Бизнес-процесс (Б-П) – это целая череда действий, выполнение которых приводит к желаемому результату. У каждого Б-П есть цель, регламент и последовательность действий, которой нужно придерживаться, кроме того у него обязательно есть определенные участники и спрогнозированный результат.
У мелких компаний количество процессов может не доходить и до десятка, а вот для крупного и среднего бизнеса характерно огромное количество активных Б-П, у каждого из которых последовательность действий может содержать много лишних звеньев. Перед увеличением числа управленческих уровней, при расширении штата или при увеличении количества структурных подразделений в обязательном порядке следует провести анализ бизнес-процессов и при необходимости оптимизировать их.
Оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов проводится тремя различными методами. Самый простой, но малоэффективный для крупных компаний – текстовый, при котором создаются новые стандарты предприятия и регламентирующие документа, в которых прописываются все процессы. Второй метод – табличный, при котором Б-П описываются посредством табличных редакторов. Для крупного бизнеса эта методика также непрактична. Лучше всего происходит оптимизация бизнес-процессов графическим методом, который реализуется при помощи специализированных ВРМ-решений, работающих на базе нотации BPMN.
Переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов / Вебинар
Оптимизация в большинстве случаев помогает сократить время на их выполнение, способствует улучшению коммуникации между сотрудниками и структурными подразделениями, а также внедряет четкий регламент действий по каждому процессу. За счет таких изменений уменьшаются операционные затраты, а финансовые показатели компании, наоборот, растут. У персонала появляется больше времени на выполнение творческих задач за счет автоматизации рутинных процессов, а у каждого сотрудник есть четкий план работы и установленные сроки, что в целом организовывает рабочий процесс и способствует повышению прибыльности компании.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов – это кардинальное переосмысление и перестройка Б-П, задачей которой является резкое повышение основных производственных бизнес-показателей (цены, качества, сервиса и темпов). В этом случае идет не просто мониторинг бизнес-процессов и их оптимизация, а происходит полный отказ от методов и схем работы, которые до этого использовались в компании.
Кардинальный реинжиниринг бизнес-процессов оправдан в тех случаях, когда нужно полностью модернизировать структуры предприятия, провести полное изменение технологии производства или внедрить новую корпоративную ИТ-систему. Основной риск реинжиниринга – полная остановка производства, а итогом его проведения может стать сокращение штата и уменьшение количества структурных единиц.
Так оптимизация или реинжиниринг?
Реинжиниринг является крайней мерой, к которой могут прибегать компании, находящиеся в упадке или ощущающие сильное давление со стороны конкурентов, вызванное изменением потребностей клиентов. Оптимизация же проводится в том случае, когда есть необходимость осуществить комплексную интеграцию новых технологий, помогающих моделировать и менять действующие организационные структуры компании. В ходе оптимизации не нужно отказываться от существующей схемы работы бизнеса, достаточно осуществить пересмотр, модернизацию и улучшение процессов по каждой структурной единице.
Преодоление сопротивлений изменениям при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры
Если говорить простыми словами, то оптимизация проводится, когда нужно улучшить Б-П, а реинжиниринг – когда нужно полностью переделать все процессы, в некоторых случаях вплоть до изменения вида деятельности компании.
Источник: www.ikirov.ru
Реинжиниринг бизнес процессов как фактор повышения качества
Динамичное развитие современного фармацевтического рынка определяют потребность в фундаментальном переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов рыночных субъектов для достижения коренных улучшений их деятельности: стоимость, качество, услуги, темпы и в конечном счете достижение устойчивого конкурентного преимущества.
Необходимость подобного реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) связывается с высокой динамичностью современного делового мира.
РБП — как новое направление экономической теории связывает решение организационных проблем большинства предприятий со сменой основных принципов их организации и переходом к ориентации не на функции, а на производственные (бизнес) процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, РБП рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой, обусловлена современным состоянием информационных технологий.
Основные целевые функции РБП определяются следующим образом:
- ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);
- организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
- критерии качества исходят от потребителя;
- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
- повышается роль решений и инициативы каждого работника;
- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая «артельная», работа;
- как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;
- на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.
