CIGNA Property and Casualty — подразделение CIGNA Corporation, которое занимается страхованием имущества. Прибегнуть к реинжинирингу его вынудило крайне затруднительное положение: убытки подразделения численностью 8 тыс. сотрудников составили $1 млрд. Высокие цены на предоставляемые клиентам услуги резко повысили степень риска бизнеса CIGNA Property and Casualty.
Многочисленные реорганизации заметно истощили средства организации и дух коллектива, но не дали желанных результатов. Будучи отягощенной многократным дублированием функций, организация была вынуждена резко сократить численность персонала. В результате свалившихся на нее бед, CIGNA Property and Casualty потеряла способность реагировать на рыночные изменения.
Переопределение бизнеса
Новое представление CIGNA Property and Casualty о себе, своем бизнесе и стратегии дальнейшего развития заключалось в том, чтобы завоевать достойное место на рынке страхования имущества и прорваться в число наиболее успешной четверти его участников. Руководство посчитало, что наилучший путь достижения столь амбициозной цели состоит в преобразовании CIGNA Property and Casualty из универсальной в узкоспециализированную организацию путем существенного сокращения числа выполняемых операций и концентрации усилий на нескольких целевых рынках услуг по страхованию.
Реализация новой стратегии потребовала основательной перестройки отношений с клиентами, а также расширения спектра предоставляемых услуг и используемых технологий. Первым шагом стало выделение трех направлений деятельности CIGNA Property and Casualty, что позволило оценить эффективность работы и перспективы развития каждого из этих направлений бизнеса. «Полевые» операции (работа с заказчиками вне организации) были также реструктуризированы с целью изменить отношения с дистрибьюторами и клиентами. Второй шаг заключался в том, чтобы использовать реинжиниринг для проведения основательных структурных изменений. Президент CIGNA Property and Casualty назвал эту попытку «трансформацией» и провозгласил в качестве своей основной цели — «создание максимальной ценности для клиентов».
Управление масштабным начинанием
Первый этап проекта реинжиниринга CIGNA Property and Casualty, выполнение которого потребовало 10 недель, был нацелен на анализ status quo и разработку плана дальнейших действий и мероприятий по его реализации. Реинжиниринговая команда выполнила более 30 различных тестов по обнаружению «симптомов болезни» и собрала мнения свыше 1000 сотрудников путем проведения обследований и интервьюирования (перечень вопросов — в конце статьи).
Полученные сведения легли в основу моделирования существующих бизнес-процессов компании. В дальнейшем эти сведения широко обсуждались на семинарах и стали темой многочисленных настенных плакатов, экспонируемых на специально устроенной выставке.
На плакатах из оберточной бумаги вычерчивались варианты блок-схем 19 различных бизнес-процессов с целью наиболее приемлемого их разбиения на составные части. Через два месяца после начала первой фазы была устроена выставка этих плакатов. На настенном плакате из оберточной бумаги длиной свыше 450 футов (около 140 метров) были изображены в виде блок-схем подробные детали того, как протекают (где-то лучше, а где-то и хуже) существующие бизнес-процессы. Выставка была доступна для всех сотрудников CIGNA Property and Casualty и привлекла активное внимание более 800 человек, которые подали свыше 1000 комментариев касательно того, что в настоящее время работает, а что не работает в изображенных на плакате процессах. Столь широкое участие сотрудников помогло выявить потенциальных «хозяев» бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу.
Реинжиниринговая команда определила решающие факторы достижения целей, вытекающих из реализации новой стратегии, таких, например, как создание «центров прибыльности» (структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью), построение новой системы взаимоотношений с дистрибьюторами, создание мощного подразделения по работе с рекламациями и претензиями и др. Кроме того, эта команда разработала блок-схему ключевых процессов цепочки создания стоимости, а также проанализировала направления деятельности, которые в наибольшей степени нуждались в «ремонте». В результате проведенного анализа были определены 6 сфер деятельности, реинжиниринг которых целесообразно было осуществить в первую очередь; для каждой из них была сформирована своя команда.
Так, например, одна из 6-ти упомянутых сфер деятельности была нацелена на то, чтобы новый образ CIGNA Property and Casualty, как одного из лидеров рынка услуг по страхованию, перевести в систему количественно измеримых показателей эффективности, пронизывающую всю организацию «сверху вниз», вплоть до каждого сотрудника. Конкретные значения этих показателей в дальнейшем использовались для сравнительного анализа различных вариантов протекания того или иного бизнес-процесса. Такой «нисходящий» подход способствовал пониманию того, что, прежде чем пытаться оптимизировать ту или иную сферу деятельности, следует выработать сквозное видение всего бизнеса организации.
