Чтобы провести реинжиниринг, даже небольшую перестройку, нужно провести большую исследовательскую работу. Необходимо учесть условия, в которых функционирует ваш бизнес, разобраться во внутренних проблемах на предприятии, смоделировать все процессы, учесть имеющиеся ресурсы. Подробный анализ выявит слабые точки в деятельности фирмы и поможет вовремя от них избавиться, не прибегая к радикальным мерам.
Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.
Введение…………………………………………………………………….……..4
1 РЕЗУЛЬТАТЫ РЕДПРИЕКТНОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНДУСТРИЯ ПИТАНИЯ»………………………………………………………………………..6
1.1 Общая характеристика предприятия как объекта предметной области…………………. …………………………………. …………..………..6
1.1.1 Характеристика предприятия………………………………………..7
1.1.2 Организационная структура управления предприятием………. 11
Процессы: реинжиниринг или оптимизация
1.1.3 Краткая характеристика бутербродного цеха ……………. ……..14
1.2 Описание бизнес-процессов предприятия………………………..…. 16
1.2.1 Классификация бизнес-процессов……….…………. …………..16
1.2.2 Общее описание бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»… ……………………………………………………….…….18
1.3 Информационно-вычислительная инфраструктура бутербродного цеха. ………………………………………………………………………. …. 22
1.3.1 Описание документооборота бутербродного цеха……………….22
1.3.2 Описание существующего уровня автоматизации …………..…..25
1.4 Постановка задачи оптимизации информационной системы бутербродного цеха .………………………………………………………….…26
2 ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ …………………………………………………………….…..27
2.1 Функциональная модель предприятия…………………………. …….27
2.2 Модель «как есть» бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»………………………………………………………..…. 28
2.3 Модель «как должно быть» бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»…………. 37
2.4 Оценка эффективности оптимизации бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов» ……………………………………………………………..39
2.5 Выводы и рекомендации по повышению эффективности деятельности бутербродного цеха……………………………………..……. 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….…………………….…. 42
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМО ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..…. 43
Стратегическая карта предприятия ООО «Индустрия питания» представлена в приложении 1.
Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес — стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.
Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.
Практика | Реинжиниринг бизнес-процессов
Цель: сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе.
K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия.
Построение стратегической карты сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий:
- Определение стратегической цели в финансовых показателях — создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая).
- Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая).
- Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов).
- Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).
1.1.2 Организационная структура предприятия
Организационная структура ООО «Индустрия питания», представленная в приложении 2, является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура – структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе в соответствии с которым на каждую из функций – линейную или штабную формируется иерархия служб, пронизывающая сверху до низу всю организацию.
• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.
• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
По результатам анализа организационной структуры ООО «Индустрия питания» можно сделать следующие выводы:
- Исполнительный директор перегружен подчинением. Слишком высокая концентрация ответственности приводит к следующим недостаткам: помимо решения стратегических задач тратится слишком много времени на решение второстепенных вопросов, снимается значительную часть ответственности с согласующих подразделений. Предлагается разгрузить исполнительного директора.
Предлагается заместителю директора по производству подчинить склад. Нанять заместителя директора по коммерции и подчинить ему отдел маркетинга, отдел продаж и отдел снабжения. Это значительно разгрузит исполнительного директора.
- Отсутствует двойное подчинение.
Основные виды деятельности производственных подразделений предприятия:
Отдел Маркетинга – подразделение организации, занимающиеся рекламой продукции, продвижением её на рынке продуктов питания, анализом рынка конкуренции, формированием политики продаж.
Лаборатория – подразделение организации, в данном случае завода, выполняющее функции по обеспечению контроля качества изготовления, и хранения. А так же по составлению рецептуры новых линеек продукции.
Бухгалтерия — подразделение, ответственное за учёт средств организации, подготовку необходимой отчётности в соответствующие органы по надзору за деятельностью предприятий РФ, а также ответственное за отчисления средств в соответствующие фонды и налоговую службу.
Планово-экономический отдел — это центр всей плановой работы на предприятии, так как он осуществляет перспективное и текущее производственно-экономическое планирование деятельности предприятия, подводит итоги и анализирует результаты производственной деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений в частности.
