Есть темы, которые не стираются из памяти. Шестнадцать лет назад, в апреле, я был кандидатом на дне собеседований в McKinsey в Москве. Это три кейса до обеда. И два кейса после обеда. А вечером уже ответ, берут тебя на работу или нет. Студенты часто спрашивают, а как пройти собеседование, а я отвечаю, что так, что вы запомните этот день на всю свою жизнь. Почему?
А вот почему.
Сама интенсивность дня подразумевает, что все будет определяться быстро. Пять встреч один-на-один. На каждой встрече буквально полчаса-сорок минут на то, чтобы понять, структурировать и решить очередную бизнес задачу. И, если не справляешься, то понимаешь, что дальше тебе не идти. Устный оффер о приеме на работу в тот же день еще как подстегивает.
Каждый из кейсов я помню наизусть.
Первым меня спрашивал В., он сейчас СЕО. В. всегда считался одним из наиболее строгих, математизированных и быстрых консультантов офиса. Поэтому с места он задает вопрос: “Есть макаронная фабрика, как можно удвоить ее прибыль в три года?” Понятно, что можно задавать любые вопросы, но скорость старта меня, признаюсь, тогда обескуражила.
Как выглядят КЕЙСЫ НА СОБЕСЕДОВАНИИ. Особенности УПРАВЛЕНЧЕСКИХ БИЗНЕС-КЕЙСОВ для руководителя.
Это сейчас структура решения выглядит простым. Разобрать выручку по факторам, посмотреть на расширение линейки продуктов, географии. Оценить возможности брендирования и ценовой политики. Вникнуть в структуру затрат, оценить загрузку мощностей. То есть финансовую модель бизнеса сконструировать за десять минут и уточнениями идти к ответу.
Вторым меня допрашивал М., он сейчас СЕО. М. всегда считался суровым и строгим консультантом, который требовал с команды максимальной отдачи. Поэтому М. сразу сказал, что вот тебе металлургический комбинат. На кону решение на миллиард долларов. Либо строить конвертерный цех, либо строить электросталеплавильный.
Обоснуй что.
И далее мы пошли по компонентам затрат, сколько капекс, сколько опекс. Какие компоненты затрат подконтрольные, какие зависят от внешних факторов. Где структура продукции будет различаться и почему. Это сейчас решение выглядит на примере развития отрасли понятным, а тогда, когда минимиллы были особенно модными, стратрешение было нетривиальным.
Третьим меня собеседовал Н., он сейчас СЕО. Н. всегда считался интеллигентным и структурированным, который вроде никуда не торопится, но везде все успевает, потому что всегда делает только то, что нужно. А на пустое время не тратит. Н. меня спросил, в каком районе Москвы будем открывать очередное отделение банка.
Кейс на географическую экспансию в принципе всегда имеет дюжину идей, как к нему подойти, поэтому как только я стал эту дюжину отрабатывать, Н. сказал, что “все понятно”, тогда давай, вот тебе лист бумаги, пиши мне расчет прибылей и убытков отделения розничного банка. Так страткейс на экспансию превратился в бизнес-моделирование на лету.
Четвертым меня интервьюировал М., он сейчас СЕО. Он всегда считался строгим, трудносчитываемым и тем человеком-айсбергом, который очень большой внутри, но наружу это не показывает. М. просто взял лист бумаги. Ручку. Нарисовал s-кривую объема от времени.
Сказал, что так растет лес, и предложил решить, когда его оптимально рубить.
Ну, это задача для начинающих, порадовался я. Быстро показал точку и обосновал математику. Но М. стал уточнять. А если инфляция. А если дисконтирование. А если инфляция меняется. А если стоимость рубки меняется от возраста леса.
И я понял, что бизнес-решение отличается от математического решения как теоретический велосипед от спортивного для Тур де Франс.
Пятым меня интервьюировал Эберхард, тогда глава офиса. Его улыбка означала, что за ней всегда будет следующий вопрос, который будет взять куда сложнее, чем предыдущий. Эберхард спросил про то, как организовать импорт печенья. У этого вопроса есть сонм ответов, что в нем можно пойти и в операционную деятельность, и логистику, и в маркетинг с брендированием.