Второй этап реализации проекта по реинжинирингу CIGNA Property and Casualty был нацелен на осуществление реинжиниринговых мероприятий. Свыше 20 участников реинжиниринговых команд были отобраны для второго этапа проекта.
Реинжиниринговые команды были усилены внешними консультантами, а лидер каждой команды («хозяин» соответствующего бизнес-процесса) непосредственно информировал высшее руководство CIGNA Property and Casualty о ходе выполнения проекта. Эти лидеры, в свою очередь, сами были объединены в команду, которая еженедельно рассматривала результаты осуществления реинжиниринговых мероприятий и намечала направление дальнейших действий. Наибольшее внимание уделялось внедрению новой деловой культуры, подразумевающей постоянное обучение и инновационную деятельность. Были разработаны и осуществлены соответствующие программы обучения. Лучшие образцы применяемых на практике приемов и методов работы подробно описывались и распространялись среди всех сотрудников.
Достигнутые результаты
По мере продвижения проекта, первоначальное сопротивление большей части сотрудников сменилось осторожно-положительным восприятием проекта. По мнению главы CIGNA Property and Casualty, заметный успех может быть легко достигнут при условии, что «каждый сотрудник будет понимать нашу стратегию, окажется востребованным и увидит, какой вклад он может внести в достижение общего успеха». Он также заявил: «В современном стремительно изменяющемся мире достигнутый успех может быть сохранен и упрочен только тогда, когда процесс трансформации мышления будет положен в основу новoгo стиля работы». Вообще говоря, организации, в которых удачно делегированы полномочия и ответственность, оказываются более успешными в реинжиниринге, поскольку находящийся на «передовой» персонал знает, что и где делается не на пользу делу.
На осуществление всех предусмотренных планом реинжиниринга изменений потребовалось от 12 до 24 месяцев. «Мы должны были либо решительно преобразовать свой бизнес, либо оказаться вообще вне бизнеса», — заявил один из членов команды, специально созданной для реализации проекта реинжиниринга и состоящей из представителей высшего руководства. Необходимость поддержания высокой скорости осуществления реинжиниринговых преобразований была серьезным вызовом, как руководству, так и всему коллективу, поскольку, по словам президента CIGNA Property and Casualty, «люди были парализованы страхом в ожидании непредсказуемых последствий. В течение более 5 лет, предшествовавших реинжинирингу, в подразделении постоянно циркулировали слухи о том, что вскоре «дом сгорит дотла». Однако, наблюдая провал предыдущих попыток «пожаротушения», они поняли, что «корабли сожжены», назад ходу нет и были готовы немедленно ринуться в «реинжиниринговую битву», принимая как неизбежное любой новый исход».
Управление изменениями
Успех осуществления коренных изменений status quo был во многом определен тем, что руководство смогло добиться доверия персонала и завоевать его поддержку буквально с первых шагов реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Глава CIGNA Property and Casualty вспоминает: «Руководству пришлось с самого начала заняться проблемой кадрового обеспечения.
В противном случае мы оказались бы со связанными руками. Мне пришлось сменить четырех из восьми топ-менеджеров для того, чтобы добиться единства и сплоченности в рядах высшего руководства». Быстрота проведения изменений также потребовала значительных усилий.
Поскольку проект реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Property and Casualty охватывал всю организацию целиком, его следовало осуществлять «послойно». Первый «слой» составили 3000 сотрудников, которые обеспечивали поступление 25% всех страховых взносов, получаемых CIGNA Property and Casualty. Первый «слой» был выбран по результатам детального анализа, проведенного на первом этапе реинжиниринга. Именно эти сотрудники были наиболее «заторможенными, неустойчивыми и ослабленными».
«Нарезка слоев» всякий раз фокусировалась на одном из «центров прибыльности». Каждый «центр» находился под патронатом топ-менеджеров. Скорость выполнения всех работ, краткость и сжатость «до сухого остатка» всех документов были ключевыми отличительными чертами реализации проекта. Так, например, на смену многословным «толстым» руководствам и формальным презентациям объемистых «сборников правил» пришли высокоинформативные графики, диаграммы, схемы, таблицы и неформальные рабочие семинары. Вице-президент CIGNA Property and Casualty no вопросам информатизации прокомментировал такое стремление к ускорению работ следующим образом: «Если в течение 3-4 месяцев вы не добиваетесь существенного улучшения показателей эффективности, значит на проекте можно поставить крест».
