Существует еще и «пятое измерение», а именно согласованность всех вышеназванных процессов между собой.
Наиболее наглядным с точки зрения анализа является финансовая составляющая деятельности развлекательного центра. Чаще всего именно она является практически единственным показателем, с помощью которого оценивается качество развлекательного центра. Казалось бы, все просто – чем больший доход (прибыль) приносит развлекательный центр, тем он эффективней! Но практика показывает, что это является наибольшим заблуждением.
Центры разные нужны, Центры всякие важны
Развлекательные центры имеют разный масштаб, направленность, перечень предоставляемых ими услуг. Какой финансовый показатель может явиться отправной точкой для определения эффективности? Показатели оборота отпадают в первую очередь, так как сильно зависят от масштаба бизнеса, показатели чистой прибыли в большей степени отражают эффективность финансовой службы или готовность менеджмента и собственников принимать на себя дополнительные риски. Показатели маржинальности в сфере услуг имеют слишком неточную природу и тоже не могут являться сравнимыми величинами.
Сколько зарабатывает Игровая?! Бизнес Детский Развлекательный Клуб @user-wy6ig1cf8s
На наш взгляд, наибольшей объективностью для сравнения обладает показатель операционной прибыли – EBIT (Earning Before Interest Tax). EBIT – аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета процентов по заемным средствам и уплаты налогов. Рассчитывается этот показатель достаточно просто:
К сожалению, даже по этому показателю прямое сравнение различных форматов не будет являться корректным. По нашему мнению, существуют как минимум следующие диапазоны форматов с разными показателями операционной прибыли:
Попадание развлекательного центра конкретной площади в соответствующий диапазон по показателю операционной прибыли и говорит о его финансовой эффективности. При этом необходимо отметить, что важны обе границы диапазона: как верхняя, так и нижняя. Превышение верхней границы диапазона, скорее всего, свидетельствует об излишней экономии средств на поддержание качества предоставляемых услуг. Достаточно скоро это ощутит на себе гость подобного развлекательного центра и при наличии альтернативы уйдет в другой развлекательный центр, где в поддержание качества услуг вкладывают достаточно средств. Снижение операционной прибыли за нижнюю границу диапазона, скорее всего, проявится в отсутствии средств на развитие бизнеса без привлечения дополнительного финансирования.
На первый взгляд, из таблицы следует, что по показателям операционной прибыли наиболее привлекательным является формат до 1000 м2. Значит ли это, что при проектировании развлекательного центра нужно стремиться именно в данную площадь? Конечно же, нет. Ведь при больших показателях операционной прибыли данные развлекательные центры имеют значительно меньший оборот.
А 30% с 1 млн.рублей больше, чем 50% с 500 тыс.рублей. При проектировании развлекательного центра, исходя из имеющихся возможностей, каждый решает для себя сам, какой бизнес ему необходим. Чем меньше площадь развлекательного центра, тем меньше издержек на ведение бизнеса, но и количество услуг, и величина «среднего чека» там тоже ниже.
Топ-10 новых бизнес идей из США! Бизнес идеи из Америки
Послушная эффективность
Управление финансовой эффективностью развлекательного центра с использованием в качестве индикатора показателя операционной прибыли, требует работы с двумя основными переменными, его образующими (см. формулу выше).
Первое – это управление доходной частью.
Каждому развлекательному центру – свой moneymaker!
В кругах специалистов, связанных с развлекательным бизнесом, упорно насаждается мнение, что основной источник дохода развлекательного центра – redemption-аппараты. Это утверждение, на наш взгляд, является лишь отчасти верным и в большей степени отражает структуру доходообразования в развлекательных центрах площадью до 1000 м2. Более правильно говорить об уникальной структуре дохода каждого центра развлечений. При этом данная структура доходов состоит, как правило, из следующих компонентов:
Доход от игровых аппаратов:
- Доход от redemption-аппаратов
- Доход от видеосимуляторов
- Доход от прочих игровых аппаратов
Доход от аттракционов (лабиринт, карусель, скалодром, батут и т.п.)
Доход от услуг по празднованию Дней рождений
Доход от услуг общественного питания
Доход от проведения корпоративных мероприятий (Новый год и т.п.)