В РБП на первый план должны выходить новые цели и методы, диктуемые новой рыночной ситуацией:
- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
- работа с клиентами и партнерами на удаленных территориях;
- работа с клиентом в режиме 24 часа * 365 дней;
- опора на рост мобильности персонала;
- работа на будущие потребности клиента;
- ускоренное продвижение новых технологий;
- движение в информационное общество.
Современная рыночная концепция кардинальным образом трансформирует взгляды на организацию бизнес-процессов. Если за двести предшествующих лет, теория рыночных отношений без существенных изменений предполагала, что производство или торговая деятельность должны быть разбиты на простейшие и базовые операции, что разделение труда способствует росту производительности, то современная экономическая теория предполагает, что контроль за эффективностью производства осуществляют потребители, через свои рыночные предпочтения в условиях высокой конкуренции.
Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации многочисленных этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Неэффективная иерархия бизнеса, в значительной степени, стала затруднять осуществление и контроль качества бизнес-процессов. Наконец, при подобной организации бизнеса работники теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим руководителям, забывая о тех, кому предназначен их труд.
В этих условиях предприятию необходима кардинальная трансформация целевых и ролевых функций. В качестве метода эффективной перестройки бизнес-процессов многочисленные авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей исторической эпохи.
Реинжиниринг, многие авторы, определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых направления.
Первое ключевое направление — «фундаментальный» определяет необходимость формулировки целевых и ролевых функций предприятия. Иначе говоря, необходимо охарактеризовать миссию предприятия, а следовательно ответить на вопросы: «Почему предприятие занимаемся тем, чем занимаемся? И почему предприятие это делает именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, менеджеры вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.
Второе ключевое направление — «радикальный». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно, что создать бизнес заново.
Третье ключевое направление — «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.
Четвертое ключевое направление — «процессы» — будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства менеджеров. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.
Таким образом, РБП как радикальный метод совершенствования деятельности предприятия в своей основе имеет важный потенциал для развития и обеспечение устойчивого конкурентного преимущества.
Источник: natural-sciences.ru
Реинжиниринг бизнес процессов как фактор повышения качества
1. Есенгельдинова Р. Ж. Реинжиниринг бизнес-процессов — как фактор роста развития экономической политики предприятий // Инфо-коммуникативная площадка G-Global 2015 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://group-global.org/ru/publication/17230-reinzhiniring-biznes-processov-kak-faktor-rosta-razvitiya-ekonomicheskoy-politiki (дата обращения 06.06.2017)
2. Ермолина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Научная электронная библиотека «киберленинка», Журнал Основы экономики, управления и права 2014 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes-protsessov-na-primere-promyshlennogo-predpriyatiya
3. Марина Ш., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. СУБД 1996 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.osp.ru/os/1996/01/13008006/ (дата обращения 05.06.2017)
4. Меирбеков Д. К. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2015/03/49762 (дата обращения: 02.06.2017).
5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // Манн, Иванов и Фербер 2011 г.- 277 с.
Уже более двадцати лет казахстанская экономика функционирует в условиях рыночных отношений, а также интеграции многих сфер общества в условиях глобализации. Несмотря на это, большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов, как концепция менеджмента появилась относительно недавно, в начале 90-ых годов XX века, когда этот термин впервые использовал в своей книге «Реинжиниринг корпораций – манифест революции в бизнесе» Майкл Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи. Само понятие «реинжиниринг» в первоначальном виде, означало кардинальную перестройку, фундаментальное переосмысление всего предприятия, всех процессов, протекающих в нём, порой под вопросом стояла и сама деятельность предприятия. Но с развитием этой концепции, и её методов, реинжиниринг стал рассматриваться как большой комплекс поэтапных изменений, которые направлены на совершенствование бизнес-процессов и их показателей, а не только их кардинальную перестройку.
Как показывает зарубежная практика за всё историю существования этой модели менеджмента, лишь 25-30% компаний, применивших реинжиниринг, добились высоких скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности своего предприятия. Остальная же доля компаний не смогли повысить свою эффективность или же выйти из кризисного положения благодаря данной модели.