Производственный отдел является структурным подразделением предприятия. Отвечает за: управление производственными линиями; производство в соответствии с рецептурой, в том числе за безопасность продуктов; производство в соответствии с требованиями по товарным запасам; производство с минимальными затратами; технические вопросы, закупки (снабжение) и экспедирование; обучение производственного персонала.
Отдел снабжения занимается поставкой материалов для производства и своевременной отгрузкой и отправкой.
Отдел логистики — подразделение организации, ответственное за составление графиков транспортировки и складирования, как ресурсов для производства, так и для производимой продукции, слежения за транспортировкой и отгрузкой продукции.
Отдел Кадров — подразделение, ответственное за поиск новых сотрудников, проведение собеседований по поводу трудоустройства в организацию, оформление новых сотрудников в порядке и сроках, установленных Трудовым кодексом Российской Федерации, составление штатного расписания, распорядка трудового дня, организацию корпоративных мероприятий, оповещение сотрудников об изменениях, происходящих в организации деятельности компании, увольнение сотрудников в порядке и сроках, установленных Трудовым кодексом Российской Федерации.
Отдел продаж — главная цель которого состоит в увеличении количества продаж товаров или услуг.
Юридический отдел — является самостоятельным структурным подразделением фирмы и подчиняется непосредственно владельцу фирмы или её директору. Главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.
Технический отдел — подразделение организации, выполняющее функции по обеспечению и поддержанию работоспособности оборудования в организации (персональные компьютеры сотрудников, принтеры, факсы и тд.)
Склад — помещение, предназначенное для хранения компонентов, необходимых для изготовления продукции, а так же самой продукции. Включает в себя отдельные холодильные установки, необходимые для поддержания необходимой среды хранения.
1.1.3 Краткая характеристика бутербродного цеха и видов его деятельности
Бутербродный цех относится к производственному отделу предприятия, в котором осуществляется производство полуфабрикатов (бутербродов). Бутербродный цех имеет удобную связь с горячим цехом, с заготовочными цехами, со складскими помещениями, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды. Полуфабрикаты бутербродного цеха соответствуют требованиям государственных стандартов, стандартов предприятия, вырабатываются по технологическим инструкциям и картам при соблюдении Санитарных правил для предприятий общественного питания. Производственная программа бутербродного цеха составляется на основании ассортимента бутербродов, реализуемых через торговый зал.
Бутербродный цех оснащен современным оборудованием: холодильным, механическим, и немеханическим: холодильными шкафами, производственными столами и стеллажами, оборудование для упаковки бутербродов.
Бутербродный цех имеет естественное достаточное освещение, централизованное снабжение холодной и горячей водой. Для поддержки в цехе необходимой температуры и влажности воздуха, оборудована приточно — вытяжная система вентиляции.
Бутербродный цех работает с 8:00 до 20:00 часов Сотрудники цеха работают в одноразовых перчатках, масках, головных уборах и санитарной одежде, которая стирается после каждой смены, снимают укрощения, часы.
Все оборудование, инвентарь, тара изготовлены из материалов, разрешённых органами Роспотребнадзора для контакта с пищевыми продуктами, химически устойчивы и не подвергаются коррозии. По окончании смены оборудование и инвентарь тщательно очищают и дезинфицируют. Сырьё и готовые продукты хранятся в отдельных холодильных камерах или складах.
В течение смены ведётся контроль температурных режимов хранения пищевого сырья, готовых продуктов и полуфабрикатов с записью в журналах 3 раза – в начале, середине и в конце смены.
Взаимоотношения бутербродного цеха с другими подразделениями
С главным технологом и директорам по операциям по вопросам:
- получения норм расходов на сырье и материалы, смет на освоение новых производств, заданий о сокращению потерь от несоответствия, плана по отходам;
- получения данных о потребленной электроэнергии, данных о затратах на механический, электрический, сантехнический ремонт, затрат по капитальному ремонту.
С бухгалтерией по вопросам:
- получения основных форм бухгалтерской отчетности.
С производственными цехами по вопросу:
- получения данных по производств продукции;
- справку по выполнению плана производства для расчета премии производству.
С экономистами цехов вспомогательного производства по вопросам:
- получения отчетов по себестоимости, по использованию основного сырья, данных по незавершенному производству;
- получения нормативов затрат других цехов, нормативов материальных затрат;
- предоставления оптовых цен и сумм по услугам.
