Ресурсные разрывы — денег и времени, как всегда, не хватает. Но компания нашла бы ресурсы и на программное обеспечение, и на наем, и на описание бизнес- процессов, если бы понимала размер упущенной выгоды. Так что начинать надо не с ресурсов, а с оценки потерь, то есть с ликвидации информационного разрыва.

Хорошая новость: резервов больше, чем кажется.

В 2022 году российский бизнес вновь столкнулся с внешними обстоятельствами, существенно влияющими на его доходы, расходы и будущее в целом. Анализ и оптимизация деятельности не смогут спасти тех, кто на 100% лишился спроса на свой продукт или поставок ключевого ресурса.

Но, когда мы будем подводить итоги 2022 года, многие компании найдут у себя в финансовой отчетности потери не только по внешним, но и по внутренним причинам. Вот это будет действительно обидно!

Неприятности и новые возможности лучше встречать, имея гибкий, «пружинистый» бизнес без разрывов внутри. Проблемные ситуации, с которыми вы встречаетесь — показатель того, достаточно ли у вашей компании внутренних резервов. Используйте их.

Источник: arb-pro.ru

Проводники в джунглях системной сложности. Автоматизация ключевых бизнес‑процессов крупных предприятий

Ключевые бизнес-процессы крупных предприятий — это непрерывно развивающаяся система, и ее развитие порождает массу проблем, когда речь идет об автоматизации. Решать эти проблемы призваны не столько ИТ‑инструменты, сколько люди.

Все гуру в области предпринимательства и менеджмента говорят: «Ищите и усиливайте отличия, специализируйтесь, меняйтесь, развивайтесь», — а после внедрения от ИТ‑директоров мы слышим: «Ничего не трогайте и не меняйте, только тогда всё будет работать». Один мой знакомый управляющий в сердцах так описал чудовищный функциональный разрыв, который возникает в таких проектах: «Они (вендоры) берут свое маленькое квадратное ведро и надевают на нашу большую круглую голову!».

Почему это происходит? На мой взгляд, основная причина в том, что для решения задач автоматизации выбираются инструменты, а не люди. А инструмент не может побороть системную сложность организации, у него нет интеллекта. Это могут сделать только люди, да и то очень немногие.

Системная сложность

Крупные организации — это такие компании, которым повезло: благодаря интуиции и везению их основателей, благодаря многолетней работе их менеджмента на перспективу они добились лидирующего положения. Но для сохранения своего преимущества организация должна постоянно обеспечивать следующее.

1. Превосходство ключевых бизнес-процессов по отрасли — за счет новых технологий, за счет большей специализации, за счет новых маркетинговых идей. Именно этим определяется текущее (статическое) конкурентное преимущество организации: в важном она не такая, как все, и именно поэтому — лидер, именно поэтому эффективнее других!

2. Опережающую модернизацию ключевых бизнес-процессов. Прогресс не стоит на месте: технология, которая несколько лет назад была инновацией, отличительной чертой немногих, сегодня для большинства предприятий — стан­дарт де-факто. Чтобы не утратить лидирующее положение, необходимо периодически видоизменять ключевые бизнес-процессы.

Для организации в целом это выливается в дискретно-непрерывное обновление своей деятельности. Умение совладать с процессом изменений и не потерять устойчивость — вот ее динамическое преимущество перед конкурентами. Попросту говоря, организация должна бежать вперед быстрее других.

Это очень легко сказать, но очень трудно сделать. Основная причина в том, что большая организация является сложной открытой системой. И как любая сложная система, обладает собственной скрытой логикой развития. Управленческие воздействия на такие объекты далеко не всегда приводят к ожидаемым результатам.

На моей памяти множество историй, когда попытки что‑то улучшить в организации приводили к кризису, для разрешения которого приходилось вводить антикризисное управление в лице лучших из лучших специалистов. И дело вовсе не в том, что кто‑то «плохо поразмыслил», запуская изменения в компании, а в том, что точный расчет поведения сложных систем до сих пор неподвластен человеческому интеллекту.