Наряду со скоростью, в выполнении реинжинирингового проекта весьма велика роль коммуникаций, общения, передачи и распространения информации. Высшее руководство многократно предупреждало персонал, что в результате реализации проекта будет существенно сокращена численность управленческого персонала и чуть ли не каждому сотруднику придется овладеть новыми знаниями и переквалифицироваться.
В ходе выполнения первого этапа (анализ status quo и разработка проекта) значительную часть необходимой информации руководство получало благодаря интенсивному вовлечению персонала в реинжиниринговые мероприятия. Свыше 1000 сотрудников на всех уровнях (как в центральном офисе, так и в периферийных отделениях CIGNA Property and Casualty) активно участвовали в различных диагностических операциях. Все сотрудники получали ежемесячный информационный бюллетень о ходе выполнения проекта. Сотрудников поощряли задавать вопросы и выдвигать предложения, посылая их по электронной почте или факсом (в том числе и в анонимной форме) руководству проекта. Ответы на наиболее часто задаваемые вопросы распространялись по всей организации.
Опыт CIGNA Technology Services (CTS)
По мере завершения реинжиниринга бизнес-процессов, сотрудники информационных систем CIGNA Corporation начинали ощущать возрастающее давление со стороны подразделений, непосредственно «делающих бизнес». Последние требовали удовлетворения возросших и качественно изменившихся информационных потребностей.
И относилось это прежде всего к CIGNA Technology Services — подразделению CIGNA Corporation, — традиционно специализировавшемуся на выполнении функций крупного информационного центра и предоставлении своим клиентам услуг, связанных с использованием и обслуживанием коммуникационных сетей. С самого начала реинжиниринг был сфокусирован на структуру организации и персонал.
В течение полугода была разработана процессно-ориентированная организационная структура с новым распределением полномочий. Все кандидаты на руководящие должности, включая и тех, кто в старой организационной структуре непосредственно подчинялся главе CIGNA Technology Services, должны были подать заявление о переводе на новую должность. У каждого претендента на руководящую должность брала интервью независимая консалтинговая фирма, с целью оценить, обладает ли он (или она) требуемыми для выполнения соответствующих обязанностей навыками, квалификацией, умениями и компетентностью. В результате через три месяца в дополнение к новой команде руководителей были отобраны 30 «реинженеров бизнес-процессов», нацеленных на перепроектирование бизнес-процессов CIGNA Technology Services в свете новой организационной структуры. Эта группа получила название «команда CTS Reengineering».
В течение трех месяцев члены команды CTS Reengineering и новой команды руководителей прошли обширную программу обучения реинжинирингу бизнес-процессов. Один из старших менеджеров CIGNA Corporation в этой связи отметил: «Следует проводить тщательный отбор кадров для реализации реинжинирингового проекта. Эти люди либо выполняют, либо проваливают проект».
Новая команда руководителей и команда CTS Reengineering решили вначале сосредоточить свое внимание на трех бизнес-процессах: (1) переработка информации, (2) коммуникации и (3) прямая телефонная и телетайпная связь типа hotline («горячей линии»). Для реинжиниринга каждого бизнес-процесса была создана соответствующая команда.
Кроме того, были сформированы еще две: «команда по изменению окружающей обстановки» и «команда по практике деловых отношений в CIGNA Technology Services». Первая команда сосредоточила свое внимание на вопросах культуры деловых отношений, морально-этических ценностей, организационной структуры и коммуникаций, необходимых для успешного воплощения новых замыслов. Команда по практике деловых отношений занялась изучением и совершенствованием практики внедрения новой перспективной стратегии. Лидер реинжинирингового проекта комментирует необходимость создания указанных команд следующим образом: «Прежде всего мы должны создать такую окружающую обстановку, которая воодушевляла бы персонал на постижение новых идей, нацеленных на поддержку достижения тех целей, которые поставлены перед CIGNA Technology Services».
