Цель проекта заключается в построении комплексной, структурной бизнес модели, позволяющей сотрудничать с сетями магазинов и банком на основе факторинга.
Задачи проекта:
— Определение (построение) структуры компании в общем процессе взаимодействия с клиентами, разделение зон ответственности каждой из структур;
— Создание структуры (алгоритма) построения связей между компанией, банком и магазинами;
— Выстроить взаимосвязи и требования к этим связям (документооборот), определить уровень доступа и управления ;
— Формирование системы.
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга 4
1.1. Сущность понятия развития, развитие предприятий, 4
развитие структуры, процессов 4
1.2. Законы развития в природе и обществе, развитие систем управления на основе S-образного закона развития, этапы развития по S-образной кривой 5
1.3. Понятие реинжиниринга и его отличие от реструктуризации 7
1.4.Процессное управление, связь с системой менеджмента качества. 8
Реинжиниринг основных бизнес процессов АКРА
1.5. Выводы по главе 1 11
Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии ООО «Атлантида» 12
2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности 12
2.2. Выбор исследуемого процесса и его контекстная диаграмма. 13
2.3. Описание бизнес процессов «как есть» (as is) и его критика 15
2.4 Обоснование применения способа реинжиниринга 16
2.5 Изображение процесса «как надо»(to be) 18
2.6 Анализ действий процесса по группам ценностей до и после 20
Заключение 21
Библиографический список 22
Прикрепленные файлы: 1 файл
2.2. Выбор исследуемого процесса и его контекстная диаграмма.
Рассмотрим финансовые этапы связанные с банком и расчетами магазинов. Все бизнес процессы представлены в таблице матрицы ответственности.
Сокращения: Упр – управляющий компанией; БАНК; Комп – компании у которых заказыв. сырьё; Маг — магазины; Заяв – служба по приёму, оформлению заявок; Дост – доставка продукции магазинам; Бух – бухгалтер следит за расчетом магазинов.
Таблица 2 – Матрица ответственности 2 уровня бизнес процессов
Заем денег в банке для покупки сырья
Заказ сырья у поставщиков и доставка
Доставка продукции магазинам по заявке
Подтверждение в получение товара магазином (подпись в накладной)
Магазины перечисляют задолжнос ть на расчетный счет
Возврат денег банку с %
Таблица 3 – Контекстная диаграмма
Заем денег в банке для покупки сырья
Заказ сырья у поставщиков и доставка
Доставка продукции магазинам по заявке
Подтверждение в получение товара магазином (подпись в накладной)
Магазины перечисляют задолжнос ть на расчетный счет
Возврат денег банку с %
2.3. Описание бизнес процессов «как есть» (as is) и его критика
В таблице 3 представлены бизнес процессы связанные с банком и расчетами магазинов. Из таблицы видно, что тратится большое количество времени на оформление и получение кредита. Также существует проблема того, что магазины рассчитываются один раз в 1-2 месяца и неизвестно какое количество продукции будет заказано за этот промежуток времени неизвестно какое количество сырья нужно заказывать неизвестно какую сумму кредита брать в банке.
Реинжиниринг бизнес процессов
Для того чтобы клиенты-магазины оставались довольны надо чтобы в наличие всегда была нужная продукция нужен приличный запас на складе сырья
надо брать кредит по max лишняя переплата %.
Также существует риск того, что магазин станет заказывать продукцию у конкурентов, т. к. договор у магазинов заключен со всеми производителями.
Подведем итоги отрицательных факторов от работы с кредитом:
- оформление и получение кредита занимает слишком много времени;
- переплата % с неиспользованных средств;
- риск того, что продукция останется не реализованной.
2.4 Обоснование применения способа реинжиниринга
В работе любой организации имеются процессы, от которых можно отказаться, заменить их более удобными с точки зрения оперативности или которые можно автоматизировать.
В рассматриваемом нами процессе работы основная проблема – долгая, неудобная, дорогая, рискованная работа с кредитом. Для решения этих проблем предлагается заменить кредит факторингом.
Название «Факторы» (посредники) в XIX веке относится к представителям английских текстильных фабрикантов в Северной Америке, которые занимались импортом, продажей товаров, взысканием платежей и переводом платежей в Англию. В дальнейшем они занялись инкассацией и услугами по страхованию финансовых рисков.