Бутербродный цех взаимодействует со всеми подразделениями предприятия по вопросам:
- предоставления классификации затрат предприятия; калькулирования себестоимости основной продукции; определение экономической эффективности использования оборудования; калькулирования себестоимости услуг вспомогательного производства.
- предоставления инструкций о сроках составления отчета по себестоимости.
1.2 Описание бизнес процессов — предприятия
1.2.1 Классификация бизнес – процессов
Согласно пункту 3.4.1 стандарта ГОСТ ISO 9000-2011 «СМК. Основные положения и словарь» процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
Бизнес-процессы – это процессы, которые осуществляются на предприятии и могут быть идентифицированы на протяжении всей цепочки создания ценностей, они направлены непосредственно на достижение успеха на рынке и характеризуются измеримой информацией на входе, созданием ценности и измеримой информации на выходе.
Бизнес-процессы делятся на четыре основные группы: основные, обеспечивающие, процессы управления, процессы измерения, анализа и улучшения.
Основными бизнес-процессами (процессами жизненного цикла) являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия.
Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия.
Процессы управления (ответственность руководства) — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес — системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия.
Источник: www.myunivercity.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов (часть 2-я)
В раздел включены координаты классиков реинжиниринга (Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи) в сети Internet.
1. Томас Давенпорт
Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport) — один из отцов-основателей бизнес-реинжиниринга. В настоящее время работает профессором Университета Техаса в Остине. В прошлом занимал директорские посты в компаниях ErnstCompany. В 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер «Инновация процессов» (Process Innovation).
На сервере университета удалось обнаружить только адрес электронной почты Т. Давенпорта. Домашней страницы на университетских серверах Давенпорт не завел (либо она по каким-то причинам не внесена в списки).
2. Майкл Хаммер
Майкл Хаммер (Michael Hammer) — ведущий эксперт в области реинжиниринга, стоявший у истоков этого направления. В настоящее время возглавляет консалтинговую компанию Hammer and Company в Кембридже, штат Массачусетс. В 1990 году опубликовал в Harvard Business Review первую статью о реинжиниринге «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate). В соавторстве с Дж.
Чампи (см.) написал также классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 1993 год (русский перевод этой книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» вышел в 1997 году в издательстве С.-Петербургского университета. — Прим. Е. З.)
Позже Хаммер написал еще две часто упоминаемые книги: Reengineering Revolution: A Handbook (Harper Business, 1995) и Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (Harper Business, 1996), причем на сервере имеются отзывы на последнюю книгу.
3. Джеймс Чампи
Джеймс Чампи (James A. Champy), руководитель консалтингового направления компании Perot Systems, — один из ведущих специалистов в области бизнес-реинжиниринга. В соавторстве с М. Хаммером (см.) в 1993 году опубликовал книгу Reengineering The Corporation: A Manifesto for Business Revolution. В 1995 году вышла его книга «Реинжиниринг управления» (Reengineering Management).
Примеры внедрения
В этот раздел включены три примера реализации РБП-проектов как на предприятиях частного бизнеса (страховая компания CIGNA и корпорация Nissan), так и в государственных организациях (реинжиниринг отдела полиции Нью-Йорка по контролю за условно-досрочно освобожденными).
4. Реинжиниринг бизнеса в корпорации CIGNA: опыт и уроки первых пяти лет (Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned from the First Five Years), Раймонд Карон и др., 1994 год
Раймонд Кэрон (J. Raymond Caron) возглавляет направление информационных технологий корпорации CIGNA, в которой он проработал последние 22 года, начав с должности системного аналитика.
Статья описывает ход и результаты длительного реинжинирингового проекта в одной из ведущих страховых компаний США. За первые пять лет перестройки бизнеса (1989 — 1993 годы) в компании осуществлено более 20 инициатив, суммарный экономический эффект от которых превысил 100 млн. долл. Кэрон приводит и другие впечатляющие результаты, среди которых сокращение производственных издержек на 42%, сокращение длительности производственного цикла на 50% и повышение качества на 75%. Автор подчеркивает, что реинжиниринг был начат с небольших проектов, и описывает дальнейшее распространение накопленного опыта в больших масштабах. Уроки корпорации CIGNA позволят другим компаниям избежать многих ошибок при осуществлении РБП-проектов, и покажут, каких результатов от них можно ожидать.