Доход от специальных мероприятий (выпускных вечеров, дискотек и т.п.)
Доход от боулинга
Доход от бильярда
Доход от продажи сувенирной продукции (pro-shop)
Доход от проведения event-мероприятий (утренники в новогодние каникулы и т.п.)
Доход от аренды (или субаренды) площадей для сопутствующих услуг (аквагрим, мастер-классы, фото- и видеоуслуги и т.п.)
Доход от арендованных аттракционов (например, капсула, гоночная трасса).
Для управления доходной частью, прежде всего, необходимо организовать учет всех денежных поступлений не «одной строкой», а разбив их на предложенные компоненты. Кроме этого, необходимо проанализировать условия ведения бизнеса (расположение развлекательного центра, характер гостевого потока, платежеспособность посетителей и т.д.) и на основе этих данных определить для себя уникальный профиль дохода вашего развлекательного центра. Ниже мы приводим иллюстративные примеры (все они встречались нам на практике работы с реальными развлекательными центрами) различных профилей дохода развлекательных центров (РЦ):
Статьи дохода;РЦ площадью 500 м2, расположенный рядом с кинотеатром;РЦ площадью 1500 м2, расположенный в ТРЦ спального района;РЦ площадью 5000 м2, расположенный в отдельно стоящем здании
Игровые аппараты:;60%;40%;30% — redemption аппараты;40%;20%;15% — видеосимуляторы;15%;15%;10% — прочие игровые аппараты; 5%;5%;5% Аттракционы;30%;30%;15% Услуга по празднованию дней рождений;10%;10%;5% Общественное питание;—;15%;25% Проведение корпоративных мероприятий;—;—;5% Специальные мероприятия;—;2%;1% Боулинг;—;—;10% Бильярд;—;—;5% Сувенирная продукция (pro-shop);—;—;1% Еvent-мероприятий;—;1%;1% Аренда площадей для сопутствующих услуг;—;1%;1% Доход от арендованных аттракционов;—;—;1%
Изучая приведенные примеры профилей доходов, можно сразу определить, что обеспечивает уникальность того или иного развлекательного центра. Одновременно можно наметить и пути повышения показателей дохода того или иного центра. Но тут важно учитывать уже сложившийся профиль доходообразования, потому что, как показывает наша практика, резкое изменение этого профиля или стремление подогнать его под какие либо «стандарты» сказывается на работе центра негативно.
Основным источником роста доходности центра после проведенного анализа различных компонентов, его образующих, можно считать:
Внедрение в практику работы центра услуг, ранее в нем отсутствовавших
Развитие услуг, имеющих низкую долю в доходе центра. При реализации этого метода необходимо контролировать величину дохода от всех остальных компонентов, чтобы получить истинный рост дохода, а не перераспределение поступающих средств между отдельными компонентами структуры доходности.
Таким образом, управление доходностью развлекательного центра складывается из трех основных элементов:
Учет структуры дохода
Мероприятия по поддержанию оптимальной структуры дохода
Внедрение новых услуг и корректировка структуры дохода за счет роста низкодоходных компонентов, без падения доходов по высокодоходным статьям.
Экономика должна быть…
Вторая составляющая – это управление расходами на ведение операционной деятельности. В этом вопросе поиск универсальных показателей и «стандартов» для различных центров является задачей еще более сложной. Для управления расходами необходимо в первую очередь организовать постатейный учет.
Ниже приведен минимальный перечень статей расходов, характерный для действующего развлекательного центра:
Зарплата для управления
Зарплата для персонала
Аренда (вкл. эксплуатацию и коммунальные расходы)
IT (кассы, ридеры, интернет, телефония)
Технический отдел (текущий ремонт и сервисное обслуживание)
Реклама и Маркетинг
HR (затраты на поиск персонала, обучение и т.п.)
Прочие затраты РЦ (канцтовары, инвентарь и т.п.)
Закупка продуктов и напитков (если есть кафе)
Другое (униформа, транспорт, интерьер и т.п.)
В статьях расходов мы можем выделить так называемые «переменные» и «постоянные» затраты. Постоянные затраты – расходы, которые мы должны понести вне зависимости от наличия или отсутствия операционной деятельности в развлекательном центре. Самый простой пример – арендная плата. Сумма арендной платы определяется договором и не зависит от эффективности работы вашего центра.