Но как бы ни было трудно совладать с системной сложностью предприятия при модернизации бизнес-процессов, это приходится делать. Ибо альтернатива печальна: вначале предприятие потеряет перспективы, а затем — и свое лидирующее положение.

Функциональный разрыв

Теперь пришло время посмотреть на крупное предприятие глазами ИТ‑специалистов, которые отвечают за его автоматизацию. Причем я ограничусь рассмотрением автоматизации ключевых бизнес-процессов, где изменения — правило, а не исключение. И буду это делать в позитивном залоге, то есть исходить из следующих предположений:

• ИТ-директор обслуживает интересы бизнеса (а не вендоров, что, к сожалению, тоже бывает). В первую очередь важно, что ИТ-директор поддерживает (а не сдерживает!) необходимый темп изменения бизнес-процессов;
• существует концептуальный проект информационной системы предприятия, который периодически пересматривается. Это своего рода генеральный план развития информационной системы с декомпозицией на модули первого уровня от состояния «как есть» к состоянию «как будет»;
• пришло время кардинально изменить один из ключевых бизнес-процессов. Для этого требуется замена нескольких имеющихся модулей информационной системы на один новый, который, как предполагается, будет отвечать за реализацию модернизированного бизнес-процесса.

Итак, мы стоим у начала проекта. На рис. 1 схематично изображено соотношение функционала бизнес-процесса и модуля информационной системы. В многомерном пространстве требований точкой «цель» обозначен проект функционала модуля так, как он понимается на момент старта проекта. Точкой «прототип» обозначен функционал существующего прототипа — модуля или платформы развития от вендора либо собственной разработки ИТ‑служб предприятия (строго говоря, функциональность надо рисовать как перекрывающиеся области, но для дальнейшего изложения это несущественно).

Тут мы сталкиваемся с функциональным разрывом — раз­ни­цей между «целевым» функционалом, который нужен бизнесу, и функционалом «прототипа», который реализован в модуле (разрыв иллюстрируется расстоянием между точками).

Отмечу три важных факта. Во-первых, функционал цели размыт — это лишь текущее представление о проектируемом бизнес-процессе, и оно не может быть точным (на схеме точка «цель» размыта). Во-вторых, функционал «цели» меняется во времени за счет внешних воздействий.

В-третьих, по мере погружения проектируемого бизнес-процесса в жизнь нас ждут непредсказуемые заранее реакции предприятия на попытки его изменить. Как я уже говорил выше, это объективная вещь, связанная с системной сложностью предприятия: невозможно точно предсказать, как поведет себя система при воздействии на ее части. В результате представление о функционале цели будет существенно изменяться во времени (на рисунке это обозначено черной стрелкой).

Далее начинается длительный итеративный процесс ликвидации функционального разрыва. Это весьма непросто даже в том случае, если «цель» зафиксирована. И это очень сложный процесс, если понимание цели изменяется во времени.

В случае результативного внедрения функциональный разрыв сокращается до минимума (на рис. 1 и 2 —«результативное внедрение»). Более того, возникает положительная обратная связь. Чем ближе функционал «прототипа» к реальным бизнес-процессам, тем активнее эти бизнес-процессы развиваются. Что позволяет предприятию усиливать свою позицию быстрее конкурентов.

Подробнее с результативным внедрением разберемся в следующем разделе.

В остальных случаях функциональный разрыв остается значительным и перекладывается на плечи бизнес-подразделений (на рис. 1 и 2 — «слабое внедрение»). В лучшем варианте это приведет к появлению «наколеночной» автоматизации внутри подразделений, которая будет этот разрыв сокращать: Excel, Access и похожие инструменты в умелых руках инициативных бизнес-пользователей. В худшем — организация надолго утратит возможность изменения ключевого бизнес-процесса, что является серьезной угрозой для существования всей компании в целом.