Изменение деловой культуры вне CIGNA Technology Services
Окружающая обстановка, в которой оказались остальные команды реинжиниринга информационных систем, также требовала изменения мышления, стремлений и помыслов. Руководство информационных систем CIGNA Corporation разработало новую систему базовых ценностей для сотрудников всех своих подразделений.
Переход от старых базовых ценностей к новым означал переход от ориентации на технологии к ориентации на бизнес-процессы и результаты, на изменение методов руководства и работу в командах. Расставание со старыми ценностями и принятие новых, в особенности в области приобретения новых знаний, умений, опыта и квалификации, проходит весьма непросто.
Так, например, для обеспечения успеха реинжиниринга бизнес-процессов в CIGNA Reinsurance, пришлось заменить чуть ли не каждого сотрудника, занятого эксплуатацией, обслуживанием и развитием информационных систем, специалистами, компетентными в сфере новых компьютерных и телекоммуникационных технологий обслуживания клиентов. Новая методология многократного повторения (итеративная) оказалась во многом противоречащей и несовместимой с традиционными подходами к созданию информационных систем. Методология, которую можно было бы выразить лозунгом «создай — испытай — действуй!», означает, что, не дожидаясь создания всей новой информационной системы целиком, в работу вводятся ее отдельные модули по мере их доведения до рабочего состояния. Так, например, хотя целостная законченная информационная система вступила в строй спустя 30 месяцев после начала реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Reinsurance, ее отдельные модули включались в практическую работу компании чуть ли не каждые 2-3 месяца.
В случае реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Property and Casualty, персонал информационных систем вовремя предпринял упреждающие действия. Специалисты в области информационных систем, разбросанные по разным реинжиниринговым командам, встречались каждую неделю для обсуждения состояния дел и возникающих специфических профессиональных проблем с целью обеспечить интеграцию и взаимную согласованность отдельных модулей единой информационной системы, а также минимизировать сокращение кадров.
Изменение роли подразделений ИС
В процессе реинжиниринга подразделения ИС постепенно перестали выступать инициаторами изменений, а перешли к обеспечению эффективного функционирования подвергшихся реинжинирингу бизнес-процессов. Так, вице-президент CIGNA Corporation по вопросам информатизации был одним из тех, кто убедил президента CIGNA Reinsurance дать старт экспериментальному проекту реинжиниринга.
Он активно участвовал в разработке и реализации этого первого в CIGNA Corporation проекта вместе с руководителем информационных систем CIGNA Reinsurance. С течением времени он, однако, отказался от роли «первопроходца» реинжиниринга и перешел сначала к роли его «продавца» другим подразделениям корпорации, а затем — к роли его «опекуна и защитника».
Он так объясняет эволюцию своего отношения к реинжинирингу: «На начальном этапе я, как инициатор реинжиниринга, должен был принимать в нем самое активное участие. Однако по мере внедрения реинжиниринга в практику работы отделов, непосредственно осуществляющих бизнес, я передавал им «право собственности» и первую роль в этом деле.
Именно они должны были взять на себя всю полноту ответственности за подвергшиеся реинжинирингу бизнес-процессы. Теперь уже они должны были говорить о реинжиниринге, а не представители информационных систем. Моя роль — быть инициатором, генерировать и «толкать» идеи, быть «спичкой, поджигающей костер» реинжиниринга. Если представители информационных систем будут управлять бизнес-процессами, подвергшимися реинжинирингу, то настанет катастрофа». Впоследствии бизнес-подразделения стали проводить реинжиниринг, а специалисты информационных систем выступали как их партнеры, обеспечивающие проведение радикальных изменений.
По мнению вице-президента CIGNA Corporation по финансам: «Реакция организации, подвергшейся реинжинирингу, подобна ведению боевых действий против «антител», развивающихся в ее организме. Реинжиниринг представляет собой чужеродный организм; поэтому защитные механизмы организации упорно стремятся нанести ему поражение.
Единственная возможность победить в этой борьбе — это измотать противника. Вы должны непрерывно «бить в барабан». Чуть только вы ослабили напор — вы проиграли битву. Мы обрели свою долю побед и поражений. Мы проигрывали некоторые битвы, но выиграли войну.
Реинжиниринг — это пытаться вновь и вновь. Для достижения успеха зачастую требуется не менее двух попыток».
Несмотря на то, что CIGNA Corporation добилась определенных успехов, она отнюдь не достигла пика кривой обучения реинжинирингу. Вице-президент CIGNA Corporation по финансам продолжает: «Мы пребываем на ранней стадии институционализации (учреждения) реинжиниринга. Это означает, что значительная часть корпорации использует реинжиниринг.