Я отрисовал несколько деревьев решений, а потом мы просто стали говорить про будущее офиса, планы развития и критерии отбора студентов. Со встречи с Эберхардом я вышел задумчивый. До объявления результатов был еще час. Который терпеливо пришлось подождать. Подождал.
И, за неделю до получения диплома у меня уже был оффер на младшего бизнес-аналитика.
С тех пор прошло 16 лет. А я помню даже каждую из переговорных, в которых на Большом Афанасьевском (там тогда был офис) шли собеседования. Это очень приятные воспоминания, которые остаются на всю жизнь.
Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.
Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.
Источник: maxlapin.com
Как решать кейсы на интервью в консалтинге
Кейс-интервью в консалтинговых компаниях сродни сборке паззла. Без продуманной стратегии вам едва ли удастся преуспеть. Грамотный кандидат предпочтет действовать согласно заранее подготовленной схеме, а не пытаться составить единую картину из произвольно выбранных данных.
Таких схем может быть множество, но все они опираются на два ключевых момента. О них мы и расскажем вам ниже:
Каждый кейс сопровождается четырьмя основными вводными: сама компания, сфера ее деятельности, ключевые данные и собственно проблема, которую вам предстоит решить. Определяющим здесь является последний пункт — проблема, без которой вам не удастся составить дальнейшую схему решения.
Это может показаться очевидным, но решение строится именно исходя из проблемы, а не из доступных данных, особенностей компании или индустрии. Поэтому крайне важно четко сформулировать проблему перед тем, как приступить к решению кейса. И здесь кандидаты сталкиваются с двумя основными ошибками: — Боязнь запросить разъяснения при его необходимости
Проблемы, ставящиеся в кейсах, всегда имеют сложную структуру. Они могут затрагивать индустрию, о существовании которой вы даже не подозревали, или требовать от вас решения задач, с которыми вам не приходилось сталкиваться ранее.
При этом кандидат чувствует негласный запрет на дальнейшие вопросы и разъяснения. Тем не менее, если вы не в полной мере понимаете проблему, с которой столкнулись, вам просто необходимо сформулировать ее как можно более ясно. Не бойтесь прояснить моменты, которые являются для вас незнакомыми и препятствуют полному пониманию кейса.
— Ошибка в определении проблемы
Порой из-за стресса или путаницы в терминах кандидат обнаруживает себя решающим не ту проблему, которая была поставлена изначально. К примеру, если условный клиент выходит на новый рынок с существующим продуктом, вы можете обнаружить себя выстраивающим модели для выхода на новые рынки с новым продуктом. Эти проблемы имеют точки соприкосновения и звучат предельно похоже, но задачи, которые вам потребуется выполнить для решения каждой из них в корне различны.
Поэтому перед началом решения проговорите с интервьюером проблему и уточните все необходимые данные. В ходе решения как можно чаще прибегайте к изначальной формулировке проблемы, чтобы скорректировать курс своих дальнейших действий.
После того, как проблема обозначена, вам понадобится вывести показатели, необходимые для оценки успешности кейса. Как правило, речь идет о коммерческих организациях. Корпорации, являясь наиболее частым типом клиента, задействованного в кейсах, подразумевают возможность использования различных показателей, определяющих успешность решения в зависимости от изначально поставленной проблемы.
В конечном счете, вам потребуется увеличить прибыль вашего клиента, но различные метрики позволяют оценить ее под разным углом:
- Доходы/издержки – Как должны возрасти доходы и уменьшиться издержки, чтобы достигнуть желаемого клиентом результата?
- Доля на рынке – Насколько велик должен быть контролируемый клиентом сегмент рынка, и как это скажется на прибыли?
- Новые рынки – Насколько велика будет предполагаемая прибыль от выхода на новые рынки с уже существующими продуктами?
- Новый продукт – Как увеличится годовой доход при введении нового продукта или услуги?