Наличие в структуре расходов большого объема постоянных затрат делает работу центра очень неустойчивой. Таким образом, основной лозунг повышения финансовой эффективности работы центра: «Максимум затрат переменных, минимум – постоянных. ». По той же аренде вполне можно согласовать с собственником или управляющей компанией торгово-развлекательного центра плату в виде процента от оборота развлекательного центра (в настоящее время вполне приемлемой является величина 10%-15% от оборота). Это позволит вашему бизнесу безболезненно переживать сезонные колебания спроса.
После этого можно переходить к анализу экономической эффективности отдельных видов и статей переменных затрат. Что такое экономическая эффективность затрат? Это, как правило, величина дохода, которую мы получим или не получим вследствие понесенной затраты или отказа от данного расходования средств. Таким образом, существует два вида расчетов экономической эффективности: по росту доходов и по избеганию потерь.
Например, во многих развлекательных центрах установлен аттракцион «Кордовые автогонки» компании «Болид». В зависимости от того, выделен отдельный оператор на данный аттракцион или нет, эффективность работы аттракциона отличается в разы. Показатели прибыли сильно зависят от качества работы оператора, но это тема отдельной статьи (о персонале). Ниже представлены показатели экономической эффективности затрат при выделении отдельного оператора для данного аттракциона:
1;2;3;2 — (1+3) = 4
Оборот без оператора, в месяц;Оборот с оператором, в месяц;З/п оператора (2 чел.), включая налоги;Экономическая эффективность 31 430 руб.;82 540 руб.;35 320 руб.;15 790 руб.
Это расчет по способу роста доходов. Планируя ту или иную затрату, спрашивайте себя: «А на сколько эта затрата увеличит мой доход?»
Пример расчета эффективности по способу избегания потерь:
Эксплуатация аэрохоккея требует постоянного запаса шайб как одного из основных расходных материалов (шайбы довольно часто улетают под игровые аппараты, да и просто некоторые посетители любят забирать их в качестве сувенира). Минимальная стоимость шайбы порядка 300р. На месяц в среднем необходимо 5 шайб.
Таким образом, максимальный расход на месячный запас шайб составляет 1500 рублей. Предположим, среднее количество игр на одном аппарате составляет 30 раз за день. Цена игры – 50 рублей. Дневная выручка – 1500 рублей. Таким образом, период окупаемости данной затраты равен 1 (одному) рабочему дню данного аппарата, тогда как каждый час его простоя «вынимает» деньги из вашего кармана, то есть вы начинаете терять на том, что не понесли расход своевременно.
Планируя каждую затрату, спрашивайте себя: «Если я не совершу своевременно данных расходов, какие убытки я понесу?». Подобным образом необходимо проанализировать каждую статью и вид ваших затрат и отказаться от тех расходов, которые не увеличивают ваш доход (или увеличивают его незначительно), и взять под личный контроль те затраты, отсутствие или несвоевременность которых может привести к существенным убыткам.
Так что такое «финансово эффективный развлекательный центр?». Резюмируя все вышесказанное, можно ответить на этот вопрос следующим образом: Финансовая эффективность центра определяется оптимальной для него структурой доходов и расходов, позволяющих получать среднерыночные показатели операционной доходности. Некоторые подходы и инструменты достижения такого результата мы предложили вам в данной статье.
Источник: entens.ru
САМЫЙ ПОЗИТИВНЫЙ БИЗНЕС
Когда в прошлом году развлекательный бизнес оказался в эпицентре коронавирусных ограничений и стал чуть ли не самым «запретным» видом деятельности, многие эксперты предсказывали крах отрасли, кардинальные изменения форматов развлекательных центров и модели поведения гостей. Однако в итоге сегодня мы наблюдаем совсем иную картину – гость вполне охотно возвращается в развлекательный центр, открываются новые игровые комплексы, и будущее отрасли уже не кажется таким мрачным, как предполагали.
В чем же феномен развлекательного бизнеса? В чем его эластичность и устойчивость по отношению к кризисам? За ответами на эти и другие вопросы мы обратились к известному специалисту – ведущему эксперту в области управления развлекательными центрами – Людмиле Киселевой.