В настоящее время у руководства высшего звена наличествует твердое понимание преимуществ и мощи реинжиниринга. Институционализация реинжиниринга требует постоянного наращивания усилий по его внедрению. Необходимо «запускать на орбиту» один проект за другим. Когда накопится «критическая масса» сторонников, повседневная практика менеджмента перейдет к реинжинирингу сама по себе. Для CIGNA Corporation институционализация реинжиниринга означает, что он стал рабочим стилем корпорации и образом мысли ее сотрудников и менеджеров».
Вопросы для обсуждения.
Проанализируйте проект реинжиниринга компании и его реализацию.
Какие факторы обусловили успех проекта?
Источник: studfile.net
Применение CASE-средств для реинжиниринга бизнес-процессов строительства индивидуальных жилых домов Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»
Похожие темы научных работ по компьютерным и информационным наукам , автор научной работы — Томин С. В., Васильева Е. С.
Применение CASE-средств в консалтинговых проектах
Методика обоснования выбора CASE-средств для анализа и проектирования систем управления предприятиями
Метод моделирования и комплексного анализа бизнес-процессов
Методология реинжиниринга
Теоретико-множественное представление бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности и структурно-функционального моделирования
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Применение CASE-средств для реинжиниринга бизнес-процессов строительства индивидуальных жилых домов»
ДОКЛАД НА СИМПОЗИУМЕ «НЕДЕЛЯ ГОРНЯКА — 99» МОСКВА, МГГУ, 2S.01.99 — 29.01.99
С.В. Томин, Е.С. Васильева
ПРИМЕНЕНИЕ СА8Е-СРЕПСТВ ДЛЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЖИЛЫХ ДОМОВ
1. Понятие реинжениринга
Проектирование строительных работ и управление строительной фирмой является достаточно сложной задачей, и традиционно она руководствуется интуицией и практическим опытом. Бизнес-процесс реинжиниринг
ставит перед собой цель — превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину.
Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу , т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например — у партнеров или субподрядчиков.
Инжиниринг бизнеса — это набор приёмов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Реинжиниринг -это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельно -сти компании , таких, как сервис, качество, стоимость и темпы.
2. Характеристика case- средств.
Для эффективного реинжениринга необходимо построить адекватные, понятные модели компании (предприятия) и дать возмож-
ность именно менеджерам, а не системным программистам анализировать последствия изменения этих моделей. Для представления этих моделей и существуют программные CASE- средства моделирования.
CASE- технология представляет собой методологию проектирования информационных систем, а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать предметную область, анализировать эту модель на всех этапах разработки и сопровождения информационной системы и разрабатывать приложения в соответствии с информационными потребностями пользователей. Большинство CASE- средств построено на основе объектно-ориентированного программирования, использующего спецификации в виде диаграмм, графиков или текстов для написания внешних требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств.
Существующие пакеты позволяют проектировать и создавать базы данных для хранения спецификаций информационных систем в различных форматах PARADOX, DBF, SQL. Поэтому было принято решение — для обмена информацией между разными программами, используемыми для моделирования процесса строительства использовать создаваемые таблицы баз данных.
3. Применённые программы.
■ Для моделирования процесса строительства использовался CASE-Аналитик. Этот пакет является единственной отечественной, доведённой до рынка разработкой, которая может считаться CASE первой генерации. В основе
пакета лежит методология системного структурного анализа Гейна-Сарсона, применяемая к широкому классу систем. Результат работы в среде пакета — информационно-логическая модель анализируемой системы. Эта модель представляется в виде иерархии диаграмм потоков данных и структурограмм данных. Диа-
граммы верхних уровней иерархии определяют основные функции подсистем с внешними входами и выходами и используемыми файлами. Далее эти основные функции детализируются с помощью диаграмм нижнего уровня, до тех пор, пока не будет достигнут элементарный уровень декомпозиции.
■ Для построения планограммы работ использовался Microsoft Project. Программа предназначена для планирования и управления проектами. Она представляет собой мощное средство для эффективного управления всеми задачами и ресурсами проекта.