Широкое развитие факторинга в начале XX века было вызвано усилением инфляции, что требовало ускорения реализации продукции и перевода активов из товарной формы в денежную. Именно эти причины привели к вытеснению коммерческого кредита в вексельной форме факторингом. Наибольшее распространение факторинг получил в США в 40-50 годы XX века, в основном факторингом тогда занимались крупные банки – «Bank of America», «First National Bank of Boston». Первые операции были проведены в 1947 году «First National Bank of Boston». Официально эти операции были признаны в США в 1963 году, когда правительственный орган по контролю за денежным обращением признал факторинговые операции законным видом банковской деятельности.
В Европе подобные операции стали проводиться в 60-х годах и получили наибольшее распространение в конце 80-х годов XX века.
В настоящий момент факторинг является одним из наиболее активно развивающихся направлений в мировой экономике.
В России факторинг начал активно развиваться в 1996 году и все последующие годы имеет очень высокие темпы роста.
Любой покупатель, работающий с компанией, рано или поздно потребует предоставления отсрочки — это неизбежно. Рынок насыщается, и условия начинает диктовать покупатель. Компания будет поставлена перед выбором, потерять покупателя или дать ему отсрочку и получить полный букет проблем, связанных с нехваткой оборотных средств. С другой стороны, предоставляя отсрочку, компания обеспечиваете себе существенные конкурентные преимущества и можете расширить свой бизнес.
Таким образом, компания попадаете в ситуацию, когда её вынуждают кредитовать бизнес покупателя, пусть не деньгами, а товаром. Но у компании есть и свои проблемы — расчеты с поставщиками, обеспечение текущей деятельности компании. Зачем брать на себя еще и проблемы покупателя, когда есть возможность пополнять свои оборотные средства сразу после поставки, даже если она осуществлена с отсрочкой платежа?
Используя факторинг, компания получает до 90% от суммы поставленного товара сразу после отгрузки. Банк выплачивает компании эти деньги, а в дальнейшем получает их с покупателя.
При этом, нет необходимости перезаключать договоры с покупателями, они лишь уведомляются о смене реквизитов для оплаты в связи с уступкой права требования долга Банку.
Работу с компанией со стороны факторинговой компании контролирует менеджер, с которым можно согласовать порядок взаимодействия компании с Банком, документооборот и контакты с дебиторами
Источник: www.referat911.ru
Кризисный реинжиниринг на примере компании IBM
Цель данной работы – найти ответы на следующие вопросы:
• Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов?
• С чего ей начать?
• Кто должен в этом участвовать?
• Откуда берутся идеи радикальных преобразований?
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА 6
1.1. Понятие и сущность реинжиниринга организации………………………6
1.2. Кризисный реинжиниринг…………………………………………………10
1.3. Краткая характеристика компании IBM………………………………….16
ГЛАВА 2. КРИЗИСНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ IBM 21
2.1 Основные цели и задачи реинжиниринга компании IBM………………..21
2.2. Реинжиниринг дочерней компании IBM (IBM Credit)…………………..37
ГЛАВА 3. ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ IBM………………………………………………………………………………..41
3.1. Создание эффективной стратегии маркетинга………………………….41
3.2. Последствия реинжиниринга компании IBM……………………………..46
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 52
Файлы: 1 файл
ГЛАВА 1.Теоритические основы реинжиниринга 6
1.1. Понятие и сущность реинжиниринга организации………………………6
1.2. Кризисный реинжиниринг……………………………………………… …10
1.3. Краткая характеристика компании IBM………………………………….16
ГЛАВА 2. Кризисный РЕИНЖИНИРИНГ на примере компании ibm 21
2.1 Основные цели и задачи реинжиниринга компании IBM………………..21
2.2. Реинжиниринг дочерней компании IBM (IBM Credit)…………………..37
ГЛАВА 3. ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ IBM……………………………………………………………………… ………..41
3.1. Создание эффективной стратегии маркетинга………………………….41
3.2. Последствия реинжиниринга компании IBM……………………………..46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 52
Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»
Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; выполнение заказов согласованной межфункциональной группой; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупки недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок, и многое другое.
Цель данной работы – найти ответы на следующие вопросы:
- Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов?
- С чего ей начать?
- Кто должен в этом участвовать?
