Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.
Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие — внешняя среда для ИС — также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ , архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т. д.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы — в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.
Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов ( рис. 8.6).
Рис. 8.6.
При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы — основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.
Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов ! Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.
Реинжиниринг бизнес-процессов — это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.
Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга :
- разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
- использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
- наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
- подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
- даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.
Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг ( рис. 8.7).
Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:
- Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
- Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
- Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
- Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
- Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?
Рис. 8.7.
Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов , ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга ( рис. 8.8).
Описание бизнес-архитектуры позволяет:
- построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
- понять, как информация распределяется между подразделениями и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
- описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
- определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
- выявить дублированные структуры и связи.
Рис. 8.8. Базовая основа улучшения процесса
Результатом такого описания является:
- уточненная карта сети процессов;
- матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
- информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
- функциональные схемы потоков данных ( Data Flow ), работ (Work Flow ), финансовых потоков ( Cash Flow ), потоков управленческих воздействий ( Control Flow ) и документооборота (Doc Flow ).
Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации . Эта модель описывает состояние «Как есть» ( As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель «Как будет» ( As To Be), вариант «Как должно быть» ( рис. 8.9).
Рис. 8.9. Схема реинжиниринга бизнес-процесса
Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой. Его полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование .
Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 8.1 показаны основные этапы реинжиниринга .
| Планирование и начало работ | Выявление главных причин проведения реформы на предприятии и оценка последствий отказа от такой реформы |
| Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга | |
| Выявление единомышленников среди руководства и создание рабочей группы из представителей администрации | |
| Обеспечение поддержки проекта руководством | |
| Подготовка плана проекта: определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии, составление подробного графика | |
| Согласование целей и объемов проекта с руководством | |
| Формирование группы реинжиниринга | |
| Выбор консультантов или внешних экспертов | |
| Проведение вводного совещания | |
| Доведение целей проекта до руководителей низшего звена; начальное информирование всей организации | |
| Обучение группы реинжиниринга | |
| Подготовка плана и начало работ | |
| Исследования | Аналитическое исследование опыта компаний с подобными процессами |
| Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований | |
| Опрос служащих и руководителей для выявления вопросов; мозговой штурм | |
| Поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в отрасли и о чужом опыте | |
| Оформление подробных документов на исходные процессы и сбор рабочих данных; выявление недоработок | |
| Обзор изменений и вариантов технологий | |
| Опрос владельцев и представителей руководства | |
| Посещение кружков и семинаров | |
| Сбор данных от внешних экспертов и консультантов | |
| Проектирование | Мозговой штурм и выработка новаторских идей; упражнения по творческому мышлению, чтобы «снять шоры» |
| Проработка сценариев «а что, если?» и применение «шаблонов успеха» других компаний | |
| Создание при помощи специалистов 3-5 моделей; разработка комплексных моделей, в которых собрано лучшее от каждой из предыдущих | |
| Создание картины идеального процесса | |
| Определение моделей нового процесса и их графическое представление | |
| Разработка организационной модели в сочетании с новым процессом | |
| Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов | |
| Выделение краткосрочных и долгосрочных мер | |
| Утверждение | Анализ затрат и преимуществ; расчет прибыли на капитал |
| Оценка влияния на клиентов и служащих; оценка влияния на конкурентоспособность | |
| Подготовка официального документа для высшего руководства | |
| Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта оргкомитетом и высшим руководством | |
| Внедрение | Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей |
| Разработка систем поддержки | |
| Реализация предварительных вариантов и первичные испытания | |
| Ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плана реформы | |
| Разработка поэтапного плана; внедрение как таковое | |
| Разработка плана обучения; обучение работников новым процессам и системам | |
| Последующие мероприятия | Разработка мероприятий по периодической оценке; определение итогов нового процесса; внедрение программы непрерывного совершенствования нового процесса |
| Предоставление окончательного отчета оргкомитету и администрации |
Источник: intuit.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов
Инжиниринг процессов – инструмент, используемый предприятием для составления стратегии бизнеса в соответствии с поставленной целью. Здесь может быть использовано сочетание различных методов и приемов.
