Известная в регионе компания – производитель пищевых продуктов, рассматривает возможности диверсификации своего бизнеса. В качестве одного из направлений диверсификации рассматривается проект по организации продажи свежих овощей и фруктов через систему торговых киосков и лотков, максимально приближенных к местам массового проживания горожан. При этом предполагается достичь экономии масштаба за счет организованных массовых и стабильных закупок овощей и фруктов непосредственно у производителей, а также централизованного хранения и завоза продукции.
Проекты компании в соответствии со сложившейся инвестиционной политикой организации должны быть рассчитаны не более чем на три года. Предварительные расчеты показали, что при числе планируемых торговых точек – 16, инвестиции в торговое, складское оборудование, а также в транспортные средства должны составить 6 млн. руб. Амортизация предполагается линейной, ликвидационная стоимость оборудования – нулевой.
Ежегодно предполагается реализовывать по 600 000 условных килограммов продукции каждой торговой точкой по средней цене в 30 руб. за кг. при средней себестоимости (с учетом потерь) в 20 руб. за кг. Коммерческие и управленческие расходы компании (без учета амортизации и процентов по кредитам) составят, по оценкам, 200000 руб. в год.
Разбор бизнес-кейса: задание на должность финансового аналитика
Оборотный капитал предприятия должен состоять из запасов готвой продукции и денежных средств. При этом уровень остатков денежных средств предполагается значительным в силу необходимости осуществлять часть закупок за наличный расчет. В соответствии с имеющимся опытом торговли компания оценивает характер потребности в денежных средствах и запасах, как устойчивый.
Годовой объем потребности в денежных средствах при этом оценивается в 5 млн. руб., среднегодовая альтернативная доходность краткосрочных инвестиций составляет 8%, стоимость одной операции по переводу краткосрочных инвестиций в денежные средства – 100 руб. Для расчета размера оптимальных остатков денежных средств использовать модель Баумоля. По окончании реализации проекта прогнозируется полное возмещение инвестиций в оборотный капитал. При этом, с учетом специфики торговли скоропортящейся продукцией средние запасы готовой продукции не должны составлять более 500 условных килограммов для каждой торговой точки. Получение отсрочки по платежам от поставщиков также не предполагается.
Налогообложение данного вида деятельности осуществляется на основе использования Единого налога на вмененный доход и, по расчетам налоговых консультантов, составит 14000 руб. в год с одной торговой точки.
Для финансирования первоначальных инвестиций (нулевого года) может быть привлечен банковский кредит в размере 4 млн. руб. под залог торгового оборудования и транспортных средств. В настоящее время компания привлекает кредиты сроком до 3 лет включительно под залог имущества под ставку 18% годовых. Остальные средства должна будет внести материнская компания; при этом инвестиционная политика последней требует от всех проектов доходности не менее 40% на один рубль, вложенный в капитал предприятия. Налог на прибыль – 20%.
Как Решать Кейсы на Примере Кейс-интервью в McKinsey
Задание. Выявите характер управленческого решения, которое должно принять руководство компании; охарактеризуйте базовые концепции финансового менеджмента, используемые в анализе; на основе проведенных расчетов обоснуйте рекомендации относительно осуществления управленческого решения.
Критерии оценки государственного экзамена. Часть 3: Кейс «Корпоративные финансы».
| Критерий | Балл |
| 1. Правильность и полнота проведения расчетов (решение конкретной ситуации), из них: | |
| — все расчеты выполнены правильно | |
| — в расчетах присутствуют отдельные непринципиальные ошибки | 10-19 |
| — в расчетах допущены принципиальные ошибки | 1-9 |
| — все расчеты выполнены неправильно | |
| 2. Обоснование проведенных расчетов (решения конкретной ситуации), умение использовать нормативно-правовую и методическую базу, из них: | |
| — правильный выбор теоретической модели, верное применение методики расчета необходимых показателей, глубокое знание применяемых для решения бизнес-кейса нормативно-правовых актов, корректное их использование для решения | 11-15 |
| – допущены неточности в выборе модели, некорректное применение методики расчета показателей, некорректное использование нормативно-правовых актов для решения бизнес-кейса | 6-10 |
| – неправильный выбор модели, неправильное применение методики расчета показателей, отсутствие знаний нормативно-правовых актов, применяемых для решения бизнес-кейса | 0-5 |
| 3. Анализ профессиональной ситуации (сопоставление иных вариантов решения конкретной ситуации), из них: | |
| – сделаны правильные, обоснованные выводы, проведены сопоставления и необходимые расчеты | 11-15 |
| – выводы в целом верные, но недостаточно логичны и обоснованы, расчеты проведены не полностью | 6-10 |
| – выводы, расчеты и обоснования отсутствуют или неправильные | 0-5 |
| Итого |
Источник: cyberpedia.su
Решение бизнес кейса, построение финансовой модели
“Нужна помощь в решении бизнес кейса: 1. Построить годовой Phttps://teoplan.ru/portfolio-item/reshenie-biznes-kejsa-postroenie-finansovoj-modeli/» target=»_blank»]teoplan.ru[/mask_link]
Разбираем «кейс»: управление платежами компании в кризисной ситуации
Компания занимается оптовой торговлей бытовой техникой. Сумма поступивших заявок на оплату превышает объем денежных средств, которыми компания располагает на текущий момент. Бюджет движения денежных средств сигнализирует о прогнозируемом отрицательном денежном потоке от операционной деятельности в ближайшем квартале ввиду резкого ухудшения прогноза собираемости дебиторской задолженности и падения объема продаж из-за наступления кризисной ситуации в экономике страны после политического переворота (государство на грани объявления дефолта по суверенному долгу). Из-за резкой девальвации национальной валюты и гиперинфляции ставки кредитования возрастают до уровней в 30% годовых, при этом банки резко ограничили объем кредитования. Руководство корпоративного казначейства компании ставит перед сотрудниками задачу: в срочном порядке разработать и внедрить в компании новую политику исполнения платежей в кризисной ситуации и управления денежными потоками.