- Откуда берутся идеи радикальных преобразований?
- Что делать в кризисной ситуации?
При написании данной работы, я поставил перед собой следующие задачи:
- выявить положительные и отрицательные моменты кризисного реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
- изложить сущность кризисного реинжиниринга и проанализировать ее последствия
- рассмотреть методологию кризисного реинжиниринга на примере компании IBM
- исследовать результаты кризисного реинжиниринга компании IBM и сформулировать выводы и оценку данных мероприятий.
Объектом исследования данной курсовой стала корпорация IBM. IBM (International Business Machines) — транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг. Корпорация представлена практически во всех странах мира. На ко-нец 2010 года наибольшее число сотрудников компании работает в США (105 тыс., около 27 %), в Индии на постоянной работе в IBM занято 75 тыс. персонала (около 19 %).
По сути, реинжиниринг – одна из историй успеха в развитии бизнеса. IBM (подробнее о ней рассказывается в главе 3) – лишь один из множества гигантов, которых согласованная программа реинжиниринга спасла от упадка или даже гибели. American Express, Ford, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power – вот лишь некоторые из 500 лучших компаний по версии журнала Fortune, которые успешно провели у себя реинжиниринг.
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА
1.1. Понятие и сущность реинжиниринга организации
Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Суть реинжиниринга в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу не относятся корректировки уже существующего и постепенные изменения, не затрагивающие основных структур, или заделывание отдельных дыр в имеющихся системах. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?».
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:
- В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
- В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
- Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
Смысл реинжиринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:
- определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
- определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:
- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
В ряду наиболее актуальных проблем современного менеджмента, одной из важных и обсуждаемых является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами, при этом острота проблемы возрастает, когда речь заходит о компании, находящейся в кризисной ситуации.
Обострение конкуренции, усложнение технологий, сокращение жизненного цикла товаров, рост требований к персоналу – эти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования к управлению современными отечественными компаниями с использованием совершенных методов и технологий руководства, основанные на современных концепциях управления бизнес-процессами и эффективной реструктуризации в форме кризисного реинжиниринга.
Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.
Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ компании.
Наиболее массовым инструментом для описания бизнес-процессов в служит MS Visio (80,77%), также для этих целей часто используются продукты MS Office (38,46%), ARIS (19,23%).
При описании бизнес-процессов важно иметь и соблюдать единую методологию, которая закрепляет основные уровни моделирования, модели, нотации, связи и т.д. Без стандартизации методологии процессного описания модели будут рисоваться специалистами поразному, что затруднит или сделает невозможным их дальнейшее использование.
В этой связи интересным представляется вопрос наличия устоявшейся методики описания. По данным исследования, в большинстве случаев процессы рисуются без наличия четкой методологии (53,85%), то есть многие компании демонстрируют несистемное отношение к описанию бизнес-процессов. И все же 46,15% компаний используют стандартизованную методологию описания.
Учитывая специфичность деятельности кризисного предприятия целесообразно рассмотреть и проанализировать все протекающие бизнес- процессы на основе выделения качественных и количественных характеристик каждого бизнес-процесса.
Следует отметить, что вне зависимости от формы проявления кризисные явления, свидетельствует о несоответствии организации сложившимся условиям функционирования и необходимости дальнейшего развития организации, преобразования ее бизнеса.
Основной задачей анализа деятельности по реинжинирингу является подготовка информации для оценки качества управления в различных фазах жизненного цикла организации и на различных этапах кризиса.
Результативность мероприятий реинжиниринга зависит не только от стадий протекания кризиса и жизненного цикла организации, но и от их длительности и протяженности во времени.
На начальном этапе проведения реинжиниринга кризисного предприятия необходимо осуществить идентификацию фаз его развития. Учитывая специфику деятельности предприятия, преобразования в форме реинжиниринга бизнеса и составляющих его бизнес-процессов должны быть строго ориентированы по основным фазам развития кризисного предприятии.
Для проведения реинжиниринга кризисного предприятия необходимо понимание того, как функционирует предприятие на данный момент, это означает, что для проведения реинжиниринга бизнеса и его бизнес-процессов необходимо провести систему процедур по диагностике и анализу текущего состояния и составлению моделей существующего бизнеса. Этот этап реинжиниринга бизнеса называют обратным реинжинирингом, назначение которого носит многоцелевой характер.
