— Признаюсь, мне изначально не очень нравится формулировка «оптимизация расходов». Как только мы начинаем говорить об этом, так теряем баланс в деятельности заведения. Я очень много времени потратил на то, чтобы понять, что такое успешный ресторан и как сделать, чтобы гостям в нем нравилось.
Один из ключевых критериев успешного проекта очень простой и понятный: должно быть вкусно и безопасно. Для того чтобы было безопасно, в ресторане нужно ввести строжайшую, очень жесткую дисциплину. Потому как безопасность в первую очередь зависит от качества продуктов и соблюдения всех технологических процессов, в том числе соблюдения правил маркировки, условий хранения и т. д. Профессиональные рестораторы этому уделяют огромное внимание, а вот отельеры, к сожалению, меньше.
О важности творческого процесса
При жесткой дисциплине повар должен оставаться человеком творческим и вкладывать душу в приготовление блюд, вне зависимости от того, насколько строги технологические карты и правильны заготовки. Ведь если люди пришли на работу в плохом настроении, испытывают дискомфорт, готовят без души, вкусно не будет, какие бы шикарные рецепты они не использовали.
Про жизнь, ресторан, гостиницу, банк, музыку, бизнес, деньги и команду.
Основа всего — ощущения и интуиция. Вот та незримая грань, которая есть в любом ресторане. Ее всегда надо поймать. Те, кому это удается, кто в состоянии собрать единую команду, работающую с душой, преуспевают. На кухне всегда важно создать особую атмосферу.
Она базируется на доверии.
О ценности команды
Когда речь заходит о сокращении издержек, первое, что обычно приходит в голову, — идея сэкономить на персонале. Да, с одной стороны, без такого шага не обойтись, поскольку оплата труда сотрудников — очень большая расходная статья. У нас, например, отель сезонный. И летом штат раза в три больше, чем в другое время. А иногда бывают периоды, когда кажется, что нужно закрываться.
Для нас сокращение численности персонала — возможность выживания проекта. И если мы не умеем вовремя набирать людей и потом правильно с ними расставаться, то можно прекратить его работу. В любом ресторане при отеле бывают периоды низкой загрузки. Поэтому либо вопрос нужно решать в долгосрочной перспективе, либо находить людей, которые хорошо делают свое дело.
А если нереально их удержать, то надо расставаться по-человечески — давая рекомендательные письма, помогая устроиться на работу. Зачем? Хотя бы для того, чтобы знать: есть люди, которых можно пригласить на работу, когда в ресторане намечено большое мероприятие, например, конференция, банкет или корпоратив.
Так что правильное отношение к сотрудникам — один из эффективных способов оптимизации затрат на персонал. Безусловно, существуют различные мотивационные программы, завязанные на финансы, но мы ими не увлекались. Я сам скептически отношусь к такого рода стимулированию. Да, заработок важен, но для ресторана в целом и для кухни в частности важно создать позитивную атмосферу.
Как отрыть ресторан ? Почему я выбрал ресторанный бизнес ?
Вот почему важно расставаться с людьми, понимая, что есть шанс пригласить их на работу в будущем. Тем более они уже знают меню, специфику проекта. При этом я не сторонник урезания зарплат. Считаю, люди должны получать достойные деньги и понимать, за что именно. Конечно, если мы действительно хотим найти хороший персонал.
Просто надо четко знать, сколько сотрудников необходимо на кухне и под какие функции их набирать. То же касается и «фронтов» — тех, кто контактирует непосредственно с гостями: это и менеджеры, и официанты, среди которых также немало приходящих сотрудников. И еще очень важно честно и искренне говорить с людьми.
О вреде экономии
Считаю, что экономить в принципе плохо. Ведь как только мы во главу угла ставим такую задачу, тут же появляются предложения брать те или иные продукты дешевле. Конечно, борьба за цену должна быть, но она обязательно должна сопровождаться дегустациями. На своем опыте знаю: как только начинаешь бороться за себестоимость, теряешь в качестве кухни.
Да, повар практически всегда в состоянии подобрать более дешевые продукты. Однако спустя некоторое время понимаешь: блюдо, которым еще недавно восхищались, уже не то. При этом экономия может быть и немаленькая. Так что, думая об оптимизации, важно не принести в жертву вкус блюда. На мой взгляд, можно смириться с тем, что фудкост высокий, а наценка меньше запланированной.