Людмила, насколько изменилисьпринципы организации развлекательного бизнеса за последние годы?
Индустрия развлечений в России развивается во многом по американскому типу. У нас похожая ментальность предпринимателей – они такие же прогрессивные по смелости решений и любят большие масштабы. Подход к бизнесу развлекательных центров в Европе совсем другой. Именно поэтому за последние 20 лет мы увидели в России столько ярких проектов. Более того, некоторых форматов развлекательных центров и парков на Западе до
сих пор нет. Наши предприниматели, например, одними из первых предложили гостям развлекательного центра услуги питания – кафе, пиццерии, рестораны. В то время как развлекательные комплексы в США ввели этот формат в работу только с 2008 года.
Во времена открытия первых развлекательных центров в России (1998- 2003 гг.) – это была новая уникальная услуга на всем постсоветском пространстве, которая очень пришлась по душе нашему потребителю.
Я начала свой путь в индустрии развлечений с должности администратора боулинг-центра «Космик» в 1999 году. Центр состоял из 1
6 дорожек боулинга, позже количество дорожек увеличилось до 32, появился бильярдный зал на 28 столов, суши бар, пиццерия и отдельный ресторан с большой летней верандой.
В наши дни целесообразно открывать такие большие центры?
Окупаемость центра зависит от набора услуг и инвестиций. Если говорить, о предыдущем периоде развития, то поскольку это была для нашего потребителя совершенно новая услуга, то он активно на нее реагировал. Соответственно, проекты с большими инвестициями окупались достаточно быстро – за 2-3 года.
Крупные развлекательные центры с большими площадями и широким набором услуг в наши дни целесообразно открывать в крупных городах. Сегодня конкурентная среда совсем другая, и больших очередей ожидать, к сожалению, не 5 приходится. Также изменилось потребительское поведение: гость хочет за меньшие деньги полу-
чить более длительную и качественную услугу.
Однако, если говорить глобально, в чем прин-ципиальное отличие организации развлекательного бизнеса раньше и сейчас, то, наверное, в том, что сегодня он имеет возможность развиваться не только в крупных, но и в малых городах. Есть примеры успешной работы центров даже в городах с населением 50 тыс. человек.
Что вас мотивировало сменитьоперационную работу на консал тинговую деятельность?
Когда ты работаешь внутри компании, темболее, такой сильной, ты обязан учитывать корпоративные интересы и определенные ценности, но твой кругозор может быть ограничен рамками только одной организации. Со временем, я поняла, что опытом обязательно нужно делиться. Только тогда, когда ты делишься знаниями, которые у тебя есть, к тебе приходят новые знания. Это закон восполнения энергии. Если ничего не отдавать и копить в себе, нет возможности получить что-то новое, научиться новому, увидеть новое.
Сегодня, по вашим наблюдениям,при запуске проектов инвесторы чаще обращаются к специалистам или придерживаются собственного видения?
Многое зависит от человека с той стороны.
Из своей практики, я бы выделила два типа инвесторов в индустрии развлечений.
Первый: средний и крупный бизнес. Они, как правило, не хотят играть в «угадайку», и чаще обращаются за услугами профессиональных консультантов или же покупают готовые франшизы. И есть начинающие предприниматели, которые решили пробовать себя в индустрии развлечений. Они нередко самостоятельно ищут информацию, разрабатывают концепции и занимаются наполнением своих центров.
Сейчас при запуске проектов в сфере развлечений все чаще используют услуги профессиональных консультантов. Но предпринимательское видение при этом тоже очень важно – это основа. Задача эксперта – креативный замысел клиента перевести в бизнес-проект и предприятие, которое будет приносить ему прибыль.
Часто заказчики хотят что-нибудь необыкновенное, чтобы всех удивить. Но важно не забывать, что человек удивляется, как правило, только один раз. А возвращается туда и пользуется тем, что ему привычно и комфортно. Удивление – это дорогое удовольствие и часто одноразовая история. Мы должны строить центры с долгим жизненным циклом от 5-6 лет и выше. Соответственно, там должен быть проверенный набор услуг, который
стабильно пользуется популярностью, и из года в год к нему не снижается интерес покупателя.
Вы считаете развлекательныйбизнес сложным?