5. Концептуальный реинжиниринг на Nissan (Conceptual Re-engineering at Nissan), Роберт Томас, 1997 год
http://www.strategy-business.com/casestudy/97206/page1.html
14 стр. общим объемом ок. 70 Кбайт (ок. 27 экранов текста с иллюстрациями)
Роберт Томас (Robert J. Thomas) работает в Nissan с 1982 года. С 1993 года, когда он был назначен президентом и генеральным директором, возглавляет корпорацию.
Статья Роберта Томаса в журнале «Стратегия и бизнес» рассказывает историю реинжиниринга без консультантов. Прежде чем начинать РБП-проект, высшему менеджменту пришлось коренным образом изменить способ своего мышления и подвергнуть сомнению самые основные убеждения. В ходе осуществления проекта руководство Nissan было вынуждено изменить свое отношение к потребителям, перестроить политику взаимодействия с дилерами, изменить сбытовую и рекламную статегию. Реинжиниринг в Nissan интересен тем, что РБП-проект был предпринят сравнительно благополучной компанией. К моменту публикации проект еще не был завершен, и Томас не приводит его результатов, но и процесс радикальной перестройки такой корпорации, как Nissan, несомненно, вызывает интерес.
6. Реинжиниринг отдела полиции Нью-Йорка по контролю за условно-досрочно освобожденными (Reengineering New York City’s Probation Department), Расс Линден, 1996 год
Расс Линден (Russ Linden) — консультант, специализирующийся на реинжиниринге государственных организаций, автор нескольких книг и многочисленных статей по вопросам системного и стратегического мышления, управления изменениями, организаций, ориентированных на потребителя, и др.
В отличие от Nissan нью-йоркский отдел по контролю за условно-досрочниками был поставлен перед необходимостью реинжиниринга под давлением суровой реальности: в 1992 году бюджет отдела был урезан на три с лишним миллиона долларов. Вместо того чтобы впадать в панику или просто сократить персонал и перераспределить работу между и так уже перегруженными офицерами, комиссар отдела Майкл Якобсон (Michael Jacobson) увидел в этом подходящий случай для коренного пересмотра принципов работы своих сотрудников. Линден не приводит результатов проекта, который в момент публикации осуществлялся полным ходом, но сообщает, что в результате упрощения процесса, делегирования прав принятия решений непосредственным исполнителям, применения информационных технологий и других приемов реинжиниринга отделу удалось пережить 30-процентное сокращение финансирования, сократить объем бумажной работы, улучшить взаимодействие между подразделениями и т. д.
Дополнительная информация для специалистов
В раздел включены теоретические работы, посвященные исследованиям в области методологии реинжиниринга, в том числе две статьи и текст диссертации. Наибольший интерес они могут представлять для углубленно изучающих РБП.
7. Изменение бизнес-процессов: исследование методологий, техники и средств (Business Process Change: A study of Methodologies, Techniques and Tools), Уильям Кеттингер, Джеймс Тенг и Субо Гуха, 1997 год
Уильям Кеттингер (William J. Kettinger) — консультант в области менеджмента, автор более 30 публикаций, посвященных управлению информационными системами, директор центра управления информацией Университета Южной Каролины.
Авторы представляют исследование, основанное на изучении опыта работы таких известных консалтинговых компаний, как Gemini Consulting, Ernst Norton Inc., CSC/Index, McKinsey Co., D. Appleton Co. и Price Waterhouse. Статья (впервые опубликована в MIS Quarterly) представляет довольно специальный интерес, список перечисленных в ней средств существенно устарел, но приведенный в Приложении 4 список 35 наиболее распространенных в РБП техник остается вполне актуальным, и, кроме того, снабжен ссылками на первоисточники. Приложение 6 группирует техники по этапам РБП-проекта и рекомендует соответствующие средства для каждого этапа.
8. О теоретической основе реинжиниринга бизнес-процессов (Towards a theoretical framework for Business Process Reengineering), Кай Саймон, 1994 год
Кай Саймон (Kai A. Simon) — известный специалист в области информационных технологий, автор многочисленных публикаций, докладов и учебных курсов по менеджменту и информационным технологиям, директор исследовательского института Виктория (Швеция).