Но если блюда невкусные, ресторан лучше закрыть. Все равно туда никто ходить не будет. И с себестоимостью надо обращаться аккуратно. Ведь самое главное, чтобы заведение посещали гости, любили его и рекомендовали.
Я знаю проекты, в которых идеальная дисциплина и все делается правильно, в частности, соблюдены стандарты ХААСП, установлено самое современное оборудование, а каждый рецепт выверен технологами. Правда, есть только одна проблема: в них кормят невкусно, потому что люди там готовят без души. И это все убивает. Да, такие заведения не просто живут, а процветают.
Причем часто за счет своих масштабов. Но если говорить об отдельно взятом ресторане, да еще и при отеле, то надо обязательно создавать нечто уникальное и необычное.
Из-за чего в основном ресторан несет убытки? Очень много «утекает» из-за потери продуктов. Банально правильно не настроено холодильное оборудование. Мало где за этим следят, а зря. Поверьте, такая халатность на самом деле приводит к большим незапланированным расходам. А надо-то всего-навсего четко настроить оборудование и контролировать его работу.
Вторая проблема кроется в емкостях и лотках, в которых неправильно хранятся заготовки. Условия не соблюдаются, плюс в конце рабочего дня продукты нередко упаковываются с нарушениями. Я уже не говорю о том, что далеко не всегда используются такие современные технологии, как вакуумация, шоковая заморозка и су-вид. Ими не стоит излишне увлекаться, но применять необходимо.
Да, сначала придется потратиться на приобретение хорошего оборудования. Но это потом даст возможность значительно сократить ущерб от порчи продуктов — примерно на 5–10%. А при больших оборотах это, поверьте, немалые деньги. На подобные вещи, которые можно назвать скрытыми потерями, увы, не часто обращают внимания.
Кстати, говоря о них, стоит упомянуть и о содержимом кухонных баков для отходов. Как бы странно это ни звучало, повар или шеф-повар должен его анализировать. Зачем? Чтобы выяснить, какие блюда гости съедают, а какие — нет.
О резервах шведского стола
Простая оптимизация расстановки блюд на завтраках (в формате шведского стола) творит чудеса. Знаем об этом на собственно опыте. Недавно мы просто поменяли выкладку блюд. Так вот: эффект был ощутимый. Снизился фудкост, а гости, наоборот, стали гораздо чаще хвалить наших поваров.
Как добились подобных результатов? Секрет прост: более сытные и аппетитные блюда — каши, блинчики — поставили в начало шведского стола, а легкие и более дорогие по своей себестоимости перенесли в конец. В итоге экономия составила около 20%. При этом мы еще получили положительные отзывы гостей.
Да, изменили некоторые бизнес-процессы, убрали отдельные позиции из меню завтрака, а какие-то блюда, оценив потоки гостей, начали готовить на заказ, например, ту же яичницу и омлет. Уже сейчас понимаем, что в следующем сезоне уйдем в режим live cooking, когда повара будут создавать блюда в присутствии гостей. Это, кстати, традиционный подход в хороших сетевых отелях.
Мы его себе возьмем на вооружение, потому что есть определенные продукты, которые пользуются меньшим спросом, да и в свежеприготовленном виде они выглядят гораздо аппетитнее. Это позволит оптимизировать работу кухни и учесть индивидуальные пожелания постояльцев. Плюс снижаются затраты на закупки.
Шведский стол — вообще непростая история. Надо постоянно анализировать, какие блюда разбираются быстрее, а какие остаются, считать затраты. Еще один важный момент, который необходимо проанализировать, — приход гостей на завтрак. Ведь, с одной стороны, на шведском столе все должно присутствовать, а с другой, бывает и так: гостей уже нет, а на мармитах полная выкладка. В таком случае нужна оптимизация, профессионализм персонала в зале и на кухне, а также взаимодействие сотрудников, чтобы они понимали, когда поток гостей идет на спад, и регулировали процесс выкладки, чтобы в результате в конце завтрака не оставалось много не съеденных блюд.