И причин столь большого количества неудач множество: от слишком раннего отказа от реализации стратегии реинжиниринга, до некомпетентности специалистов-менеджеров, разрабатывающих и проводивших перестройку. Не смотря на такой большой процент провалов концепции, результаты успешного внедрения сделались революционными не только для многих компаний, но и для всего бизнеса в целом, являясь источником прогресса и инноваций.
Электронные коммерческие системы и различные информационные технологии в бизнесе получили своё развитие благодаря проведению реинжиниринга операционной деятельности многих компаний. Одна только банковская система США, начиная с «IBMCredit», которая увеличила свою производительность труда почти в 100 раз, за 10 лет применения кардинального пересмотра своих операций персонала с клиентами заработала на сокращении издержек и увеличении скорости банковских операций свыше 500-600 млрд. долларов.
К примеру, за этот период обычная банковская операция по оформлению кредита по времени сократилась от нескольких дней до 45 минут, а персонал необходимый для этой операции был сокращён с 5 человек до 1 человека. Появлением электронной банковской системы мы тоже обязаны реинжинирингу. Реинжиниринг помог многим предприятиям-гигантам, таким как «FordMotors» в начале 90-ых годов выйти из кризисного положения. Ежегодно на развитие методики реинжиниринга и его инструментов в мире выделяется свыше 100 млн. долларов. Большинство государств на данный момент активно использует знания в этой области для совершенствования аппаратов управления, а также развития государственных предприятий.
Уже с 1994 года американское правительство финансирует свыше 200 проектов по реинжинирингу ежегодно. Что касается Казахстана, то здесь проекты по реинжинирингу не только не развиваются, но и само понятие малоизвестно многим предпринимателям. К примеру, огромное количество зарубежных консалтинговых фирм в своём арсенале давно уже использует технологии и методы фундаментального пересмотра деятельности, в Казахстане таких фирм можно пересчитать по пальцам. Для начала разберём современную классификацию реинжиниринга и его технологий. Существуют всего две стратегии реинжиниринга:
1. Антикризисная стратегия. Если компания не предпримет решительных и кардинальных шагов, она неизбежно разорится.
2. Стратегия развития. Применяется компаниями, без видимых проблем, но стремящихся к совершенствованию своей деятельности и занятия лидирующих позиций в бизнесе. Для таких компаний в большинстве случаев применяются методы не радикальной, а мягкой перестройки бизнес-процессов.
Ключевым понятием концепции является понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это множество операций или «внутренних шагов» предприятия в организации, имеющих конечную цель, т. е. создание товара или услуги, контакта с клиентами и т.д.
Бизнес-процессы в данной технологии первичны, и стоят выше, чем организационная структура или система управления на фирме, и их анализ и совершенствование являются основной целью стратегии. На данный момент, в качестве инструментов для анализа существует большое количество методов моделирования (описания) бизнес-процессов. Наиболее простыми являются блок-схемы и словесные описания. Но чаще всего для предприятий эти методы являются не достаточно наглядными и удобными для выявления эффективности того или иного бизнес-процесса. Сегодня существует ряд более сложных, но и более качественных инструментов моделирования:
1. Методология структурного анализа и проектирования (SASD) . Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.
2. Методология IDEF. На сегодняшний день, этосамая проработанная и обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки, различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются:
· IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
· IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
· IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
· IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);
· IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
· IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения) [1].
IDEF – это графический язык для формализации процессов, позволяющий более наглядно и открыто проанализировать не только один бизнес-процесс, но и всю систему в совокупности. Для любого предприятия в первую очередь применимы языки IDEF0 и IDEF1. Впервые эта технология была разработана и применена в 1981 году в США департаментом Военно-воздушных сил для автоматизации промышленных предприятий. Суть технологии состоит в схематическом отображении потоков работ (операций) на предприятии и их логические отношения.
Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило — наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны:
· стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности,
· стрелка управления — в верхнюю кромку,
· стрелка механизма — нижняя кромка,
· стрелка выхода — правая кромка [2].