С помощью этой программы можно определить дату завершения работ по проекту, определить критические пути, анализировать использованные ресурсы и отслеживать выполнение проекта. Данные проекта и результаты анализа можно рассматривать с помощью графиков, таблиц и диаграмм. Для просмотра расписания можно использовать диаграммы Гантта, сетевые диаграммы, календарь. Большое количество разнообразных видов отчётов позволяет создавать любую отчётную документацию.
■ Для построения сетевых графиков проведения работ использовался Desine-IDEFO. Это средство моделирования баз данных и анализа бизнес-процессов, поддерживающее многомерное пред-
ставление, коллективное моделирование и контроль соответствия структуры бизнеса, документооборота, финансовых потоков
предъявляемым требованиям. Встроенный механизм вычисления стоимости помогает оценивать и анализировать затраты на различные бизнес-процессы. Обладает интуитивным понятным графическим интерфейсом, позволяющим быстро создавать модели для анализа и оптимизации производственных процессов, и является незаменимым инструментом для системных аналитиков и менеджеров информационных систем. Его аналитические возможности шире, чем у традиционных CASE-средств. Применение универсального языка бизнес-
моделирования IDEFO обеспечивает логическую целостность и полноту, необходимую для получения точных и непротиворечивых результатов. Это выгодно отличает продукт от обычных средств сетевого планирования.
Используя набор графических инструментов для отображения действий и объектов с помощью IDE-FO можно построить карту процесса, на которой показаны результаты операции, ресурсы, необходимые для их выполнения, и связи между ними. Интерактивное выделение объектов обеспечивает постоянную визуальную обратную связь при построении модели. Bpwin поддерживает ссылочную целостность, не допуская задания некорректных связей и гарантируя их непротиворечивость для анализируемой модели. Детализируя разработку данных в организациях, пользователи могут проверять допустимость и соответствие моделей.
■ Для оптимизации сетевых графиков по времени и используемым материальным ресурсам используется пакет анализа Microsoft Excel.
■ Экспертная система выбора проектов разработана в Delphi.
■ Чертежи домов строились с использованием 3D_Home Desine и Archy-Cad.
4. Общая схема процесса.
База данных существующих проектов домов существует в формате PARADOX. Изображения (отсканированные фотографии, схемы, чертежи) хранятся в графических полях базы данных. Основной идеей построения базы данных является назначение величин индексным ключевым полям такими, что значения близких по смыслу полей имеют близкие значения. При вводе и поиске информации ключевые поля, как обычно это делается, скрываются, пользователь видит только содержательные списки вывода. В базу входят таблицы: Проекты; Материалы; Оборудование; Сотрудники; Клиенты; Заказы.
Клиент (заказчик дома) строительной фирмы с помощью компьютера просматривает базу данных, выбирая из существующих проектов такой, который соответствует его потребностям. При этом он просматривает фотографии существующих проектов , хранимых в графических полях базы данных. Если выбран единственный проект, то вычисляется его стоимость и срок выполнения. Если выбрано несколько проектов, то заказчик окончательно отбирает по времени и срокам тот, который его устраивает. Если не найдено необходимого проекта, то с помощью экспертной системы сотрудником компании выбираются параметры нового.
Поскольку пожелания клиента часто носят нечёткий, качественный, «лингвистический» характер (хуже-лучше, красивее, похоженепохоже), то для окончательного выбора проекта используется средство искусственного интеллекта — разработанная нами экспертная система. Экспертная система подбирает проект по следующим основным параметрам:
• природные условия — почва, влажность, растительность, площадь;
• материалы — цвет, толщина, прочность, цена, теплопроводность , толщина;
• наличие необходимого оборудования — экскаваторов, грузовиков, подъёмных кранов;
• наличие в фирме необходимых по квалификации и незанятых в во время строительства про-ектирумого объекта специалистов;
Если не удастся найти необходимый проект из существующих типовых проектов, то экспертная система с помощью вопросов к заказчику выбирает компоненты проекта — срок, этажность, площадь, материал, цвет, отопление, электроснабжение. С помощью вышеописанных программ, используя сведения, сохранённые в базе данных экспертной системой, строится графическая модель процесса, планограмма проекта, сетевой график работ, вычисляются его смета и срок.
Сетевой график оптимизируется с помощью Excel. Обмен информацией между программами осуществляется с помощью таблиц баз данных. После оптимизации параметров проекта, чертёж или схема проекта строится, применяя 3D_Home Desine и Archy-Cad. Итоговый проект и его параметры представляются для одобрения клиенту. Если он принят, то работа считается законченной.