О пользе банкетов и свадеб
Говоря об оптимизации работы ресторана при отеле, нельзя не сказать и о дополнительных источниках дохода. Для нас таковым стала организация и проведение различных мероприятий, в частности, праздничных банкетов, свадеб и т. д. В свое время мы поставили себе задачу серьезно поработать с данным сегментом, уделяя большое внимание качеству блюд, их подаче и оформлению.
Это тоже формирует имидж заведения. Ведь на свадьбу, например, всегда приходит много гостей, а значит, она является хорошим инструментом рекламы, каналом для сарафанного радио, как и банкет. Если делать эти мероприятия правильно и с душой, на высоком уровне, это значительно повышает рейтинг ресторана, положительно влияет на его имидж, что мы прочувствовали на себе.
Да, есть немало тонкостей, которые необходимо учитывать: подача блюд, скорость их отдачи в зал и составление меню. Мы долго подбирали правильные сочетания и экспериментировали. И процесс поиска продолжается до сих пор. Да, до грамма приходится взвешивать каждую порцию. Но такой скрупулезный подход во всем себя полностью оправдывает.
О красоте природы
Имеет смысл проанализировать, насколько оптимально используются площади. Возможно, в отеле есть место, с которого открывается потрясающий вид, а оно не задействовано рестораном, хотя могло бы стать в этом смысле интересным и привлекательным для гостей, то есть приносить прибыль.
В целом если говорить о некой формуле успешного ресторана при отеле, то, на мой взгляд, ее можно сформулировать так: вкусно, безопасно, атмосферно.
Продолжение следует
Источник: hotel.report
РЕСТОРАН ПРИ ОТЕЛЕ КАК УСПЕШНЫЙ ПРОЕКТ
Ресторан при отеле и прибыль. Эта тема одна из самых обсуждаемых в индустрии гостеприимства. С годами она не теряет актуальности. Тем ценнее мнение профессионала, у которого есть своя история успеха. Ее рассказывает Кирилл Мартыненко, управляющий партнер и бренд-шеф сети ресторанов Torro Grill и Boston Seafood (Москва):
— Всего у нас 11 ресторанов Torro Grill. Два из них открыты по франшизе в отелях MERCURE Калининград и MERCURE Воронеж. Если вспоминать историю реализации этих проектов, то и в том, и в другом случае она по большому счету началась с договоренности с покупателями, нашей франшизы, что рестораны не будут позиционироваться как гостиничные. По факту, это самостоятельные проекты, расположенные на площадях отелей.
Однако организовывать завтраки для их гостей мы естественно не отказывались. Правда, поработав по такой схеме некоторое время и в MERCURE Калининград, и в MERCURE Воронеж решили, что рациональнее и выгоднее найти дополнительные площади и кормить завтраком там, чем смешивать гостевые потоки. В общем, пошли по данному пути.
В результате нам удалось избежать сложностей, связанных с взаиморасчетами между двумя юридическими лицами. Выиграли все, и владельцы франшизы, и гости ресторанов, благо наш бренд узнаваем. Плюс у отелей в обоих городах хорошая локация. Все это делает рестораны прибыльными.
Если же в гостинице открывается проект No Name, то он, прежде всего, заточен на выполнение текущих задач отеля, которые часто ограничиваются организацией завтрака и, может быть, room service. И в таком случае, на мой взгляд, ресторан всегда будет существовать на дотации, и никогда не станет прибыльным.
Это проверено на практике, причем не только в нашей стране, но и за рубежом. Например, знаменитый стейк-хаус The Palm в Swissotel Chicago (США) является независимым проектом.
По-хорошему в подобных ситуациях имеет смысл говорить о сдаче в аренду площадей. А ресторан может вполне выполнять роль якорного партнера, в том числе привлекающего внимание к отелю.
В нашем случае открытие ресторана Torro Grill — это, по сути, приобретение владельцем отеля, кстати, тоже работающего по франшизе, еще одного бизнеса. А это выгоднее, чем брать на себя заботы о ресторане, который является структурным подразделением. Можно, конечно, самостоятельно его построить ресторан, а потом пытаться сдать в аренду. Но это более сложный и затратный путь, хотя бы потому, что не исключает переделок и подстройки под ту или иную концепцию, про которую никто изначально не думал.
