Регламент приема на работу сотрудника (образец) для небольшой компании (до 100 человек), где прописана последовательность шагов, сроки, участники процесса и результаты «на выходе» каждого этапа. Данный документ регламентирует именно процесс ПРИЕМА на работу (т.е. от момент принятия положительного решения о трудоустройстве конкретного кандидата в компанию до окончания испытательного срока).
19 ноября 2018, 11:53
Зачастую в компании требуется формализация процессов. Как формализовать проведение внутренней проверки кадровой документации и для чего это нужно? Задачи могут быть очень разными, например: Анализ работы сотрудников отдела персонала в условиях проверки кадрового делопроизводства; Аудит деятельности отдела персонала; Оценочные мероприятия Автоматизация бизнес-процессов. Подготовка к сертификации. Подготовка к инспекционным меропр
3 июня 2019, 14:21
Положение и регламентация на примере бизнес-процессов делопроизводства
На определенной стадии своего развития организации приходится регламентировать основные бизнес-процессы, т.е. описывать ход их выполнения в локальных нормативных актах. В таком документе, как регламент, поэтапно освещается ход процесса, над которым работают сразу в нескольких подразделениях. Вряд ли секретарю поручат разработку регламента сложного производственного процесса, а вот делопроизводственного – вполне вероятно.
Регламентация бизнес-процессов
В этой статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач по документам.
РЕГЛАМЕНТ КАК ДОКУМЕНТ
Наш словарик
Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения.
УЗНАТЬ БОЛЬШЕ:
Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.
Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003*. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.
Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.
Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.
Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».
Лекция 5: Регламентация и бизнес-процессы
Какие процессы подлежат регламентации?
Иметь отдельные регламенты на все рабочие процессы, несомненно, очень удобно. Однако у этой медали есть и оборотная сторона, а именно:
- регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
- любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
- подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
- внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.
Таким образом, регламентированию подлежат в первую очередь типовые процессы. Они будут выполняться в организации всегда, независимо от внешней ситуации. Перечень процессов, подлежащих регламентированию в конкретной организации, составляется строго индивидуально, исходя из множества факторов.
СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РЕГЛАМЕНТА
Как правило, регламент состоит из следующих основных разделов:
- Общие положения.
- Термины, определения, сокращения.
- Описание процесса.
- Ответственность.
- Контроль.
Раздел
Содержание раздела
- Назначение регламента (Настоящий регламент определяет порядок…);
- область применения: объекты или работники организации, которых касается регламент;
- нормативные документы, на основании которых разработан регламент (если они есть);
- порядок утверждения, внесения изменений и отмены регламента
Термины, определения, сокращения
Определение терминов и разъяснение сокращений, используемых в тексте регламента.
Термины приводятся в алфавитном порядке. Каждый из них пишется с новой строки в единственном числе, а его определение указывается через тире без слова «это». В качестве источника определений желательно использовать законодательные акты, государственные стандарты и другие нормативные документы
Пошаговое описание процесса. Для удобства этот раздел делится на подпункты, каждый из которых соответствует очередному этапу процесса. В разделе указываются работники, задействованные в выполнении, описываются действие и результат
Ответственность участников процесса за неисполнение регламента (дисциплинарная, административная, уголовная). Последняя касается обычно сложных производственных процессов, связанных с риском для здоровья и жизни работников
Указание Ф.И.О. должностного лица, ответственного за контроль исполнения регламента, а также, при необходимости, средства контроля
ОСНОВНЫЕ РЕКВИЗИТЫ РЕГЛАМЕНТА
К числу основных реквизитов документа относят:
- наименование организации;
- дату и номер документа, место его составления;
- гриф утверждения;
- наименование документа;
- текст документа;
- приложение (если есть);
- визы согласования.
Кстати
Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.
То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.
На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.
ПОРЯДОК РАБОТЫ НАД РЕГЛАМЕНТОМ
Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.
Утверждение регламента может производиться несколькими способами:
- напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
- косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.
Пример 1
Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов
Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)
ПРИКАЗ
Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов
В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»
1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:
1.1. Регистрация и учет документов.
1.2. Контроль исполнения документов.
1.3. Хранение и поиск документов.
2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.
3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.
4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.
Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов
С приказом ознакомлены:
Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014
Паршина В.К. Паршина 24.07.2014
П.А. Карпенко
Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.
Пример 2
Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»
Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)
Приказом генерального директора
от 23.07.2014 № 456-Пр
РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»
1. Общие положения
1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).
1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.
1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.
1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.
2. Термины, определения, сокращения
2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:
Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.
Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.
Задание – поручение руководителя.
Задача – см. задание.
Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.
Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.
Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.
Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.
Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:
– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;
– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;
– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;
– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.
3. Описание процесса
3.1. Постановка документа на контроль.
3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.
3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.
В резолюции указываются:
– срок исполнения задачи;
3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».
3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.
3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.
3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.
3.2. Выполнение задания.
3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.
3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.
3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.
3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.
3.3. Отчет о выполнении задания.
3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.
3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.
3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.
3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.
3.4. Формирование отчета о выполнении задач.
3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.
В отчете указывается:
– общее количество поставленных задач за отчетный период;
– количество выполненных задач;
– количество задач с продленным сроком исполнения;
– количество задач, не выполненных в срок.