Если нет, то экспертная система задаёт клиенту новые вопросы, которые уточняют исходные данные проектирования. Так, итерационным путём, приходят к окончательному решению. В ходе процесса экспертная система обучается.
1. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М. Финансы и Статистика. 1997.
2. Калянов Г.Н. CASE. Структурный системный анализ. М. Лори. 1996.
3. Вендров А.М. CASE- технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М. Финансы и Статистика. 1998.
Ключевые слова: Заметки:
Число сохранений: Дата сохранения: Сохранил:
Полное время правки: Дата печати:
При последней печати страниц: слов: знаков:
в:С диска по работе в универе 1АВ_99 1АВ4_99Все С:и8егеТаняАррБа1аКоаті^Місго80йШаблоньіШогта1Ло1т . ?
11.06.1999 13:59:00 Гитис Л.Х.
Источник: cyberleninka.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане
Проведение диагностики существующей системы управления ресторана обусловлено необходимостью решения следующих задач:
• Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и подразделений ресторана при решении задач;
• Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы;
• Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов ресторана.
МИНИСТРЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ РЕСТОРАНО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА И УСЛУГ
КАФЕДРА ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПИТАНИЯ
«Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов »
Выполнил: студент 3 курса
Проверил: Проф. Баринов В.А.
Москва 2013 год
Задание 1 «Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане » 3
Кейс 1: Сформулируйте основные структурные характеристики для отрасли ресторанно – гостиничного изнеса…………………………………………….……….3
Кейс 2: Назовите основные проблемы ресторана, требующие немедленного решения…………………………………………………………… ………………5
Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов ресторана, требующие немедленного решения…………………………………5
Кейс 6. Сделайте выводы по введению процессного управления в ресторане………………………………………………… ……………………………..13
Задание 2 «Описание бизнес процессов в гостинице». 14
Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы………………………………14
Кейс 2. Представьте структуру делового процесса гостиницы………..……………17
Задание 3 « Создание компании по технологическому оборудованию ресторанов» 19
Кейс 1. Опишите образ будущей компании по предоставлению услуг……………19
Кейс 2. Назовите КФУ для нашей компании…………………………………. ……22
Кейс 3. Назовите и опишите новые бизнес процессы нашей компании по форме, приведенной в Приложениях 1-4……………………………………………. ………22
Список источников литературы…………………………………………………… ….…..31
Задание 1: «Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане »
Кейс 1: Сформулируйте основные структурные характеристики для отрасли ресторанно – гостиничного бизнеса
Ресторан « Soho Rooms »
Общая площадь ресторана составляет 350 квадратных метра, в том числе площадь обеденного зала 180 квадратных метров. В состав ресторана входят: гардероб, туалетные комнаты, раздаточная, обеденный зал, горячий цех, мясной цех, овощной цех, две холодильных среднетемпературных камеры для хранения мяса и овощей, кабинет заведующей, банкетных зал, буфет, моечная, помещения для бакалейных товаров. Ресторан рассчитан на 110 посадочных мест (30 столиков).
По классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан «Soho Rooms» можно отнести к классу люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей — для баров. «Soho Rooms» можно отнести к престижным ресторанам, где средний чек составляет 2500-5000 рублей с человека.
В меню основная ставка делается на блюда французской кухни, рассчитанной на состоятельных гостей.
В ресторане предлагается винная карта с широким ассортиментом алкогольной и слабоалкогольной продукции. В картах напитков сначала записаны алкогольные напитки на основе спиртов начиная с водки и заканчивая игристыми винами. Имеется в наличии интересная коктейльная карта, составленная с учетом самых разных предпочтений.
В оформлении ресторана «Soho Rooms» применяются разнообразные стили.
В своей работе ресторан «Soho Rooms», прошедший обязательную сертификацию предприятия общественного питания использует следующие нормативы:
— ГОСТ Р 50673-95, касающийся общих технических условий кулинарной продукции;
— ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания;
— ГОСТ Р 50935-96, определяющий правила работы обслуживающего персонала;
— СанПиН 2.3.2.1078-01 — санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов;
— СанПиН 2.3.6.1079-01 — санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и обработки пищи;
— СНиП 23-05-95 — строительные нормы и правила. Естественное и искусственное освещение;
— СНиП 2.08.02-89 (1999) — строительные нормы и правила. Общественные здания и сооружения.