Основной тезис этой монографии, посвященной исследованию теоретической базы реинжиниринга бизнес-процессов, можно вкратце сформулировать следующим образом: теория реинжиниринга находится на стыке таких хорошо разработанных областей знания, как маркетинг, управление оргструктурами и применение информационных технологий, и заимствует из них свои основные понятия и методы. Работа содержит обстоятельный анализ концепции и методологии реинжиниринга, полезные схемы и иллюстрации.
Значительное внимание автор уделяет изучению современной литературы по РБП (эта часть диссертации, естественно, значительно устарела). Фундаментальная работа Саймона предназначена для серьезно настроенного читателя, которого не отпугнет академический стиль изложения.
9. Применение таксономии бизнес-процессов к определению возможности реинжиниринга (Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify Reengineering Opportunities), Томас Кроуэ, Кришнакант Ратхи, Джозес Рольфс
Статья группы исследователей из Университета Миссури основана на изучении бизнес-процессов 36 американских компаний — производителей электронного оборудования. Авторы предлагают несколько отличную от классической портеровской схемы таксономию бизнес-процессов и выделяют восемь главных процессов, входящих в primary value chain (основные процессы создания потребительной стоимости). В статье, кроме того, описан способ определения процессов — кандидатов на реинжиниринг — методами математического моделирования. Приведенная техника (максимизация взвешенной суммы критериев полным перебором стратегий) не представляет математической новизны, но практики РБП могут использовать ее в работе так же, как приведенную таксономию бизнес-процессов и очень наглядные схемы процессов, входящих в primary value chain.
Источник: www.osp.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов внутрипроизводственной логистической системы
Реинжиниринг бизнес-процессов внутрипроизводственной логистической системы
Одной из новых технологий управления предприятием является технология реинжиниринга бизнес-процессов. Ее применение позволяет: снизить себестоимость за счет роста эффективности управления, управлять качеством продукции, сертифицировать предприятие в соответствии с международными стандартами управления качеством, уменьшить время реакции предприятия для обеспечения быстрой обработки заказов клиентов и быстрой разработки новой продукции, эффективно управлять организационной структурой, формализовать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, унифицировать операции делового цикла, эффективно использовать как сложные системы класса MRP/ERP, так и более простые системы автоматизации управления предприятием, более эффективно выявлять и удовлетворять требования клиентов организации.
Реинжиниринг бизнес-процессов внутрипроизводственной логистической системы
Сумец Александр Михайлович
профессор Академии внутренних войск
МВД Украины, Харьков
Одной из новых технологий управления предприятием является технология реинжиниринга бизнес-процессов . Ее применение позволяет: снизить себестоимость за счет роста эффективности управления, управлять качеством продукции, сертифицировать предприятие в соответствии с международными стандартами управления качеством, уменьшить время реакции предприятия для обеспечения быстрой обработки заказов клиентов и быстрой разработки новой продукции, эффективно управлять организационной структурой, формализовать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, унифицировать операции делового цикла, эффективно использовать как сложные системы класса MRP/ERP, так и более простые системы автоматизации управления предприятием, более эффективно выявлять и удовлетворять требования клиентов организации. Общая процедура проведения реинжиниринга бизнес-процессов может быть представлена следующим набором процедурных шагов:
- Составляется аналоговая модель процесса «как есть», то есть модель существующего процесса и прописывается его технология.
- На основе анализа этой модели и технологии составляется аналоговая модель нового процесса ( «как должно быть» ) и прописывается новая технология.
- Модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес-системы и просчитываются возможные экономические выгоды.
- Модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа).
Карта бизнес-процесса компании «ZZZ»
Отступая от темы. Одним из хороших примеров может быть подключение к беспроводному интернету , там где нет доступа к проводному. Благодаря этому можно повысить эффективность и оперативность реагирования на заказы и быть в курсе корпоративных новостей компании.
Практика бизнеса сегодня предоставляет довольно много положительных примеров осуществления реинжиниринга бизнес-процессов различной типологии. Однако на сегодняшний день известно мало примеров и результатов использования реинжиниринга применительно к «эффектизации» логистических бизнес-процессов на промышленных предприятиях.
Но и эти малочисленные примеры доказывают достаточно высокую целесообразность и экономическую эффективность применения реинжиниринга именно к логистическим бизнес-процессам. Для доказательства выше указанного рассмотрим пример осуществления реинжиниринга логистических бизнес-процесов компании «ZZZ», занимающейся разливом пива и отгрузкой его дистрибуторам.