Результативное внедрение

В современном ИТ‑сообществе понятие результативного внедрения трактуется очень вольно. Вот далеко не полный перечень достижений, каждое из которых может именоваться «результативным внедрением» некоторого функционального модуля:

• куплены лицензии. На самом деле это формальное внедрение;
• модуль функционирует на тестовом стенде — еще один случай формального внедрения;
• модуль числится в промышленной эксплуатации, но реально используется «старый» модуль. Я встречал забавные случаи, когда новая система «подымается» только на время приезда инспекции из материнской компании. Это тоже формальное внедрение;
• часть модуля находится в промышленной эксплуатации, однако «старый» модуль по‑прежнему развивается для поддержания необходимой бизнесу функциональности. Именно посредством «старого» модуля достигается уменьшение функционального разрыва. Это пример слабого внедрения.

Чтобы избежать терминологической путаницы, под результативным внедрением функционального модуля информационной системы я буду подразумевать одновременное выполнение следующих условий:

• модуль находится в промышленной эксплуатации — количество усилий, которые тратятся на исправление ошибок, многократно меньше количества усилий, которые тратятся на развитие;
• большая часть старых модулей (подсистем), которые реализовывали схожую функциональность до внедрения нового модуля, выведена из эксплуатации;
• подавляющий объем новых требований бизнеса реализуется вовремя путем развития функциональности нового модуля (вокруг нового модуля не образуется слой «наколеночных» решений), т.е. не возникает существенного функционального разрыва.

ИТ-директорам, которым удается поддержать именно такой сценарий развития информационной системы предприятия, предлагаю (безо всякой иронии) ставить памятник при жизни. И этот памятник должен символизировать бессмерт­ное изречение: «Надо очень быстро бежать вперед, чтобы оставаться на месте». А для того, чтобы чего‑то достичь, нужно бежать ещё быстрей…

Поведенческие индикаторы прогрессора

• наблюдает несоответствия между текущей и прошлой ситуа­циями;
• применяет сложные концепции для анализа этих несоответ­ствий;
• упрощает сложность — собирает идеи, вопросы, наблюдения в единое представление; определяет ключевой вопрос в сложной ситуации;
• создает новые концепции, в том числе по сложным системам;
• распознает внутреннее устройство системы и строит адекватные, по возможности простые модели.

• проявляет интерес к увеличению порядка в существующей системе (бизнес-процессе);
• выявляет слабые стороны и недостаточные данные и ищет информацию для поддержания порядка в системе (бизнес-процессе);
• разрабатывает и применяет комплексные системы для организации и отслеживания информации.

• сохраняет уверенность в ситуации неопределенности;
• изменяет способы поведения при изменении ситуации;
• признает ограниченность своих знаний, умений и навыков;
• использует возможности для расширения своих знаний, умений и навыков;
• владеет эффективными методами самообучения.

• оценивает степень завершенности результата и его соответ­ствие поставленной цели;
• прогнозирует варианты развития событий;
• предвидит трудности и предполагает варианты путей по их преодолению;
• способен достигать поставленную цель, несмотря на препят­ствия;
• стремится получить наилучший результат из возможных.

• заинтересован в результативности взаимодействия;
• умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения;
• использует разнообразный ассортимент коммуникативных средств;
• умеет слушать и точно воспринимать смысл сообщения;
• задает вопросы собеседнику в точном соответствии с темой разговора.

• сознает пределы собственных полномочий;
• стремится самостоятельно определять свои цели, согласуя их с особенностями ситуации;
• принимая решение, оценивает степень риска;
• готов взять на себя ответственность за последствия предполагаемого решения;
• действует исходя из принятых на себя обязательств;
• учится на своих (и чужих) ошибках.

Прогрессоры

Итак, мы вплотную приблизились к ответу на вопрос: что надо сделать, чтобы внедрение было результативным? Для начала отвечу так. Надо обуздать системную сложность, причем дважды: во‑первых, живой системы, то есть организации, а во‑вторых, внедряемого прототипа, который сам по себе является сложной информационной системой. Совет в духе «хочешь быть здоровым — будь им».