Реинжиниринг бизнес-процессов – полная переработка стратегии ведения бизнеса для резких изменений. Включает в себя серьезные изменения в ценовой политике, условиях продажи и доставки. Этот метод впервые появился в 1990 г. С помощью М. Хаммера. Реинжиниринг можно характеризовать четырьмя основными понятиями: «фундаментальный», «резкий», «радикальный», «процесс».
Фундаментальный подход реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает ответы на основные вопросы:
- Почему компания работает именно так, как она работает сейчас?
- Почему для работы используется именно эта стратегия?
- Какие желаемые перспективы существуют в будущем?
Ответив на эти вопросы, специалист получит точную картину, которая позволит откинуть что-то устаревшее, лишнее или ошибочное в вашей компании.
Радикальное изменение бизнеса подразумевает не только небольшие поправки в стратегии, а полные переворот в самой системе организации предприятия. При таком подходе обычно внедряются инновационные методы.
В каких случаях применяют реинжиниринг?
Реинжиниринг обычно не применяют в стандартных ситуациях, когда требуется увеличение прибыли или положительное изменение показателей работы компании. Здесь используются традиционные способы: повышение дисциплины и мотивации у сотрудников, внедрение программ по улучшению продукции и прочее. В этом случае риски минимальны. А вот чтобы достигнуть резкого скачка (от 500-1000%), применение реинжиниринга необходимо. Такой метод полностью обновляет стратегию ведения бизнеса, заменяет элементы системы на более новые. Вот три случая, когда проведение реинжиниринга необходимо:
- Предприятия и компании, которые не имеют в настоящем явных проблем, но могут получить их в перспективе. Обычно это хорошо развивающиеся компании, которые ведут агрессивную политику маркетинга и хотят повысить показатели за короткий срок.
- Стабильные предприятия и компании, которым в ближайшее время может понадобится реконструкция в связи с изменением внешних условий – экономической обстановки, покупательской способности клиента, появления сильной конкуренции.
- Компании, стоящие на грани банкротства в связи с ухудшением качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами. Если не предпринять срочные меры, такое предприятие обречено на разорение.
Задачи реинжиниринга бизнес-процессов схожи с внедрением инноваций. Это обеспечение выживания предприятия на рынке путем повышения конкурентной способности.
Слово «процесс» определяет понятие реинжиниринга более точно. Бизнес-процесс — это создание новой пошаговой стратегии, направленное на создание совершенного продукта, востребованного на рынке. При этом достигаются основные цели вашей компании, приходит в порядок ее организация.
Источник: dar-link.ru
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
Аннотация. Данная статья посвящена основам реинжиниринга бизнес-процессов в экономике. Обозначены основные пути улучшения управления на предприятии и средства реализации.
Методология реинжиниринга бизнес-процессов – это раздел информатики, предполагающий информационные процессы в экономике и объективную необходимость их автоматизации.
Современные информационные технологии развиваются, и открывают широкие возможности для совершенствования процесса управления. Стала актуальной проблема комплексной автоматизации управленческой деятельности для каждой организации, независимо от ее размеров, сложности иерархии управления.
Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.
Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.
Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации. Согласно определению М. Хаммера, реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [1].
Одной из главных целей РБП это прорыв и улучшение в показателях, а так же увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности. РБП — это фактически собрание более или менее похожих инструментов. За счет согласованности элементов, в отличие от упрощения, и достигается желаемый прорыв.
Можно обозначить два принципиально разных способа применения РБП – это систематический реинжиниринг и реинжиниринг с чистого листа. Сделать выбор одного из способов поможет определение роли, которую играет бизнес-процесс. Систематический применим в тех случаях, когда текущий процесс понятен, он документирован и проанализирован для систематического создания новых и улучшенных процессов. Реинжиниринг с чистого листа – это когда новый процесс создается с нуля, а существующий разрушается и утилизируется [2].