Наш бизнес – это самый позитивный бизнесна свете. Я об этом говорила своим официантам в смене и администраторам в зале, когда работала в «Космике», и говорю это до сих пор всем: представляете, в какой атмосфере вы работаете! К вам приходят люди за радостью, эмоциями, и всегда с прекрасным поводом – отдых, дни рождения, просмотры спортивных соревнований, вечеринки.
Поэтому, развлекательный бизнес не сложный,но он требует к себе повышенного внимания.
Тогда в чем главные риски в этом деле?
В первую очередь, рискив отсутствии управления. Развлекательный бизнес – очень энергетический, и он требует энергии, прежде всего, от управляющего и его команды.
Руководитель развлекательного центра – это ключевое звено. Если он знает свое дело и реально получает от него удовольствие, то проект будет успешным.
Как же развлекательному центру собрать отличную команду?
Во-первых, нужно понимать, что в нашей индустрии большинство сотрудников – это люди, которые пришли к нам временно. Соответственно, все бизнес-процессы должны быть отработаны: максимально быстро учим, вводим в должность, точечно контролируем. Также должна быть система мотивации, которая стимулирует персонал .
Второй аспект – мы нанимаем на работу характер. Не все люди могут работать в индустрии развлечений. Опытный руководитель при собеседовании с потенциальным сотрудником, задав ему 3-4 вопроса, сразу это поймет. Если человек коммуникабелен и любит общаться, то он сможет работать в развлекательном центре.
Коронакризис: какие уроки мы должны извлечь из прошлого года?
Произошла ситуация, к которой никто небыл готов. Я бы не назвала это уроками, просто многие проблемы, которые существовали и раньше, стали актуальны, как никогда.
В первую очередь, это внимательный контроль своих расходов. То есть, целесообразность каждой штатной единицы, каждого квадратного метра, который у вас в аренде. Коронавирус заставил нас всех больше уйти в прагматизм.
Те, кто выстоял в этот кризис, думаю, смогут продолжить работать и дальше, т.к. игры и зрелища нужны всегда. Сегодня, возможно, даже более чем никогда. Но конкуренция в отрасли, возможно, будет снижена, поскольку не все
смогли пережить это сложное время.
Как вы считаете, какие бизнес-мо дели наиболее стабильны и эффективны сегодня?
Бизнес-модель устойчива, если она работает на разные группы потребителей. Соответственно, чем шире у вас аудитория, и вы можете предложить ей разный продукт, тем вы будете более устойчивы на рынке. Если же вы сконцентрированы только на одной целевой группе клиентов, или же на одной моно услуге, то рано или поздно вы столкнетесь с тем, что вам придется расширяться.
Если, к примеру, вы делаете только активитипарк, то помните, что он ограничивается аудиторией от 5 до 10 лет. Для детей помладше это уже небезопасно, а детям старше – уже не интересно. Соответственно, задача – шире раздвинуть возрастные предпочтения за счет введения более технологичных видов развлечений – лазертаг, боулинг, игровые аппараты и т.д. Таким образом, аудитория посетителей может расширится до 14-16 лет и выше.
А помните, раньше часто можно было встретить центры, плотно за ставленные игровыми аппаратами – этот формат полностью изжил себя?
Эта модель и сегодня жизнеспособна, номало кто умеет с ней работать. Поскольку игровое оборудование достаточно дорогое, его нужно и важно ставить на «поток потребителей», например, при входе в активити-парк, кинотеатр или фуд-корт. Тогда игровые аппараты будут приносить стабильно высокую выручку и будет возможность их обновлять.
В рамках семейного развлекательного центра игровые аппараты и сегодня являются высоко рентабельными. Вопрос в правильной организации. Если раньше 70% площади центра занимали игровые аппараты, а 30% лабиринт, то сейчас: 70-80 % – это активити зона, а 20-30% – аппараты. В этом случае такая модель будет замечательно работать.
Тематизация – это обязательныйэлемент развлекательного центра или без него можно обойтись?
Исходя из моего опыта, могу сказать, что тема-тизация развлекательного центра на выручку не влияет. (Если это только не большой парк аттракционов). Для крытого развлекательного центра, в первую очередь, важно качество оборудования, качество интерьера и качество обслуживания.