А вот чтобы сделать это с высокой степенью гарантии, вам придется найти практикующих системных аналитиков с очень высоким уровнем компетенции, которых я далее буду именовать «прогрессорами» — как людей, способных к реализации мощных прорывных проектов.

Да, именно так: вам придется выбрать людей, а не инструменты или компанию-подрядчика. Только люди, наделенные, в отличие от инструментов, интеллектом, в состоянии справиться с системной сложностью. Образно результативное внедрение в организации можно сравнить с операцией пациента с неясным диагнозом.

Вряд ли попав в подобную ситуацию, вы будете выбирать хирурга из принципа, какими инструментами он пользуется. Скорее всего вы будете ориентироваться на его профессиональную репутацию, то есть достижения в аналогичных случаях. И еще замечу, что операция длится несколько часов под наркозом, а внедрение больших информационных систем — много-много месяцев. И без наркоза.

И последствия тоже могут быть смертельными. Итак, кто же это такой — «практикующий системный аналитик с очень высоким уровнем компетенции»? Что он умеет делать такого, чего не могут другие?

Это человек, который может построить адекватную, по возможности простую модель автоматизируемого бизнес-процесса и добиться ее результативного внедрения — невзирая на высокую динамику требований. Это человек, который силой мысленного эксперимента способен в целом предсказать траекторию развития системы. Это человек, который может справиться с несоответствиями, неизбежно возникающими в процессе внедрения. Это человек, который ведет проект. А чтобы всё это смочь, прогрессор должен объединить в одном лице максимально возможные уровни нескольких компетенций.

Во-первых, прогрессор должен обладать великолепным концептуальным (системным) мышлением. Он в состоянии распознавать внутреннее устройство системы и строить адекватные модели. Он умеет упрощать сложность — собирает идеи, вопросы, наблюдения в единое представление. Он умеет задавать «прорезающие» вопросы в сложной си­туации.

Во-вторых, прогрессор должен непрерывно заботиться о качестве в широком смысле этого слова. Он нацелен на увеличение порядка в существующей системе (бизнес-процессе). Он непрерывно выявляет слабые стороны и изъяны в данных и ищет информацию для поддержания в них порядка.

В-третьих, прогрессор чувствует себя в изменяющейся ситуации как рыба в воде. Он сохраняет уверенность в условиях неопределенности. Он признает ограниченность своих знаний, умений и навыков. Он впитывает в себя всё новое, как губка.

Он неплохой коммуникатор — по крайней мере он заинтересован в результативности взаимодействия и умеет не вызывать раздражения у собеседников, представляя свою точку зрения.

В довершение всего прогрессор результативен. Он способен достигать поставленную цель несмотря на препятствия, причем стремится получить наилучший результат из возможных.

Как выбрать прогрессора

«Дай‑ка, дай‑ка мне ответ, ты прогрессор или нет?». Как отыскать нужного человека? Надо найти человека, который в условиях высокой динамики требований вел результативный проект, похожий на тот, который предстоит выполнить вам:
1) схожего масштаба с нужной вам тематикой (отлично);
2) схожего масштаба с другой тематикой (хорошо);
3) меньшего масштаба (удовлетворительно).

Второй вариант, как это ни странно, не сильно отличается от первого. Объясняется это тем, что компетенции практического системного анализа очень слабо привязаны к предметной области. Основные риски здесь будут в том, что инструмент, которым владеет прогрессор, не подойдет для вашего проекта.

Третий вариант опасен по двум причинам: во‑первых, увеличение масштаба системы может потребовать от кандидата принципиально новых умений, а они пока не доказаны; во‑вторых, ограничения по инструменту тоже могут оказаться неприемлемыми.

Проверить достижения кандидата, а также убедиться, что это именно его достижения, можно только одним способом: нанести несколько визитов в те организации, в которых он успел потрудиться. И в каждой несколько раз без посредников поговорить с очевидцами проекта (именно с очевидцами, а не с теми, кто о нём «слышал»). Идеально, чтобы среди них был сотрудник ИТ‑службы, отвечавший за внедрение проекта со стороны компании. Неплохо подойдет и один из ключевых бизнес‑пользователей.