РЕШЕНИЕ (Действия казначеев)
Шаг 1. Расставляем приоритеты
Делим все поступающие заявки на оплату на 2 категории: первого и второго приоритета.
К категории первого приоритета (обязательным к исполнению в утвержденные сроки) относим по убыванию степени важности:
– заработная плата (для поддержания работы офиса и во избежание штрафов и блокирования счетов из-за судебных разбирательств);
– налоги (во избежание блокирования счетов и штрафных санкций налоговых органов);
– погашение текущих кредитных обязательств перед основным поставщиком оборудования;
– погашение процентов по текущим кредитам в банке.
К категории второго приоритета относим:
– платежи прочим кредиторам;
– платежи по неосновной деятельности, включая административные расходы;
– премии и вознаграждения сотрудникам.
Платежи второго приоритета исполняются пропорционально темпам собираемости дебиторской задолженности.
Шаг 2. Используем внутренние резервы
На основании статистики расходов предыдущих (докризисных) периодов проводим количественную оценку возможности временного сокращения постоянных затрат, связанных с обслуживанием бизнеса, и выносим предложения на рассмотрение высшему руководству компании (пересмотр поставщиков товаров и услуг, связанных с администрированием офиса, сокращение премий и вознаграждений сотрудникам, отмена корпоративных мероприятий и праздников, отмена политики предоставления личных водителей руководству компании и сокращение представительских расходов и т.д.);
Проводим оценку возможного поступления денежных средств от продажи текущих непрофильных активов (например, автомобили) для покрытия кассовых разрывов при необходимости и выносим предложения на рассмотрение высшему руководству компании.
Шаг 3. Внедряем особый контроль исполнения незапланированных платежей
Внедряем новый порядок согласования незапланированных платежей, не предусмотренных БДДС.
– если денежный объем незапланированного платежа составляет менее 10% от величины текущего платежного бюджета компании, то решение о включении заявки в платежный реестр принимает финансовый директор или руководитель казначейства компании;
– если денежный объем незапланированного платежа составляет более 10% от величины текущего платежного бюджета компании, то включение заявки в платежный реестр после финансового директора или руководителя казначейства утверждается еще и генеральным директором компании (правило «двойной подписи»).
Шаг 4. Создаем резервный фонд
Определяем оптимальный размер резервного фонда, необходимого для покрытия чрезвычайных статей расходов в случае дальнейшего ухудшения платежного баланса компании. Размер резервного фонда должен рассчитываться на основе статистики незапланированных платежей предыдущих периодов и сумм задержки оплаты дебиторской задолженности.
Шаг 5. Проводим переговоры с банками
Если на осуществление платежей первого приоритета не хватает денежных средств, проводим переговоры с банками-партнерами о возможности и условиях внешнего финансирования (или реструктуризации текущих кредитов при невозможности обслуживать текущий долг).
Шаг 6. Улучшаем прогнозирование
Отлаживаем работу системы коммуникации между казначейством и бизнес подразделениями с целью осуществления контроля за своевременностью поступления денежных средств от покупателей и выявления причины задержек платежей от контрагентов.
Участвуем в разработке системы управления дебиторской задолженностью с целью обеспечения минимального временного интервала между датой получения заказа и датой поступления оплаты от покупателя, а также работаем над созданием системы коммуникации с покупателями (контрагентами) в целях ежедневного обновления информации о планируемых поступлениях (информирование об отправленных или планируемых платежах, особенно крупных).
Разрабатываем и внедряем политику ограничения авансовых платежей и максимизации временного интервала между датой получения товара (или выполнения работ) и датой оплаты счета.
ПОДВОДИМ ИТОГИ
При возникновении кризисной ситуации корпоративное казначейство должно:
во-первых, внедрить такую политику проведения платежей, которая бы позволила свести к минимуму финансово-правовые последствия принятия решений об очередности их оплаты,
во-вторых, разработать гибкую политику управления финансовыми потоками компании на основе максимального использования внутренних резервов.
6,748 total views, 1 views today
Источник: vashkaznachei.ru