Диагностику текущего состояния кризисного предприятия, и анализ протекающих бизнес-процессов необходимо осуществлять с целью выявления проблемных областей существующего бизнеса и причин возникновения кризиса, что в дальнейшем позволит оптимизировать данные процессы на основе системного реинжиниринга, а также разработать эффективную стратегию бизнеса кризисного предприятия.
1.2. Кризисный реинжиниринг
В реинжиниринге особое место занимает кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания». Кризисный реинжиниринг сравнивают с постановкой диагноза тяжелобольного и его экстренным лечением, включая наиболее радикальные методы.
Для большинства российских предприятий наиболее актуален сегодня именно кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними, как правило, стоит проблема жизни пли смерти. Главный потенциал этого управленческого инструмента — служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным во внешнем управлении несостоятельного предприятия.
Постоянные изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний.
Рассмотрим, далее, каким образом реинжиниринг практически воздействует на бизнес. Обычно несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической. реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.
Здесь очень важно, что меняется суть управленческого подхода — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное» но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения сам. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе при соответствующем подборе и подготовке кадров приводит к значительному росту отдачи от их труда.
Объединение отдельных рабочих процедур позволяет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.
Главная фигура — внешний управляющий, который является самым ответственным. Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы и решать все проблемы.
Целесообразно выделить следующие практические «шаги» ре-инжиниринга: постановка задач, уточнение цели предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения; создание модели существующего предприятия. Менеджеры обязаны разработать и документировать его основные бизнес процессы, оценить их эффективность; осуществить перепроектирование бизнес-процессов, внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологии; внести необходимые изменения в работу персонала, обеспечить разработку системы организационного взаимодействия персонала. Здесь анализируются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.; осуществляется подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система; организуется внедрение обновленных процессов. Очень важна интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности предприятия.
Источник: www.yaneuch.ru
Реинжиниринг бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов» на примере предприятия ООО «Индустрия питания
Чтобы провести реинжиниринг, даже небольшую перестройку, нужно провести большую исследовательскую работу. Необходимо учесть условия, в которых функционирует ваш бизнес, разобраться во внутренних проблемах на предприятии, смоделировать все процессы, учесть имеющиеся ресурсы. Подробный анализ выявит слабые точки в деятельности фирмы и поможет вовремя от них избавиться, не прибегая к радикальным мерам.
Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.
Введение…………………………………………………………………….……..4
1 РЕЗУЛЬТАТЫ РЕДПРИЕКТНОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНДУСТРИЯ ПИТАНИЯ»………………………………………………………………………..6
1.1 Общая характеристика предприятия как объекта предметной области…………………. …………………………………. …………..………..6
1.1.1 Характеристика предприятия………………………………………..7
1.1.2 Организационная структура управления предприятием………. 11
1.1.3 Краткая характеристика бутербродного цеха ……………. ……..14
1.2 Описание бизнес-процессов предприятия………………………..…. 16
1.2.1 Классификация бизнес-процессов……….…………. …………..16
1.2.2 Общее описание бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»… ……………………………………………………….…….18
1.3 Информационно-вычислительная инфраструктура бутербродного цеха. ………………………………………………………………………. …. 22
1.3.1 Описание документооборота бутербродного цеха……………….22
1.3.2 Описание существующего уровня автоматизации …………..…..25
1.4 Постановка задачи оптимизации информационной системы бутербродного цеха .………………………………………………………….…26
2 ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ …………………………………………………………….…..27
2.1 Функциональная модель предприятия…………………………. …….27
2.2 Модель «как есть» бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»………………………………………………………..…. 28
2.3 Модель «как должно быть» бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»…………. 37
2.4 Оценка эффективности оптимизации бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов» ……………………………………………………………..39
2.5 Выводы и рекомендации по повышению эффективности деятельности бутербродного цеха……………………………………..……. 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….…………………….…. 42
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМО ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..…. 43
Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВПО «Кемеровский технологический институт
математика и информатика»
по дисциплине «Информационные технологии в управлении качеством и защита информации»
на тему: «Реинжиниринг бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов» на примере предприятия ООО «Индустрия питания»
1 РЕЗУЛЬТАТЫ РЕДПРИЕКТНОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ИНДУСТРИЯ ПИТАНИЯ»………………………………………………………… ……………..6
1.1 Общая характеристика предприятия как объекта предметной области…………………. ………………………………… . …………..………..6
1.1.1 Характеристика предприятия………… ……………………………..7
1.1.2 Организационная структура управления предприятием………. 11
1.1.3 Краткая характеристика бутербродного цеха ……………. ……..14
1.2 Описание бизнес-процессов предприятия………………………..…. 16
1.2.1 Классификация бизнес- процессов……….…………. …………..16
1.2.2 Общее описание бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»… ……………………………………………………….…….18
1.3 Информационно-вычислительная инфраструктура бутербродного цеха. ………………………………………………………………………. …. 22
1.3.1 Описание документооборота бутербродного цеха……………….22
1.3.2 Описание существующего уровня автоматизации …………..….. 25
1.4 Постановка задачи оптимизации информационной системы бутербродного цеха .………………………………………………………….…26
2 ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ …………………………………………………………….…..27
2.1 Функциональная модель предприятия…………………………. …….27
2.2 Модель «как есть» бизнес-процесса «Производство полуфабрикатов»……………………………………… ………………..…. 28
2.3 Модель «как должно быть» бизнес-процесса « Производство полуфабрикатов»…………. . . . 37
2.4 Оценка эффективности оптимизации бизнес-процесса « Производство полуфабрикатов» ……………………………………………………………..39
2.5 Выводы и рекомендации по повышению эффективности деятельности бутербродного цеха……………………………………..……. . 41
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМО ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..…. 43
Чтобы провести реинжиниринг, даже небольшую перестройку, нужно провести большую исследовательскую работу. Необходимо учесть условия, в которых функционирует ваш бизнес, разобраться во внутренних проблемах на предприятии, смоделировать все процессы, учесть имеющиеся ресурсы. Подробный анализ выявит слабые точки в деятельности фирмы и поможет вовремя от них избавиться, не прибегая к радикальным мерам.
Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.
Цель данной курсовой работы состоит в проведении реинжиниринга процессов на предприятии ООО «Индустрия питания».
- рассмотреть характеристику предприятия, подразделения и видов его деятельности;
- проанализировать организационную структуру управления предприятием;
- описание бизнес — процессов предприятия, их классификация;
- проанализировать информационно – вычислительную инфраструктуру подразделения;
- описать документооборот подразделения, существующий уровень автоматизации;
- определить задачи оптимизации;
- изучить технологию построения функциональной модели предприятия;
- построить модель «как есть» бизнес – процесса и «как должно быть»;
- сделать выводы и рекомендации по повышению эффективности деятельности подразделения.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьезный эффект в решении задач в кратчайшие сроки, так как предполагает коренные, революционные преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов.
Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно — выделенному бизнес — процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес — процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.
Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем. Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.
1 РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕДПРИЕКТНОГООБСЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ООО «ИНДУСТРИЯ ПИТАНИЯ»
1.1 Общая характеристика ООО «Индустрия питания» как объекта предметной области
ООО «Индустрия питания» — одна из лидеров общественного питания в России. «Индустрия питания» входит в четверку крупнейших российских компаний, работающих на рынке уличного питания. Начав продавать в Кемерово горячие бутерброды, супруги Татьяна и Владимир Фомины объединили на территории Западной Сибири сеть стрит – фуда под фирменной маркой «Подорожник». Сейчас она объединяет около 200 кафе, павильонов, киосков на территории Западной Сибири. В компании трудится свыше 2500 сотрудников, а оборот приближается к 600 мил. руб.
ООО «Индустрия питания» основана в 1995 году, в настоящее время выросла с одного павильона до 135 объектов в 9 городах Западной Сибири и ставит перед собой еще более глобальные задачи – осваивание новых российских регионов.
В середине 90-х в столице Кузбасса было мало мест, где можно было бы вкусно и недорого перекусить: старые столовые закрывались, а новые форматы общественного питания, большинству горожан, были не по карману. Поэтому когда в центре г. Кемерово на площади Волкова появился яркий павильон с горячими, сытными, доступными по цене бутербродами, он сразу же завоевал любовь кемеровчан.