Проще и правильнее договариваться на берегу, еще на стадии, когда есть только пустое помещение. По крайней мере, у нас получилось именно так. Причем движение было двухсторонним: мы искали возможность зайти в крупный сетевой объект и в процессе поисков узнали, что владелец будущего отеля в Воронеже ищет франшизу ресторана. Словом, наши интересы совпали.
Ресторан в Калининграде открыли позже, когда смогли показать товар лицом. При этом хочу сказать, что оба проекта были не из простых, поскольку у ACCOR достаточно серьезные требования, в том числе и к арендаторам площадей в отелях бренда. Поэтому, кстати, и переговоры были длительными, и подготовка проекта в соответствии со стандартами.
Плюс нужно было дождаться, когда построят отель, чтобы создавать в нем ресторан. По-другому было нельзя. А уже когда в Калининграде посмотрели на опыт Воронежа, то тоже решили пойти по этому пути. При этом важно отметить: главенствующая роль в проекте принадлежит франчайзи. А наша задача обеспечить им все условия для успешного ведения бизнеса.
Со своей стороны, мы требуем неукоснительного соблюдения правил и требований, прописанных в договоре франшизы.
Сколько времени уходит на запуск с момента начала работ до открытия? В среднем порядка 6-7 месяцев. Если говорить об объеме инвестиций в проект, то итоговая сумма зависит от целого ряда факторов. Однако могу сказать, что для ресторана на 120-130 посадочных мест она составляет на сегодняшний день порядка 60-80 млн. рублей. Когда окупятся вложения?
Сейчас они по объективным причинам сильно увеличились до 5-7 лет. Впрочем, все очень индивидуально. Где-то проект выстреливает быстрее, где-то требуется больше времени.
Для нас, не скрою, подобные истории интересны. Ведь в MERCURE приезжают состоятельные гости, которые привыкли к определенному качеству блюд и уровню сервиса, и готовы за это платить. И, надо сказать, гости упомянутых отелей к нам тоже приходят (их примерно 30% от общего числа наших гостей).
Если говорить о наших затратах на открытие ресторана в отеле и вне его, то они примерно одни и те же. С другой стороны, открываться на площадях отеля даже проще, поскольку необходимые инженерные коммуникации, как правило, уже подведены. А если еще все правильно рассчитано и продумано, можно даже говорить об экономии.
Успешны ли названные рестораны? Насколько мне известно, да. Однако соглашусь с точкой зрения, что подобные проекты при отеле будут действительно прибыльными, если только они самостоятельны, раскручены и имеют понятную концепцию.
Источник: hospitalityguide.ru
Ресторан при отеле глазами отельера
В нашем понимании, отель и ресторан при отеле — это единый бизнес. Существование отеля без ресторана очень затруднено. Ресторан, прежде всего, ставит задачу заработать, а отель, в первую очередь, оказать гостеприимство, сделать пребывание гостей комфортным. При этом, ресторан — это отдельный бизнес, который строится по своим законам.
Именно поэтому для многих отельеров ресторан является постоянной, непреходящей головной болью. Отсюда возникает соблазн передать его под управление профессиональным рестораторам.
Наша практика показывает, что это простой, но далеко не всегда правильный шаг. Давайте разбираться по порядку.
Завтраки в отеле – это часть нашего сервиса
Знакомство гостя с рестораном при отеле практически всегда начинается с завтрака. Завтрак в отеле может существенно повысить лояльность гостей. Но в структуре доходов гостиницы это история, скорее, про сервис, чем про «заработать». Мы смотрим на экономику завтраков с точки зрения услуги, которую необходимо как можно качественнее оказать гостю за общую цену размещения у нас.
Например, во всех наших отелях гость может сделать себе свежевыжатый апельсиновый сок, везде есть сырная тарелка с качественными дорогими сырами. Для детской аудитории важно наличие выпечки и вафельницы с богатым выбором топпингов.
Как правило, детское меню завтраков не отличается от взрослого. Дети едят то же, что и взрослые гости, – различные каши, яйца, может быть, больше внимания уделяя выпечке.
И все остальные продукты также должны быть качественного уровня. В некоторых отелях мы попробовали добавлять безглютеновые блюда, однако практика показала, что они пока не пользуются популярностью. В среднем из 500 гостей безглютеновыми блюдами обычно интересовались всего 2–3 человека.
Филатов Николай Владиславович, закончил Финансовую академию при Правительстве Российской Федерации и MBA «Финансовый менеджмент», МИРБИС.