Также ресторан «Soho Rooms» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.
- Большое количество конкурентов — нелегко отличить ресторан среди других подобных учреждений находящихся в центре Москвы;
- Отсутствие устойчивых каналов поставок ресурсов.
- Отсутствие в России достаточного количества высококвалифицированного руководящего и линейного персонала.
- Привлекательность сектора — Разнообразие выбора направления и основной идеи ресторана.
Кейс 2: Назовите основные проблемы ресторана, требующие немедленного решения
Основные проблемы ресторана:
— текучесть кадров среди официантов и барменов;
— высокая арендная плата, обусловленная местоположением;
— слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;
— значительная нагрузка на одного специалиста;
— нестабильные объемы реализации.
Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов ресторана, требующие немедленного решения
Этап 1. Диагностика бизнес-процессов компании.
Этап 2. Моделирование существующих бизнес-процессов.
Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизация бизнес-процессов.
Этап 4. Организация внедрения изменений.
Этап 5. Разработка регламентирующих документов.
Этап 6. Внедрение регламентирующих документов.
Перечисленные этапы могут быть реализованы как комплексно, так и частично, в зависимости от поставленных задач и требуемых результатов.
Проведение диагностики существующей системы управления ресторана обусловлено необходимостью решения следующих задач:
- Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и подразделений ресторана при решении задач;
- Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы;
- Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов ресторана.
На данном этапе проводятся интервью с руководителями подразделений, анализируется организационная структура компании, составляется предварительный перечень регламентируемой документации для последующей разработки, определяется формат моделирования процессов.
Проведение диагностики предполагает реализацию следующих работ:
- Формирование Рабочей группы проекта, разработка и утверждение процедуры согласования разрабатываемых регламентирующих и организационных документов.
- Анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность ресторана.
— Анализ существующих форм документов — промежуточных результатов бизнес-процессов ресторана.
- Формирование и согласование перечня разрабатываемых в ходе проекта Регламентов БП.
- Формирование и согласование перечня организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций), подлежащих разработке.
- Согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта.
- Разработка детализированного План-графика проекта.
В результате реализации данных работ формируется отчет (в формате презентации), содержащий основные выявленные проблемные зоны и предлагаемые методы их устранения, перечень и формат Регламентов бизнес-процессов и организационных документов, подлежащих разработке в ходе проекта, план-график планируемых работ, состав рабочей группы проекта. Этап проведения диагностики системы управления является ключевым для начала выполнения работ по моделированию существующих бизнес-процессов.
Основной задачей данного этапа является создание моделей бизнес-процессов, отображающих последовательность действий, разграничение ответственности среди исполнителей, сроки, результаты работ. Данные модели являются графическим отображением выполнения бизнес-процессов в компании на момент реализации данного этапа проекта.
В ходе реализации данного этапа проводятся следующие работы:
- Детальный анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы управления рестораном в рамках выделенных бизнес-процессов, с целью определения порядка и сроков выполнения каждого бизнес-процесса, исполнителей и конечных результатов каждой бизнес-процедуры.
- Проведение интервью руководителями со служащими ресторана с целью определения порядка выполнения функций в рамках выделенных бизнес-процессов и особенностей их реализации;
Разработка проектов моделей бизнес-процессов «как есть» («as-is»)
Схема по технологии IDEF0
- Согласование моделей бизнес-процессов руководителями с ведущими менеджерами ресторана;
- Корректировка моделей бизнес-процессов по результатам их согласования.
Результатом выполнения работ по данному этапу проекта будет являться комплект моделей бизнес-процессов компании, описывающий текущее состояние ее деятельности (или отдельного направления деятельности). Разработанный комплект моделей является основой для проведения оценки оптимальности и оптимизации соответствующих бизнес-процессов.
Данный этап является ключевым в ходе всего проекта, так как от качества его выполнения зависит оптимальность будущей деятельности компании.
При проведении оценки оптимальности, анализу подвергаются следующие параметры бизнес-процесса:
- Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных («входы»);
- Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие;
- Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процесса;
- Оптимальность сроков выполнения работ;
- Достаточность ресурсов, как в количественном, так и в качественном аспекте;
- Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации
последующих процедур; - Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов («выходы») и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов.
Проведение оценки оптимальности по перечисленным параметрам приводит к достижению следующих результатов:
Источник: www.myunivercity.ru