Описание выглядит как «ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня. Также есть ещё одно основное правило стандарта: управляющие стрелки называют именами существительными, а блоки – глаголами. Любой основной процесс описывается в верхнем уровне (рисунок 1), и детализируется на втором и более уровнях (рисунок 2). Универсальность данного графического метода позволяет применять его на любом предприятии в независимости от его специфики. Но это достаточно сложный и объёмный процесс для персонала и команды менеджеров, поэтому сейчас существует большое кол-во программных обеспечений, в функциях или дополнениях которых присутствует пакет по моделированию бизнес-процессов в электронном формате, что экономит большое кол-во времени и сил экспертной группы.
Рисунок 1. Функциональная модель верхнего уровня
Рисунок 2. Функциональная модель второго уровня
Также не стоит забывать, что любые изменения проходят на предприятии порой болезненно и некомфортно, в виду чего психологически давят на персонал предприятия. Многие изменения и нововведения могут увеличить объём работы одного служащего, или сократить в должности другого.
Поэтому подготовке к изменениям, к их адаптации должно быть уделено большое внимание при внедрении стратегии. Наиболее авторитетной и классической моделью изменений является модель американского социолога Курта Левина. Основная идея модели состоит в том, что основным факторов побуждения к изменениям является осознание стабильности.
Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. Побуждающими силами изменений он считает: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств и т.д. К факторам, ограничивающим изменения, К. Левин относит следующие: культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности и т.д. Процесс управления организационными изменениями на предприятии происходит в три этапа:
1. Размораживание. Предполагает актуализацию потребности в изменениях и их подготовку среди персонала.
2. Движение. Предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений.
3. Замораживание. Реализуется закрепление опыта практики и анализ проведённой работы. На этом этапе необходимо регламентировать достигнутые результаты и поощрить участников процесса изменений[4].
Таблица 1. Этапы проведения реинжиниринга бизнес процессов.
Попытки казахстанских предпринимателей использовать реинжиниринг всё же есть, но в большинстве случаев, с нулевым эффектом. Множество наших предприятий, пытающихся использовать зарубежные технологии реинжиниринга, в большинстве случаев не берут во внимание тот факт, что даже если отечественные и зарубежные предприятия и основаны на одинаковой организационной структуре и занимаются идентичной деятельность, то характер протекающих процессов на предприятии может кардинально отличаться. Наши предприниматели переносят все методы изменений бизнес-процессовнасобственные, не учитывая их специфику.
Основные барьеры для использования концепции реинжиниринга на отечественных предприятиях:
1. Реинжиниринг – это достаточно дорогая и объёмная деятельность. Многие компании не могут себе позволить данную технологию в виду слишком больших затрат на проект.
2. Слишком большая сложность для предприятий.
3. Отказ многих предпринимателей, в виду большого риска проекта, основанного на высоком проценте неудачного опыта реализации стратегии реинжиниринга.
4. Отсутствие квалифицированных специалистов, которые могут применять и разрабатывать стратегии реинжиниринга.
5. Отсутствие поддержки государства в развитии данных технологий на предприятиях.
Сегодня лишь несколько консалтинговых фирм могут применять технологии реинжиниринга на казахстанском рынке, но активно не используют данную модель менеджмента. В большинстве случаев многие крупные компании обращаются за помощью к зарубежным специалистам, что тоже является барьером в изучении и развитие данной технологии у отечественных специалистов.
Сейчас существует большое кол-во программных продуктов для анализа и разработки статегии реинжиниринга. В качестве примера можно привести систему ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Обучение данному инструменту многих менеджеров на казахстанских предприятиях позволит решать проблемы кардинальной перестройки компании без помощи бизнес-консультантов [5].
В конце статьи хотелось бы привести некоторые рекомендации отечественным менеджерам, решившим заняться реинжинирингом на предприятии:
1. Проведение реинжиниринга должно идти в рамках стратегии предприятия.
2. В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены специалисты по персоналу, для психологической разгрузки коллектива.
3. Существует несколько эффективных способов стимулирования персонала к реинжинирингу и собственной перестройки делового мышления.
4. Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации.
5. Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции.
Большинству зарубежных компаний ренжиниринг помог выбраться из кризисных положений и занять прочные позиции на рынке. Учитывая современное положение многих казахстанских фирм в условиях необходимости повышения конкурентоспособности на международных рынка опыт реинжиниринга представляет важное значение как для компаний, так и для государства.
Источник: eduherald.ru