Год спустя, когда таких павильонов было уже восемь, было принято решение объединить их под одной маркой. Так появился «Подорожник». Организационно — правовая форма ООО «Индустрия питания» — общество с ограниченной ответственностью, которое осуществляет свою деятельность на основании Устава. Оно зарегистрировано 05.08.1995г., свидетельство о государственной регистрации № 6934.
ООО «Индустрия питания» является юридическим лицом, обладающим обособленным имуществом на правах собственности и других предусмотренных законодательством основаниях, организационно – правовая форма собственности – частная. Предприятие находится на самостоятельном балансе, имеет расчетный и другие счета, включая валютный в учреждениях банков, эмблему, печать, бланки и другие реквизиты. Основной вид деятельности компании – пищевое производство (изготовление бутербродов, полуфабрикатов и различной готовой продукции).
1.1.1 Характеристика предприятия
«Подорожник» – сеть кафе, мини-кафе, павильонов и киосков. Изначально проект был задуман как сеть общественного питания в формате быстрого обслуживания, а стартовой площадкой был павильон рядом с политехническим университетом в г. Кемерово.
Сейчас «Подорожник» – это индустрия вкусного и полезного общественного питания. Фирменная сеть «Подорожник» находится в городах Кемеровской области: Кемерово, Белово, Березовском, Ленинске-Кузнецком, Междуреченске, Мысках, Новокузнецке, Осинниках, Прокопьевске, Полысаево, а также в столице Сибири г.Новосибирске. Кафе, мини-кафе, павильоны и киоски Подорожника находятся не только в городах, но и в пригородах, городах-спутниках, поселках, а также на междугородних трассах.
Управляющая компания (УК) «Подорожника» находится в г. Кемерово, а производственный комплекс (ПК) находится в г. Топки, где изготавливается вся продукция «Подорожника» и компоненты для продуктов.
Первый павильон «Подорожник» открылся в 1995 году в г. Кемерово на площади Волкова напротив главного корпуса Кузбасского государственного технического университета. Ассортимент состоял из 4 разновидностей бутербродов.
В 1996 -1997 гг. в штат приняли технолога, задачей которого стало расширение ассортимента, разработка уникальной рецептуры и способа приготовления сладкой выпечки. В этот период налажено производство булочек, которые стали неизменной основой для бутербродов.
В 1997-1998 гг. в столице Кузбасса появились стационарные торговые точки, выкрашенные в брендовые цвета «Подорожника» (желтый и зеленый). С этого времени начала действовать Служба качества, которая ведет разбирательство по каждому обращению Клиентов.
В апреле 1998 года «Подорожник» расширил территорию влияния заходом в г. Новокузнецк.
В октябре 1998 года была зарегистрирована торговая марка «Подорожник». В этот период Компания налаживает собственное производство копченой колбасы.
Ровно через год торговая марка «Подорожник» появляется в Новосибирске. В этот период в ассортименте появляются салаты. Подорожник продолжает переходить на собственное производство ингредиентов. Быстрыми темпами происходит освоение технологии производства ветчины, сыра и фарша для бифштексов. На седьмом году существования «Подорожника» создана первая в общественном питании Сибирского региона аттестованная лаборатория физико-химического анализа прямо на территории ПК.
В апреле 2003 года Компания начала выпуск лимонада и минеральной воды под собственной торговой маркой.
В 2007 году начал функционировать новый ПК в г.Топки. Сейчас на ПК помимо основной продукции производят соусы и майонезы, плавленый сыр, колбасные изделия, замороженные полуфабрикаты, мучные кондитерские изделия. Здесь же происходит упаковка продукции.
В 2009 году осуществлен переход от бумажной упаковки к продукции к упаковке в герметичную пленку. Эта инновация помогла существенно улучшить сохранность и безопасность продукции «Подорожника», а также дала возможность стать еще ближе к клиентам – начиная с этого периода «Подорожник» начал реализацию через других розничных операторов.
В 2010 году осуществлена централизация всего производства «Подорожника» на ПК. Отсюда продукция на автомобилях, оснащенных рефрижераторным оборудованием, доставляется во все места реализации.
Стратегическая карта предприятия ООО «Индустрия питания»
Стратегическая карта — это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей. Первые диаграммы такого типа появились в 1990-х.
Источник: www.myunivercity.ru