Формы организационного контроля – бюрократический и клановый (децентрализованный). Большинство организаций сочетает характеристики обеих форм контроля.
Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.
Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности.
Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и проектировании системы контроля.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы
Примечания
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987. С. 329–330.
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? М., 1990. С. 28.
Петров Л. В. Массовая коммуникация и искусство. М., 1994. С. 34–35.
Thorndike E. L. Animal Intelligence. N. Y., 1911. P. 244.
Dahl R. The Concept of Power. Behavioral Science. 1957. July. P. 203–204.
Filley A. C. Some Normative Issues in Conflict Management // California Management Review. 1978. Vol. 21. P. 61–66.
См.: Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М., 2001. С. 448.
для студентов очной и заочной формы обучения
по специальности 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм
к.э.н., доцент Вапнярская О.И.
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕМА 1. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.. 3
ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. 17
ТЕМА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ.. 25
ТЕМА 4. АУТСОРСИНГ/ИНСОРСИНГ. 30
ТЕМА 5. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) 42
ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ (УТК) 48
ТЕМА 7. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И ОТКРЫТЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 57
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 62
Понятие реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) явилось результатом не теоретических исследований, а возникло в начале 90-х годов в практике менеджмента корпораций. Уже на сегодняшний день реинжиниринг применяется любой фирмой вне зависимости от отрасли, размера или формы собственности.
Возникновение реинжиниринга было связано с тем, что менеджеры отказались от традиционного взгляда на один из основных принципов управления: управление работой и людьми и распределение работы. Еще со времен Адама Смита работа и обязанности распределялись между людьми и затем, руководители управляли этой работой и людьми. В основе реинжиниринга лежит управление бизнес-процессом. Также основой реинжиниринга является новое понимание фирмы (компании): менеджеры рассматривают ее как некую структуру, которая может быть спроектирована, построена, а впоследствии перепроектирована в соответствии с инженерными принципами. При этом под реинжинирингом бизнеса понимается совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
М. Хаммер рассматривает реинжинирин г как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
В данном определении существуют 4 ключевых слова, определяющих специфику реинжиниринга: фундаментальный, радикальный, резкий и бизнес-процесс (деловой процесс, процесс).
Термин «Фундаментальный» обозначает, что реинжиниринг затрагивает основы деятельности фирмы, он начинается с того, что и почему компания делает, как и почему она это делает таким способом и затем концентрируется на том, что должно быть. М. Робсон и Ф. Уллах определяют реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) как создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.
«Радикальный» означает, что перепроектирование затрагивает суть явлений, а не поверхностные изменения, поэтому реинжиниринг следует рассматривать как изобретение, а не улучшение, увеличение (уменьшение) или модификацию.
«Резкий» («скачкообразный») – реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей на несколько процентов. В связи с этим, реинжиниринг целесообразно проводить только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.
Понятие «бизнес-процесса» очень важно для понимания реинжиниринга в целом. Процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Не существует определенного перечня процессов для какой-либо сферы деятельности или вида предприятий. В соответствии со своей спецификацией, характером бизнеса, особенностями клиентуры и внешних связей каждой предприятие самостоятельно разрабатывает для себя перечень бизнес-процессов.
Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть конечный потребитель, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров или субподрядчиков, или во внутренней среде.
Таким образом, бизнес-процесс представляет собой поток работы, который имеет начало и конец. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов, также существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.
Например, рассмотрим процесс – бронирование номера в гостинице. Началом данного процесса будет обращение человека или фирмы с заказом, а концом процесса – сопровождение прибывшего гостя в забронированный номер. Однако после начала процесса могут появиться вторичные входы и выходы. В приведенном примере вторичным входом может быть управленческая информация, а вторичным выходом – отчет для ресторана, администрации или другой службы.
Из этого определения авторы делают следующие основные выводы, характеризующие суть процесса реинжиниринга.
1. Реинжиниринг начинается с чистого листа. Результаты, опыт, навыки предыдущей работы не учитываются. Во внимание принимается только видение будущих достижений и образ будущей «новой» компании.
2. При реинжиниринге подвергаются переосмыслению не только все аксиомы, на которые опиралась до сего времени компания, но и общепринятые положения и взгляды на вещи и явления.
3. РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.
4. РБП придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.