При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.
4. Ответственность
Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.
5. Контроль
Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.
Источник: torg-business.com
Библиотека
Описание и регламентация процессов управления в среде Business Studio
Оценки за материал: 5.00 (1)
В статье рассмотрен один из возможных подходов к структурированию процессов управления, выполняемых руководителями организации. Представлен пример системы процессов управления Транспортным отделом торговой компании, схемы процессов управления в Business Studio. К статье прилагается xml-файл с шаблоном отчета, позволяющим выгружать из Business Studio регламент процесса управления на 3-х уровнях (контур управления – процесс управления – операции процесса управления).
Введение
Описание и регламентация бизнес-процессов выполняется практически во всех современных компаниях. В некоторых случаях процессы описываются стихийно, в некоторых – по определенному плану в соответствии с разработанной архитектурой бизнес-процессов. Общим является то, что на схемах процессов, в первую очередь, описывают работу сотрудников организации по созданию какого-либо результата: документа, материального продукта. Но процессы управления, выполняемые руководителями, описывают и регламентируют исключительно редко и бессистемно!
Если собственники и руководители компании намерены постоянно совершенствовать систему управления, добиваясь эффективной работы всех руководителей, то им рано или поздно придется организовать работу по описанию, анализу и регламентации процессов управления.
В данной статье рассмотрен один из возможных методических подходов к структурированию и описанию процессов управления, а так же пример описания процессов управления в среде Business Studio.
Структурирование процессов управления
Опробованным на практике и удобным способом структурирования процессов управления, выполняемых конкретным руководителем подразделения, является определение этих процессов в привязке к контурам управления. Можно выделить следующие контуры управления:
1. годовой;
2. квартальный;
3. месячный;
4. недельный;
5. ежедневный.
Для руководителей верхнего уровня, отвечающих за принятие решений стратегического характера, дополнительно можно определить 3-летний или 5-летний контур управления.
Внутри каждого контура управления выделяют деятельность руководителя, повторяющуюся с определенной периодичностью (год, квартал, месяц и т.д.) и приводящую к значимому результату (управленческому решению, зафиксированному в различной форме). Именно анализ результатов деятельности позволяет структурировать ее в виде процессов управления. Разовая, неповторяющаяся деятельность руководителя не указывается (например, «выполнение текущих поручений вышестоящего руководителя»). Так же нецелесообразно указывать такую работу руководителя, как проверка электронной почты, посещение столовой или получение зарплаты в кассе.
Структурирование процессов внутри контура управления выполняется следующим образом:
1. проводится интервью с руководителем, в рамках которого обсуждается его деятельность (например, выполняемая ежегодно в рамках годового планирования или отчетности);
2. бизнес-аналитик формирует перечень процессов в рамках контура управления; определяется примерный состав участников и результат каждого процесса управления;
3. руководитель согласует полученный перечень процессов управления в рамках контура; бизнес-аналитик вносит необходимые корректировки.
Далее бизнес-аналитик проводит дополнительные интервью с руководителем по сбору информации для детального описания процессов управления внутри каждого контура. В результате получается следующая 3-уровневая структура:
1. контур управления;
1.1. процесс управления;
1.1.1. операция;
1.1.2. операция 1.1.2.;
1.1.3. …
1.2. процесс управления;
1.2.1. операция;
1.2.2. операция;
1.2.3. …
1.3. процесс управления
1.3.1. …
Следует отметить некоторую особенность описания процессов управления. Для руководителей верхнего и среднего уровня большее количество процессов выделяют для годового, квартального и месячного контуров.
Для руководителей нижнего уровня большая часть их деятельности попадает в еженедельный и ежедневный контур управления.
Кроме того, руководители нижнего (реже – среднего) звена могут быть вовлечены в ряд процессов как простые исполнители некоторых операций. Такой эффект возникает по нескольким причинам:
• неукомплектованный штат организации (руководитель вынужден выполнять часть работы за отсутствующих сотрудников);
• неумение руководителя делегировать полномочия и организовывать работу подчиненных;
• желание руководителя путем личного «встраивания» в операционные процессы всё держать под контролем, быть «незаменимым» и т.п.
Пример. Руководитель некоторой компании проанализировал существующие подходы к структурированию управленческой деятельности и предложил использовать следующий перечень типовых действий по управлению:
1) сбор и анализ информации для выработки решения:
a) определение состава собираемой информации;
b) определение форм отчетности;
2) выработка решения:
a) анализ альтернатив;
b)подготовка вариантов решения;
c) принятие решения;
d)выработка критериев оценки достижения результата;
3)реализация решения:
a) планирование;
b) организация исполнения плана;
c) мотивация персонала;
d) координация;
4) учет результатов реализации решения:
a) учет результатов;
b) сравнение по принятым критериям;
5) оценка и контроль результатов реализации решения;
6) анализ и выявление существенных факторов, повлиявших на решение и результаты его реализации:
a) анализ дополнительной информации;
b) диагностика возможных причин отклонений;
7) регулирование существенных факторов доступными инструментами:
a) регулирование на уровне реализации (возврат к п.3);
b) регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2).