- The data you need to measure the metric
При решении кейса вы должны извлечь все необходимые данные в соответствии с отобранными метриками, при этом стоит помнить о двух базовых правилах:
— Скорость превыше всего
Несмотря на то, что при первой заходе вам не обязательно извлекать все необходимые показатели, чем быстрее вы составите полную картину, тем быстрее решите кейс. Скорость и простота решений — это именно то, что выделяет лучших из консультантов. Именно поэтому важно не только получить необходимые показатели, но и избавиться от избыточных данных и процедур, замедляющих решение.
К примеру, если вам необходимо определить рост доли на рынке, наименее важными окажутся выходные данные о затратах на цепочки поставок.
— Используйте все доступные данные
Как только вы получите всю необходимую для успешного решения задачи информацию, не останавливайтесь — в решении реальных проблем всегда возможен взгляд с нескольких позиций. Например, если вам необходимо повысить прибыльность предприятия, вы можете подойти к этому как через увеличение доходов, так и через сокращение издержек. Получив первичные результаты, не прекращайте прорабатывать выбранное направление, пока не достигните «тупика» и не исчерпаете поток данных. Как только это случится, можете быть уверены, что пришло время переходить к следующему этапу.
Вас также могут заинтересовать наши подборки:
- McKinsey, Bain https://finexecutive.com/ru/news/tri_kita_resheniya_keysov_na_intervyyu_v_konsaltinge» target=»_blank»]finexecutive.com[/mask_link]
Кейс при собеседовании — решение и как не сесть в лужу, часть 1
Итак, если вы пришли на assessment в FMCG компании, то зачастую компания использует ситуационные кейсы. Кейс — случай, запутанная ситуация с несколькими вводными, имитирующими сложную бизнес ситуацию, или текущее состоянии в бизнесе, имеющая несколько вариантов решения.
Цель кейса:
- Выявить поведенческие и функциональные компетенции в процессе решения задачи
- Оценить умение кандидата работать с большими объемами противоречивой информации в условиях сжатого времени и умение делать выводы
- Аргументация выбранного варианта
- Также кейс может показать неординарность мышления кандидата
Кейсы делятся на:
1.Групповой кейс – показывает:
- как вы умеете взаимодействовать в команде
- ваши лидерские качества
- подготовка и аргументация в сложной стрессовой ситуации
Здесь оценивается ваше умение работать в команде, гибкость мышление, оперирование аргументами, продвижение своей идеи, конфликтность.
2.Индивидуальный кейс – показывает:
- нестандартность вашего мышления, если это есть
- умение аргументировать свою точку зрения
- ваши действия в случае возникновения подобных ситуаций
- некоторые ваши компетенции
- presentation skills
Часто — это описание ситуации на 2-4 листах, которую нужно разобрать, про анализировать и сделать выводы. Здесь нет однозначно правильного ответа! Если вы выбрали вариант решения проблемы — основная задача — обосновать этот вариант, и объяснить свой подход.
3. онлайн кейсы на основе тестирования — кейс интервью с вариантами ответов, где оценивается способность в условиях жесткого цейтнота времени работать с большим объемом информации;
4. брейнтизеры — это маленькие задачки решение которых связано с нестандартными расчетами. Задания могут иметь нестандартные варианты. Не стесняйтесь рассуждать вслух, рекрутер — это обязательно оценить;
Типичный пример кейса:
Задание: вы прилетели незнакомый город с целью проведения важных переговоров с топ клиентом. Вы садитесь в такси и понимаете, что потеряли кошелек и все документы. До переговоров остается 1 час. Ваши действия.
Что оценивается:
умение расставлять приоритеты
умение пользоваться современными гаджетамии
ситуация стресса с учетом сжатого цейтноста времени и ваши действия при этом
личные и деловые качества
А вы попробуете решить?
Более подробно с примерами решений разберем эту тему в наших следующих статьях.
Для примера отрывок, как решают кейс Google (отрывок из фильма)
Источник: nemanager.ru