Источник: studopedia.su
Вопрос. Корни реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
Долгие годы компании ориентировались на традиционные способы организации производства, опирающиеся на эк. теории:
· Адама Смита. Суть — производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания (работы), каждое из которых может выполнить один рабочий
· Ф. Тейлора. Суть — разделение функций по планированию работ и по руководству; стандартизация (нормирование) труда, сдельно-премиальная зар. плата, отбор и обучение рабочих.
· Анри Файоля. Суть — классические принципы построения орг. структуры: разделение труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи и др.
Новые требования:
• продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие группы потребителей);
• рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – более агрессивной;
• исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и решению по-настоящему сложных задач.
На фоне этих требований стал активно использоваться процессный подход Деминга.
Деминг предложил «14 принципов управления».
Основные принципы:
· Постоянное повышение качества продукции, критерии качества сходят от потребителя
· Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников
· Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая (командная) работа
· Повышается роль решений и инициативы каждого работника.
В последствии идеи Деминга были использованы в новом подходе – технологии «Глобальное управление качеством», разработанном в Японии.
Более известной является книжка М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг компаний: революция в бизнесе».
По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды.
· Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат. А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
· Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг, говоря словами Хаммера, — это «управление компанией с пулеметом в руках».
Источник: mydocx.ru
Понятие реинжиниринга бизнес- процессов
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг бизнес- процессов, появился на Западе в конце 80-х годов прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Они определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, англ. business process reengineering, BPR) в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ й организации и управления внутри предприятяия.
Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация Адама Смита и обусловленная ею многократная передача ответственности в производстве и, особенно, в управлении, не соответствует современным требованиям. Производство и управление преобразуются в настоящее время в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.
К основным понятиям РПБ относятся понятия «фундаментальный», «радикальный», «существенный» и «процессы».
- Фундаментальный. РБП начинается с «чистого листа» -никаких готовых предложений, ничего заранее заданного. Компания, приступающая к реинженирингу должна избегать традиционных подходов. РБП прежде всего призван определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже – как она должна это делать. При РБП ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. РБП игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.
- Радикальный. Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при РБП сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществление реинжениринга бизнеса – это все равно, что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.
- Существенный. РБП не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результатов. РБП нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.
- Процессы. Бизнес-процессы можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Мышление, ориентированное на задачи, — фрагментация работы на ее простейшие компоненты и распределение их между соответствующими специалистами – лежало в основе организационной структуры компании на протяжении последних двух столетий. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. РБП предполагает создание интегрированных процессов, которые порождают многогранные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организованно посредством процессных команд.
Таким образом, РБП не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного РБП, т.е. быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления — компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).
К основным свойствам РБП относятся:
- Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
- Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
- Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:
1. В условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта предприятия и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей РБП занимаются благополучные, быстрорастущие и «агрессивные» организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
К участникам РБП относятся: лидер проекта РБП; управляющий комитет; менеджер, осуществляющий оперативное руководство;менеджеры процессов;рабочая команда реинжиниринга.
Первое место занимает лидер проекта РБП — один из высших менеджеров предприятяия, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.
Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства предприятяия, лидера РБП, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии РБП, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер РБП.
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство РБП в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера РБП. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов РБП обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.
Менеджеры процессов — это руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.
Рабочая команда— группа работников предприятия (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.
Основные приемы проведения РБП следующие:
- Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиентов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.
- Работники сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.
- Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно.
- Процессы имеют множество версий. Это весьма существенно для условий, отличающихся от массового промышленного производства.
- Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях).
- Контрольные проверки и объемы управления сокращаются. Так как управление не создает прямой добавленной потребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.
- По аналогичной причине минимизируются согласования.
- Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов.
Хотя и реинжиниринг, и управление качеством (TQM) отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.
Статьи к прочтению:
- Понятие, значение и система информационно-справочного обеспечения криминалистической деятельности
- Понятие, значение и система криминалистической фотографии, видео- и звукозаписи
Реинжиниринг бизнес процессов
Похожие статьи:
- Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес- процессов Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные технологии, не может осуществить реинжениринг. Компания, не отличающая…
- Понятие электронного бизнеса в интернет Глобальная сеть Интернет представляет собой особую индустрию, средство транспортировки информации до индивидуальных и корпоративных потребителей, основу…
Источник: csaa.ru