Управление реализацией стратегии –это ориентированная на конкретные действия работа руководства региона по проведению организационных изменений, направленных на достижение стратегических целей управления.
Модель управления реализацией стратегии включает следующие элементы:
Основными задачами по реализации стратегии являются:
− разработка процедур (регламентов) управления для обеспечения постоянного развития региона;
− создание обеспечивающих подсистем, которые создадут возможности успешно реализовать стратегический план;
− создание корпоративной культуры в органах регионального управления, поддерживающей реализацию стратегии региона;
− обеспечение руководства (лидерства) процессом реализации стратегии для достижения поставленных целей.
Включают в себя:
− концентрацию ресурсов, обеспечивающих достижение поставленных стратегических целей;
− диагностику проблем, влияющих на виды деятельности (макроподсистемы), которые определяют стратегический успех
Технологии стратегического управления бизнесом
− наличие структуры управления, способной успешно выполнять стратегию (персонал, структура, финансы, маркетинг).
3. Целевые комплексные программы.
Управление реализацией стратегии развитияосуществляется в рамках целевых комплексных программ (ЦКП), которые являются важнейшим инструментом реализации стратегического плана развития региона. Комплексный подход к решению проблем, выявленных в ходе исследований, предусматривает разработку ЦКП в соответствующей содержательной структуре, включающей решение вопросов реструктуризации, развития инфраструктуры, менеджмента, маркетинга, повышения эффективности использования собственности, качества подготовки персонала, поиска источников полного ресурсного и информационного обеспечения, правового сопровождения имущественных отношений, разграничения компетенции городских и областных властей.
Типовая методика Министерства экономики РФ предусматривает определенную структуру ЦКП: полное название программы; основание разработки программы – ссылка на решение или на статью закона; цель программы – формулируется глобальная цель; задачи программы – перечисляются главные задачи и критерии управления; сроки выполнения (начало/окончание) – определяются исходя из важности программы; программно–целевое управление – подразделение организации; разработчик программы – вуз, НИИ или подразделение организации;руководитель программы – заместитель руководителя организации; исполнители основных мероприятий программы – перечисляется состав временной творческой группы; источники финансирования – федеральный, областной, городской бюджет, банковский кредит, внутренние средства организации; объем финансирования программы: всего, по годам, по источникам; контрольные показатели по объему, инвестициям, численности, платежам в бюджет; ожидаемые конечные результаты (выручка, прибыль, производительность труда, качество продукции и др.); стоимость программы и ожидаемая эффективность. В составе стратегического плана (СП) разрабатывается перечень региональных ЦКП по основным макроподсистемам региона.
King Management System KMS Система стратегического управления бизнесом для Владельцев
4. Годовое планирование.
Годовые планыэкономического и социального развития являются основным средством реализации стратегии. Исходные данные для разработки годовых планов: стратегический план региона; основные показатели за предыдущий год; контрольные цифры на плановый год; наличные ресурсы региона; исполнение бюджета за предыдущий год; перечень первоочередных ЦКП для реализации; источники финансирования из федерального бюджета (трансферты, кредиты).
Методика разработки годового плана создана еще в советский период и заключается в реализации целей стратегического плана с учетом изменения внешней среды и наличных ресурсов региона. Результатом годового планирования является комплексный годовой план с разбивкой по кварталам и макроподсистемам: региональное хозяйство, сфера материального производства, агропромышленный комплекс, социальная сфера, финансово–экономическая сфера, управленческая сфера. Годовой план разрабатывается администрацией (правительством) региона и утверждается законодательным органом власти до начала планового года.
5. Мониторинг реализации.
Мониторинг реализации стратегического плана предусматривает непрерывное наблюдение за состоянием внедрения намеченных мероприятий и постоянный анализ причин их невыполнения.
Задачами мониторинга являются:
• обоснование и поддержка наиболее эффективных инвестиционных проектов;
• формирование благоприятных экономических и социальных условий развития организации;
• своевременное принятие обоснованных решений по корректировке стратегии;
• контроль за реализацией стратегии в установленный срок и в полном объеме.