Тематизация важна для детей до 5 лет, когда они еще пребывают в «мультиках». Для современных детей основная цель, это оторваться, что называется по полной – побегать, попрыгать, полазить. Они для этого и приходят в развлекательный центр. Это, конечно, не означает, что тематизация совсем не нужна, но подходить к этому вопросу необходимо более рационально. Иными словами, тематизация помещения не может заменить собственно игровое оборудование.
Как должна строиться ценовая политика развлекательного центра?
Только от рынка. Здесь универсальных рецептов нет, нужно изучать вашу конкурентную среду, потребительское поведение, покупательскую способность и т.д. Нельзя сравнивать модели развлекательных центров, которые успешно работают в Москве, в Санкт Петербурге с теми, которые будут функционировать в городе с населением 100-200 тыс. человек – это будут совершенно разные цены и подходы к продажам.
К сожалению, сегодня наблюдается снижение доходов населения, но при этом наш гость хочет получать более качественные и объемные услуги. Поэтому, основной подход в ценообразовании: время – деньги.
Ваши прогнозы по развитию раз влекательного бизнеса в России?
Развлечения были, есть и будут. Качественные развлекательные центры не зависят от потока торгового центра, они сами по себе самодостаточны и служат якорем для многих ТРЦ.
Я думаю, что будущее за мультиформатными развлекательными комплексами с широким набором услуг для разной аудитории. Есть прогноз, что торговая недвижимость будет освобождаться, цена аренды снижаться, и это будет являться хорошим стимулом для развития развлекательного бизнеса.
Какие советы вы бы дали начи нающим предпринимателям?
Очень внимательно относиться к выбору концепции центра. Все просчитывать, подвергать критическому анализу каждый элемент вашего проекта. Уделять внимание управлению и качеству оказания услуг. Развлекательный бизнес требует постоянного участия и заинтересованности всех сопричастных к нему людей, от владельца до инструктора.
Беседовал Игорь Родионов
Источник: raapa.ru
Развлекательный бизнес что это
Когда предприниматель собирается разработать и запустить продукт в сфере энергетики или промышленности, он понимает, что необходимо хорошенько разобраться в специфике бизнеса — это норма. Однако в развлекательную отрасль многие приходят с твердым убеждением, что достаточно просто быть позитивно настроенным человеком, который любит общаться с окружающими. Это, конечно, глупость.
Индустрия развлечений — такой же тяжелый труд, сопряженный с крупными инвестициями и высокой динамикой изменений. Средний проект с перспективой масштабирования начинается от $1-2 миллионов. Для запуска необходимо иметь не менее 100% стартовых затрат и еще половину в запасе, в дальнейшем для реинвестирования понадобится, скорее всего, столько же.
Порой основатели пытаются сэкономить, но с этим надо быть очень осторожным — точно не стоит этого делать на качестве оборудования и персонале. Первое будет заметно невооруженным глазом, а второе может лечь тенью на репутацию бизнеса. Скорее всего, ни на чем сэкономить в этой сфере и не получится — везде нужно искать разумное сочетание качества и цены. Например, мы даже канатные ограждения аллей заказывали во Франции — в России просто нет аналогов.
Аниматоры в парке. Фото: архив компании
RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.
В запуск «Озорных белок» было вложено 80 млн рублей. В следующие два года мы инвестировали еще 220 млн рублей, чтобы отстроить горку, мангальную зону, дополнить парк аттракционами и подтянуть благоустройство. Если бы мне нужно было дать несколько советов, первым делом я бы порекомендовал запастись деньгами. Следом — запастись ими еще раз: расходов будет много. Без регулярных вложений не будет регулярного потока посетителей, так что не спешите с запуском, сначала все просчитайте.
Ошибка 2. Желание быстро выйти в ноль
В случае с открытыми парками это отвод грунтовых вод, постановка очистных сооружений, проведение электричества, ландшафтный дизайн и прочее. Дорогие проекты могут окупаться 15-20 лет. Мы заложили меньшие сроки, так как видим, что совместный отдых с детьми в России набирает все большую популярность.