Спрашивайте всё, что вам интересно, но не забывайте своей цели: вам нужно понять, что именно ваш кандидат создал модель бизнес-процесса, которая результативно внедрена, невзирая на высокую динамику требований в процессе внедрения (еще раз посмотрите на критерии результативного внедрения!). И на всякий случай проверьте, что он подходит под описанный мной «портрет компетенций». Если вы обнаружите сильное несоответствие, то велика вероятность, что вел проект кто‑то другой. Попробуйте найти именно его… И наконец, получите весомые гарантии того, что выбранный вами кандидат (именно он!) и будет вести ваш проект до окончания внедрения.

После результативного внедрения

Начав работать с прогрессором, вы должны понимать, что после результативного внедрения он обязательно будет искать себе другой проект. Поэтому заранее позаботьтесь о защите своих инвестиций.

Во-первых, добейтесь, чтобы люди, которые будут отвечать за развитие проекта после внедрения, появились в проекте как можно раньше (на рис. 2 «инженер»). Прогрессор почти наверняка даст вам трезвую оценку, есть ли в проектной команде такие люди. Только продолжительная совместная работа с прогрессором в ходе внедрения позволит «инженеру» в будущем отвечать за самостоятельное развитие модуля. Это единственный вариант трансляции знаний, который позволит вести устойчивое развитие модуля в соответствии с заложенными моделями, архитектурой и дизайном.

Во-вторых, найдите прогрессору следующий проект в своей организации, если это возможно. Каждый проверенный прогрессор — это тот актив, который помогает вам развивать бизнес. Или хотя бы сохраните партнерские отношения с ним. Он вам очень пригодится, если автоматизированный в модуле бизнес-процесс придется еще раз кардинально изменять.

Один в поле не воин

За рамками статьи осталось много факторов, необходимых для результативного внедрения:

• объективная необходимость проекта для организации;
• внятное управление проектом со стороны заказчика;
• слаженная проектная команда, которая работает с прогрессором;
• достойный уровень инструментального оснащения (т. е. «прототипа»);
• гибкие технологии проектного управления…

Но будьте уверены: если вы действительно нашли прогрессора, если он согласился работать вместе с вами над проектом, если через полгода совместной работы вы еще вместе, то вероятность успеха проекта очень высока.

Владимир Рахтеенко
Генеральный директор компании «Заказные ИнформСистемы» (CustIS)

Источник: www.iemag.ru

Бизнес-процессы в организации: метод устранения временных разрывов

Бизнес-процесс — это действия, которые выполняются в рамках организации для получения коммерческого результата.

Он имеет определенную направленность и позволяет решать конкретные задачи. Для проектирования бизнес-процессов обычно используются визуализация и моделирование, что помогает наглядно рассмотреть все их элементы. Организация бизнес-процессов подразумевает их разделение на несколько типов.

Управляющий процесс влияет на общее функционирование предприятия. Это может быть стратегия компании, корпоративное управление. То есть в рамках управляющего процесса осуществляются действия, которые влияют на совокупный результат.

Доход предприятия формируется за счет операционных бизнес-процессов. Наиболее важные из них:

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

1. Снабжение.
2. Производство.
3. Маркетинг.
4. Продажи.

Поддерживающие процессы не менее важны, так как они обеспечивают функционирование системы, несмотря на то, что не оказывают прямого воздействия на результат. Сюда относят бухгалтерский учет, подбор персонала, техническую поддержку и так далее. Иногда данные процессы выгоднее выводить в аутсорсинг.

Руководство предприятия планирует бизнес-процессы для того, чтобы оптимизировать их с точки зрения трудозатрат, временных затрат, расходов ресурсов и так далее. Эффективный бизнес-процесс сокращает расходы, и повышает размер добавочной стоимости. Благодаря грамотному управлению бизнес-процессами предприятие получает возможность наращивать свою конкурентоспособность, тем самым увеличивать прибыль и срок своего существования на рынке.