Начинал трудовую деятельности с должности рядового бухгалтера, затем главный бухгалтер, финансовый директор в различных отраслях экономики. С 2007 по 2011 финансовый директор Сети Отелей «Азимут»). С 2009 года член Совета Директоров этой же компании.
В 2012 году основал и возглавил гостиничную компанию «ZONT HOTEL GROUP» (ранее «АЭРОТЕЛЬ»). Компания начиналась с одного отеля, расположенного в аэропорту Домодедово. В настоящий момент под управлением находится 13 отелей, с номерным фондом более 2100 комнат.
Отлично, когда в отеле есть своя кондитерская, но не везде это представляется возможным. Поэтому мы стараемся, чтобы хлеб был не из масс-маркета, закупая замороженную продукцию у проверенных поставщиков, с тем, чтобы на завтрак гость получил свежую, ароматную, горячую выпечку.
Большое внимание уделяется рыбе – мы используем в основном два ее вида – красную и ледяную, поскольку они выглядят очень эстетично в нарезке. По нашему наблюдению, гости предпочитают больше рыбную нарезку, чем мясную.
Именно эти факторы и требования выходят на первый план, когда мы рассматриваем вариант с передачей ресторана при отеле сторонней управляющей компании из сферы общественного питания. Большинство рестораторов не могут уделять завтраку такое внимание, как делаем это мы или же цена такого завтрака будет космической.
Особые требования к меню
Меню обновляется сезонно, мы постоянно добавляем что-то новое и выводим непопулярные блюда, чтобы постоянный гость, который приезжает к нам периодически и живет в отеле 5–7 дней, не уставал от однообразия. Раз в три месяца мы добавляем что-то новое, но это не более 3–4 позиций. Это задача бренд-шефа сети.
Бывает, что изменения в меню происходят тогда, когда поставщик поднимает цены, когда что-то меняется в закупках.
На обед и ужин гости из отеля идут в городские рестораны. Но есть и сторонние гости, не из отеля, которые приходят к нам в ресторан. Любопытное наблюдение: что бы мы ни делали, 40% гостей предпочитают из меню салат «Цезарь». Мы объясняем это тем, что за экспериментами люди идут в модные рестораны, а ресторан при отеле воспринимается ими как дом, где всегда будет знакомая и любимая еда..
Уровень ресторана должен как минимум соответствовать количеству звезд в отеле. Для трехзведочных отелей у нас есть хит «Шипящая сковорода», бефстроганов с жареной картошкой и луком, блюдо, которое подается на горячей сковороде и позволяет человеку недорого и сытно поесть. В кризис 2015 года мы заметили, что гости стали приносить еду из соседних магазинов: кусок пиццы, колу. Поэтому мы ввели эту позицию, чтобы люди могли уложиться примерно в те же деньги и пообедать у нас.
Управляющая гостиничная компания ZONT Hotel Group была создана в 2012 году топ-менеджерами российских гостиничных сетей как самостоятельный проект по управлению объектами гостиничного хозяйства. В настоящее время в портфеле компании 13 гостиничных объектов с более 2100 номеров: CROWNE PLAZA Tretyakovskaya (167 номеров, Москва), HAMPTON by HILTON Рогожский (164 номера, Москва, открытие в марте 2021 года), «Аэротель» (299 номеров, аэропорт Домодедово, МО), «Аэротель Экспресс» (40 номеров, аэропорт Домодедово, МО), «SunFlower Park Hotel» (244 номера, Москва), «SunFlower Avenue Hotel» (170 номеров, Москва), «SunFlower River Hotel (136 номеров, Москва), «SunFlower Румянцево Hotel» (127 номеров, Москва), «SunFlower Внуково Hotel» (27 номеров, Москва) «Турист» (175 номеров, Омск), RAMADA Hotel Suites Yerevan (202 номера, Ереван) гостиница «Аквариум» (225 номеров, КРОКУС ЭКСПО, Московская область).
Точки роста прибыли ресторана при отеле
Существенная часть выручки в больших отелях идет от банкетов, свадеб, конференций, и ресторан ориентирован, прежде всего, на них. В целом процент выручки ресторана в общем доходе отеля зависит от локации отеля – минимально 30%, а если в отеле есть мощные конференц-возможности, то он вырастает до 40–45%.