Фото: архив компании
Не будем лукавить — рынок развлечений инвестиционно очень привлекателен, но период возврата инвестиций — это не год, не два и не три. Особенность отрасли такова, что уровень капиталовложений в благоустройство, как и уровень постоянных довложений в сервис очень высоки — если вы нацелены на быстрые деньги, то лучше задуматься о другой сфере.
При наличии капитальных построек и вложений в землю возврат инвестиций можно ожидать от 5 до 15 лет. Я бы сказал, что показатель хорошей маржинальности — от 40%. Чем это число выше — тем быстрее окупитесь и выйдете на чистую прибыль. Прямых конкурентов на рынке совсем немного, так как большинство развлекательных проектов предлагают свои УТП и выделяются на фоне других. Клиенты чередуют развлечения, посещая то одно место, то другое.
Ошибка 3. Верить, что можно долго сидеть на одном УТП
Да, развлекательный рынок и правда быстро насыщается, но это лишь доказывает, что нельзя сидеть на нескольких аттракционах, ожидая плановые показатели. Если не будет новых форматов, предпринимателю придется потуже затянуть поясок — срок возврата инвестиций будет постоянно увеличиваться.
Возьмите за правило добавлять несколько новых аттракционов каждый сезон. Например, зимой мы сделали ватрушки, летом — круглогодичную горку и фитнес-аллею для взрослых. Если говорить про само предложение как формат парка, то нужно вносить изменения каждые 3-5 лет.
Когда мы открыли парк, то столкнулись с уже сформированной моделью потребления — семьи воспринимали совместный отдых как скакалку для детей и скамейку для родителей, а не как активности, которые могут быть интересны и тем, и тем. Мы заметили, что если родитель платит не за ребенка, а за себя, он активнее включается в совместные игры, поэтому предложили детям бесплатный вход за поделку — за себя платят только взрослые.
Фото: архив компании
Ошибка 4. Ожидать, что персонал тоже будет жить проектом
Несмотря на то что ошибка типична для многих отраслей, в развлекательном бизнесе она достигает глобальных масштабов. Скорее всего, разгадка кроется в кажущейся простоте продукта — на старте предприниматель начинает верить, что раз все предельно ясно, значит, команда тоже загорится работой. Не стоит надеяться, что кто-то будет радеть за бизнес так, как вы.
Еще одна ошибка — набирать небольшую команду (то есть экономить на персонале) и размазывать их обязанности. Здесь нужна золотая середина — главное, не размножить персонал до неадекватного количества. Руководствуйтесь тем, что за каждый бизнес-процесс должен отвечать ровно один человек.
Основная сложность, с которой вы столкнетесь в контексте найма, — из-за того, что каждый парк предлагает различные УТП, будет непросто найти команду с релевантным опытом. Хочется не хочется, но вам придется заниматься их обучением с нуля и по факту прививать сервисные ценности. Лучше не изобретайте велосипед и не пытайтесь перекраивать уже готового сотрудника — проработайте свою систему обучения персонала внутри бизнеса.
В первую очередь обращайте внимание на сервисность сотрудников, а потом уже на опыт. Обучить можно чему угодно, а вот если нет желания и понимания, как оказывать гостям лучший прием, — этому не научишь.
Ошибка 5. Забывать, что бизнес — это не только деньги
Конечно, любой бизнес — это история про прибыль, но все, что касается развлекательной индустрии, не может этим ограничиваться. Речь не столько о ведении бизнеса «без души» (такие советы не поддаются оцифровке), сколько об отсутствии интересной и качественной концепции на старте.
Когда основная целевая аудитория бизнеса — это семьи, а предприниматель на этапе запуска делает все с долларами в глазах, он не сможет быстро реагировать на изменения внутри аудитории, так как элементарно не будет ее чувствовать.
История «Озорных белок» вообще началась с другого ракурса — на купленной земле мы с семьей хотели построить дом. Когда поняли, что территория для этого слишком большая, то решили создать место, где сами отдыхали бы в семейном кругу. И только после этого возникло понимание, что в будущем это может стать прибыльным бизнесом.
Александр с семьей. Фото: архив автора
Концепция проекта — делали для себя и своих детей, а не для того, чтобы через год пытаться продать компанию подороже. Люди это чувствуют. Теперь это семейный бизнес, в котором работаем мы с супругой, а на подмогу приходят дети.
Источник: rb.ru