Мониторинг бизнес-процессов, их исследование позволяют своевременно вносить соответствующие изменения, которые повышают конечную эффективность. Обычно процесс дробят на подпроцессы, чтобы рассмотреть его более детализировано. В некоторых случаях создают карты бизнес-процесса, чтобы максимально детализировать его составляющие для конкретизации и оптимизации.

«Бизнес-процессы в организации: метод устранения временных разрывов»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Подходы к организации бизнес-процессов в компании

Организация бизнес-процесса зависит от его особенностей. Есть целый ряд характеристик, которые влияют на то, каким образом будет разрабатываться и внедряться бизнес-процесс. Для этого может применяться совокупность инструментов, каждый из которых имеет следующие характеристики:

1. Цель и название.
2. Владелец.
3. Ресурсы.
4. Вход
5. Выход.

Цель должна быть четко определена и понятна всем участникам бизнес-процесса. Это могут быть как исполнители, так и управляющие. Владельцем инструмента или исполнителем является лицо, которое будет непосредственно выполнять действия. При планировании бизнес-процесса внимание уделяется ресурсам, то есть инструментам, которые будут нужны для его реализации.

Процесс рассматривается с точки зрения входа в него и выхода из него. Вход подразумевает использование ресурсов для получения определенного результата. На выходе из бизнес-процесса формируется определенный продукт или услуга, либо элемент деятельности, который будет использоваться в дальнейшем.

Структура бизнес-процесса может быть совершенно разной и включать в себя различные характеристики. Уровни бизнес-процессов тоже различны. Например, первый уровень описывает внешние процессы, которые нацелены на достижение стратегических целей. Это может быть распределение сырья внутри производственных цехов.

На втором уровне рассматриваются процессы предприятия, которые позволяют реализовывать практические цели, среди таких организация продажи готовой продукции. Внутриструктурные процессы относятся к третьему уровню. Примером может послужить создание рабочего проекта в соответствующем отделе. На четвертом уровне рассматриваются процессы, которые сопровождают выполнением задач, например, действия, направленные на повышение качества обслуживания клиента.

Метод устранения временных разрывов

Исследование бизнес-процессов компаний показало, что наибольшую прибыль приносят лишь 20 % действий. Это заинтересовало руководителей разных предприятий и привело к появлению метода устранения временных разрывов.

Причинами такой ситуации стали:

1. Неоптимальное планирование бизнес-процессов и их состыковка друг с другом.
2. Внутренние сбои под влиянием внешних факторов.
3. Отсутствие четких инструкций и стандартов при организации цепочек поставок и взаимодействия с покупателем.
4. Рассогласованность времени на отдых для персонала.

Достаточно часто временные разрывы возникают в бизнес-процессах, которые входят в большой производственный процесс и охватывают работу сразу нескольких крупных подразделений. Потери возникают на стыке двух бизнес-процессов, на выходе первого и входе второго. В этом случает выход второго снова возвращается первому, что ведет к потере времени.

Простои в этом случае корректируются передачей функций второго процесса первому. Однако если в процессах есть большая специфическая разница, то они разносятся во времени таким образом, чтобы второй процесс запускался тогда, когда у первого процесса период отдыха.

То есть происходит разнесение действий в нескольких плоскостях:

1. Во времени.
2. В пространстве.
3. Во взаимодействиях.

Для этого используются различные подходы, например, разрабатываются сразу несколько вариантов бизнес-процесса под разные ситуации. Результаты процесса проверяются на согласованность с требованиями. Только после этого вносятся изменения во взаимодействие с поставщиками и клиентами. Положительным образом влияет автоматизация процессов, минимизация живого взаимодействия и устной передачи информации. Так же могут организовываться разные точки контроля, чтобы отслеживать причинно-следственные связи при организации управляющих действий.

Внедрение корректировок ведет к вертикальному или к горизонтальному сжатию. В результате процесс оптимизируется. Сжатие зависит от способа преобразования, от навыков руководителей и от творческого потенциала команды.

Источник: spravochnick.ru