В загородных отелях процент может достигать 80%, так как люди изначально приезжают туда, чтобы отдыхать, вкусно и много есть. Это не просто отель, а целый объект гостеприимства.
По нашему наблюдению, региональные отели больше принимают столичных гостей, до 80% постояльцев приезжают из Москвы и Санкт-Петербурга. Поэтому важно помнить, что знакомство с регионом начинается с отеля и ресторана. Гостям нравится, когда в меню есть местные специалитеты, например, в Омске мы давно ушли от покупных пельменей, и, как только у поваров появляется свободное время, они лепят пельмени самодельные.
Обязательно нужно регулярно пробовать то, что подается гостю. При этом кухня не должна знать, что собственник приехал с инспекцией и готовить именно для такого случая. Эффект неожиданности здесь чрезвычайно важен, как и обратная связь, обсуждение с шефом особенностей меню.
В ресторане при отеле непозволительной роскошью может быть закупка отдельного продукта для одного блюда. Наши шефы всегда следят за тем, чтобы продукты использовались как минимум для нескольких блюд. Мы называем это технологической цепочкой.
Очень остро стоит вопрос работы официантов в ресторане при отеле. Как правило, работника для отельного ресторана находить сложнее. Чаевые у них меньше, чем в раскрученных ресторанах и большинство наших официантов подрабатывают в других ресторанах.. Наша задача сформировать костяк людей, которые понимают, насколько важно работать в коллективе, где во главу угла ставят человеческие отношения.
Наша модель управления рестораном при отеле является логичным продолжением и неотъемлемой частью нашей идеологии бизнеса
Сейчас время, когда многие вынуждены экономить, в том числе и корпоративные клиенты. Мы постоянно работаем над новой линейкой блюд для банкетов и конференций, которая бы включала недорогие позиции, что очень облегчает задачу менеджеров по продажам. В отеле при ресторане всегда заложен конфликт продающего услуги отеля и ресторана. Задача продажника заключается в том, что он должен продать в условиях, когда клиент ищет подешевле, а ресторан хочет иметь максимально возможную сумму, от которой зависят его показатели, в том числе и бонус кухни и официантов.
Ключевым фактором принятия решения о банкете для гостя является цена и скорость ответа. Если менеджер по продажам будет долго советоваться с рестораном, он рискует потерять клиента.
Наша задача сделать так, чтобы и шеф, и продажник, и вся команда отеля подчинялись единой задаче – гости должны прийти именно к нам, остаться довольными и впоследствии вернуться.
Одним из ключевых факторов нашей успешности мы видим использование плоской шкалы управления. С 2014 года мы работаем без генеральных менеджеров отелей. Отелем управляют все менеджеры гостиницы, которые ориентируются на стратегическую задачу, определяемую владельцами управляющей компании. Это очень интересная тема, которая требует отдельного углубленного разговора.
Наша модель управления рестораном при отеле является логичным продолжением и неотъемлемой частью нашей идеологии бизнеса. Дело в том, что мы не берем в управление отели – мы их арендуем! В нашем случае, мы управляем объектом целиком и несем всю ответственность и все риски за результат.
По договору аренды собственник получает вполне конкретный, четко зафиксированный в договоре доход, а не виртуальную прибыль, которая может быть, а может и не быть. Поскольку мы несем полную финансовую ответственность за деятельность всего отеля в комплексе, мы не можем позволить себе роскошь плохо разбираться в ресторанном бизнесе. С другой стороны, погружение в сферу общественного питания не сделало нас супер-профессионалами ресторанного бизнеса и, положа руку на сердце, мы точно знаем, что никогда не сможем запустить и развить модный концепт или, тем более, получить звезды для наших ресторанов. Мы отстаем от ресторанной моды где-то на 5–7 лет и наш хит – это салат «Цезарь».
Но качественно и вкусно накормить гостя, создать уют и совместить это со знанием специфики и тонкостей отельного бизнеса – это именно то, что мы знаем и умеем, то, что хорошо нам удается! При этом мы с удовольствием делимся своим опытом с коллегами, у которых возникают сложности при создании и управлении ресторанами при отелях.
Подготовила Надежда Феденко
Источник: restoranoved.ru