Мониторинг базируется на принципах:
• комплексности, для обеспечения комплексного решения проблем на основе разработанных целевых комплексных программ;
• регламентации, для выполнения мониторинга по определенной технологии;
• своевременности, когда решение принимается точно в срок;
• рационального ограничения ресурсов управления;
• оптимальности, дающей возможность решать проблемы по реализации стратегии с максимальной эффективностью;
• «фильтрации» информации, когда полезная информация поступает тому руководителю, от которого зависит решение возникающих проблем.
Методика проведения мониторинга. Основой мониторинга является проведение оперативного ежемесячного контроля с анализом ситуаций и заслушиванием докладов ответственных исполнителей. Этим обеспечивается результативность и системность работ по реализации стратегии и создаются условия для эффективного влияния на ход реализации стратегии. Результаты мониторинга формируются с помощью компьютерной системы слежения и могут представляться в табличной форме для высшего руководства региона и широкой общественности.
6. Оценка эффективности реализации стратегического плана.
Оценка эффективности стратегииявляется важнейшим заключительным этапом управления. В настоящее время существует целый ряд научных подходов к оценке реализации стратегии по показателям уровня жизни, индекса развития человеческого потенциала и качества жизни населения региона. Существует ряд методов оценки реализации стратегии, сложившихся в практике регионального управления. Так, известны оценки с помощью различных рейтингов регионов, результатов выборов губернаторов, инвестиционной привлекательности, объема ВВП на душу населения и др.
Документы стратегического планирования в РФ
Правовые основы стратегического планирования в Российской Федерации, координация государственного и муниципального стратегического управления, полномочия органов государственной власти и местного самоуправления и порядок их взаимодействия с общественными, научными и иными организациями в сфере стратегического планирования регламентируются ФЗ от 28.06.2014 №172–ФЗ «О стратегическом планировании в РФ».
Управление реализацией стратегии организации
Стратегия организации — это генеральный план деятельности организации на достаточно продолжительный временной промежуток, который определяет приоритетные направления и стратегические цели с выделением для их реализации требуемого объема материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов.
Общие сведения о стратегии организации
В целях укрепления своих конкурентных позиций современные организации моделируют, а затем и реализуют взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер / подходов, устанавливают сроки их осуществления, разрабатывают мероприятия, определяют исполнителей, выделяют материальные и финансовые ресурсы и т.д. Тем самым, формируется стратегия организации, которая утверждается его высшим руководством.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Стратегия организации включает в себя основные направления ее развития. Через реализацию стратегии организация достигает своих главных целей, что особенно важно в современной высококонкурентной среде. За счет разработки и утверждения стратегии организации осознают свои долгосрочные планы и формируют подходы к достижению стратегических целей.
Стратегия организации обычно имеет три уровня. Первый уровень представлен корпоративной стратегией, в которой устанавливаются основные ценности организации. Второй уровень — это конкурентная стратегия, в которой формируется конкурентное положение организации в отрасли. И, наконец, на третьем уровне разрабатывают функциональную стратегию, которая способствует реализации первых двух стратегий в отдельных областях бизнеса.
Сущность управления реализацией стратегии организации
Жизненный цикл стратегии состоит из нескольких стадий. Одной из наиболее значимых и масштабных является стадия реализации. На этом этапе происходит воплощение в жизнь запланированных мероприятий путем применения перечисленных методов. Для того чтобы все стратегические цели по итогам реализации стратегии были своевременно и полностью достигнуты, руководству организации необходимо в силу своих полномочий оказывать соответствующее воздействие, т. е. осуществлять управление реализацией стратегии организации.
«Управление реализацией стратегии организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Управление реализацией стратегии организации начинается с постановки задач. При этом должна быть установлена их приоритетность в соответствии с их значимостью для реализации стратегии. Кроме того, в рамках управленческой деятельности устанавливают сроки осуществления стратегических задач, определяют ответственных исполнителей, указывают их права и полномочия, утверждают контрольные показатели и формы контроля.
В рамках управления реализацией стратегии организации подготавливают и организуют выполнение работ по нескольким направлениям. Во-первых, работы, требуемые выполнения, распределяют по структурным подразделениям организации. Во-вторых, определяют необходимый потенциал структурных подразделений организации для качественного и своевременного выполнения ими порученных работ. В-третьих, исполнителей обеспечивают необходимыми информацией, техникой и кадрами.