В данном производственный процесс компании начинается с приемки готовой продукции с производственной линии и заканчивается отгрузкой ее дистрибутору. Эта функция является обеспечивающей для данного бизнеса. Это означает, что она должна быть ориентирована на необходимый уровень сервиса и снижение затрат на единицу продукции.
Для осуществления в дальнейшем экономических оценок в качестве базовой единицы расчета затрат принимаем 1 грн/1 000 дал, то есть сумму издержек в гривнах, которые приходятся на 1 000 дал обработанной в процессе продукции, то есть пива. Для осуществления реинжиниринга составим карту бизнес-процесса разлива пива и отгрузки его дистрибуторам (рис. 1).
Карта процесса – это его графическое представление, которое показывает входящие в процесс действия и взаимосвязь между ними. Чаще всего в связи с реинжинирингом бизнес-процессов при составлении выше упомянутых карт упоминаются методы стандарта IDEF0 (Integration DEFinition language 0 – язык интегрированного определения систем), основанные на методике SADT (Structured Analysis and Design Technique – техника структурного анализа и разработки).
Краткая справка. Метод IDEF0 предназначен для функционального описания процесса. Этот метод поддерживается программным продуктом AllFusion Process Modeller™ фирмы Computer Associates, пробная версия которого доступна на территории СНГ.
Кроме того, существует ряд других программных продуктов, использующих IDEF0 . Стандарт IDEF0 предполагает описание системы в виде иерархической системы диаграмм и требует на каждой диаграмме отображать не более 8 действий/функциональных блоков. За счет иерархического строения модели в формате IDEF0, исследователь получает возможность видеть процесс в любом масштабе. Четкие правила нумерации позволяют легко находить необходимые диаграммы в модели. Это, вместе с поддержкой компьютерными программами, делает метод функционального моделирования IDEF0 одним из лучших методов для использования в реинжиниринге бизнес-процессов.
Анализ карты (рис. 1) указал на 7 основных бизнес-процессов компании «ZZZ». Это:
- приемка готовой продукции с производственной линии – линии розлива;
- приемка готовой продукции с других отделений компании;
- прием и обработка заказов от дистрибуторов;
- погрузка продукции на автотранспорт;
- приемка возвратной и другой тары;
- постановка новой тары на линию розлива;
- постановка оборотной тары на линию розлива.
Взаимосвязь и логическая последовательность этих бизнес-процессов довольно удачно описана картой процесса (см. рис.1). Реинжиниринг или перепроектирование любого бизнес-процесса в общем-то предусматривает введение в него каких-то конкретных инноваций. Поэтому перед рассмотрением отдельных бизнес-процессов, указанных на рис.1, следует указать на возможные инновации, которые позволят обеспечить замену достаточно большего объема ручного труда механизмами.
Например, это могут быть:
- оборудование всех линий розлива аппаратами для паллетизации и депалетизации. Паллетайзер – аппарат для установки готовой продукции на паллеты. Он позволяет сразу на выходе с линии получить упакованную в паллеты продукцию. Депаллетайзер – выполняет обратную функцию по снятию ящиков (с тарой) с паллет на линию розлива. Совместно эти аппараты способны заменить достаточно большой объем ручного труда по формированию и разбору паллет.
- осуществление реконструкции складов, заключающееся в строительстве доков для автомобилей. Доки «позволят» погрузчику заезжать непосредственно внутрь полуприцепа. Это позволит при работе с паллетами избежать достаточно существенного объема работ по перестановке паллет внутри машины и ручной разгрузке машин;
- установка автоматизированной системы управления складом – WMS (Warehouse Management System). Эта система позволит автоматизировать процессы складской логистики. Большинство функций по оперативному учету будут переданы водителю погрузчика. Погрузчики с этой целью должны быть оснащены терминалами WMS. Кроме того, предполагается, что WMS увеличит эффективность работы грузчиков на погрузчиках на 25% – с 80 до 100 тонн за человеко-день.
В ходе расчетов предполагается использовать ряд начальных (исходных) параметров, которые приведены в табл. 1.
Справочные данные для расчетов стоимости процесса
Параметр
Источник: www.lobanov-logist.ru