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий проводится для того, чтобы спроектировать систему управления процессами предприятия, которая обеспечивает разработку стандарта управления. Любое предприятие состоит из процессов, которые отражают ее деятельность. Они соответствуют естественным операциям, но часто фрагментированы и скрыты за организационными структурами.
Процессы незаметны и не имеют названий, потому что люди думают об отделах, а не о процессах, в которых они участвуют. Процессами обычно никто не управляет – в том смысле, что людей назначают директорами отделов или рабочих подразделений, но, ни на кого не возлагают полную ответственность за выполнение работы.
Чтобы лучше понять процессы, из которых состоит предприятие, им необходимо дать названия и выразить их начальное и конечное состояние. Название должно передавать суть всей работы, которая проводится между началом и концом процесса. Прежде чем начать описания процесса, необходимо определить его цель и участвующие в нем стороны.
Первым шагом является описание окружения бизнес процесса, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес–процесса с указанием поставщиков и клиентов. Далее следует описания его внутренней структуры. Для разработки эффективной системы управления предприятием бизнес-процессы представляются в виде совокупности элементов.
Основные элементы бизнес–процессов являются решаемые задачи и выполняемые комплексы работ. Взаимосвязь бизнес–процессов в этом случае рассматривается как взаимосвязь задач, входящих в состав этих бизнес–процессов. Каждая бизнес–задача должна иметь одного единственного исполнителя, который в свою очередь может отвечать за решение нескольких бизнес-задач.
В качестве исполнителей выступают, как правило, организационные единицы предприятия. Бизнес-задачи различных сегментов деятельности предприятия должны реализовываться профильными подразделениями. Логическая последовательность решения задач одного бизнес-процесса представляет собой организационно-логическую сущность бизнес-процессов.
Если рассматривать все бизнес-процессы, а, следовательно, все задачи бизнес- процессов для всего предприятия во времени, то получится организационно-логическая сущность функционирования всего предприятия. Отобразить такую сущность можно используя модель IDEF3, которая предназначена для описания потоков работ. Связи бизнес-задач по продуктам, по используемым ресурсам представляет собой продуктовую модель деятельности предприятия, которая может быть построена по методологии IDEF0 в виде схемы. Продуктовая модель позволяет управлять стоимостью, построить экономические отношения между исполнителями. А также продуктовая модель может использоваться для распределения фондов стимулирования и инвестиций [3].
В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы.
1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.
2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.
3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.
4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс [4].
В практической экономике и менеджменте все шире используется процессный подход. Когда бизнес и деятельность предприятия рассматривается, как множество бизнес-процессов. Процессно-задачную технологию управления можно рассматривать как процессно-продуктовую технологию управления продуктами, представляющими ценность в деятельности предприятия. Количество бизнес-задач существенно меньше количества бизнес-функций, поэтому бизнес-задачи пригодны в качестве элемента управления. Таким образом, процессно-задачный подход при выделении бизнес-процессов и бизнес-задач использует следующие принципы: каждый бизнес-процесс содержит бизнес-задачи, а бизнес-задача в свою очередь должна иметь выходной продукт.
Список используемых источников.
- Валеолухина, С. В. Бизнес-инжиниринговые технологии: метод. рекомендации / С. В. Валеолухина. – Москва : Бином. Лаборатория знаний, 2010. – 87 с.
- Вяткин, Е. Г. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов : учеб. пособие / Е. Г. Вяткин, Н. В. Колосова. – Москва : Академия, 2011. – 122 с.
- Елизаров, Е. А. Методы оптимизации бизнес-процессов. [Электронный ресурс] : выписки научных статей / Е. А. Елизаров // Электрон. статья. – Режим доступа: http://www.itstan.ru/
- Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 319 с
Источник: scienceforum.ru