Как показывает практика, руководство (администрация) организации в процессе управления реализацией стратегии должно обеспечить решение следующих задач:
- создать в организации такую структуру, которая сможет успешно реализовать все положения стратегии;
- внести соответствующие изменения в бюджеты и финансовые планы, что позволит направлять достаточный объем ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех организации;
- установить процедуры управления организацией в целях обеспечения ее постоянного развития и совершенствования;
- создать обеспечивающие подсистемы, которые формируют для организации благоприятные условия для успешного ежедневного осуществления своей стратегии;
- установить связи между системой вознаграждения и стимулирования, с одной стороны, и выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей, с другой стороны;
- сформировать в организации такую корпоративную культуру, которая бы поддерживала стратегию;
- обеспечить лидерство, т.е. внутреннее руководство, которое необходимо для реализации стратегии организации и ее постепенного совершенствования.
Условия реализации стратегии организации
Процесс реализации стратегии организации в настоящее время не мыслим без проведения постоянного мониторинга ее результатов. На основе полученных данных должна соответствующим образом функционировать система гибкой и своевременной коррекции стратегии. Это означает создание условий для успешного внедрения адекватных и своевременных изменений.
Грамотное управленческое воздействие должно привести к успешной реализации стратегии организации. Для этого необходимо обеспечить соответствующие условия. В частности, у менеджеров организации должна иметься разработанная стратегия, которая существует в виде четких стратегических указаний. Причем эти указания должны реализовываться в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
На менеджеров организации, как правило, возложена вся ответственность за поступление всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии. Также они должны контролировать все организационные цели и в случае необходимости принимать адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение этих целей.
Реализуемая стратегия организации должна соответствовать критериям ее эффективности. В то же время стратегия должна предусматривать достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации. Поэтому менеджеры в данном случае должны создать внутри организационной структуры оптимальную систему взаимодействий, на которой должен базироваться механизм реализации стратегии организации.
Источник: spravochnick.ru
Реализация стратегии и контроль
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих: стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими.
Существует много точек зрения по вопросу описания процесса реализации стратегии. Есть авторы, которые не рассматривают подробно реализацию стратегии, считая, что это часть обычной систематически осуществляемой деятельности менеджеров.
По мнению А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, управление реализацией стратегии — специфическая управленческая деятельность — отличается от обычной управленческой деятельности, как управление функционированием и отличается от управления развитием.
Действительно, управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием, а, по нашему мнению, управление изменениями. Развитие — это один из видов управляемых изменений, наверное, самый предпочтительный. Однако существуют стратегии сокращения, которые все-таки вряд ли можно назвать развитием, но это все-таки изменение.
Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие как вид изменений и что такое функционирование объекта управления.
Развитие — это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.
Функционирование — это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие — две стороны одного процесса.
Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:
- осваивает выпуск новой продукции;
- использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
- применяет современные методы менеджмента;
- осваивает новые рынки сбыта;
- патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
- формирует собственные филиалы;
- вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.
Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами: 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии; 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:
- запуск стратегии;
- основные стратегические изменения;
- завершение стратегии.
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:
- разработка стратегической программы;
- стратегический контроль.
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Составные элементы стратегического управления
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:
- построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры, (Чандлер А. Стратегия определяет структуру);
- разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;
- изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;
- формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
- создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).
При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:
- проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;
- выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Процесс реализации стратегии
8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
Реализация стратегии организации — сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений. В экономической литературе данная проблема представлена с совершенно различных точек зрения.
8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:
- планирование;
- организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами);
- мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать);
- контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений).
После выполнения контроля следуют корректировки, т.е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.
Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала.
Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации
Процесс реализации стратегического плана — более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т.д.
Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.
Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело — это стратегический аспект, делать дело правильно — тактический аспект.
Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.
Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
Необходимые условия реализации стратегии следующие:
- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;
- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;
- все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности.
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами:
- метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
- элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ — выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
- он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
- распределение бюджета развития даже одного бизнеса — политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
- стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
- сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
- размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
- объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов — необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
Источник: intuit.ru