В рамках процессного подхода к управлению предприятием рассматривается модель его основных бизнес-процессов , включающая множества субпроцессов; потоков (данных / управления), связывающих субпроцессы; рабочих групп, участвующих в выпол-нении бизнеспроцесса; бизнес-функции , на которые декомпозируется бизнес-процесс , входных и выходных ресурсов бизнес-процесса
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Ломакина Е. Г.
Подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов
Онтологический подход к созданию системы управления бизнес-процессами предприятия, основанной на знаниях
Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций
Планирование и анализ работы сопутствующего бизнеса как важные функции управления бизнес-процессами на предприятии
Формирование ассортиментного портфеля предприятия на основе применения процессного подхода
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Модель бизнес-процесса предприятия»
МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИЯТИЯ
Бизнес процессы компании — начните с реестра бизнес-процессов
Ломакина Е.Г., старший преподаватель Академии государственной противопожарной службы МЧС России
В рамках процессного подхода к управлению предприятием рассматривается модель его основных бизнес-процессов, включающая множества субпроцессов; потоков (данных /управления), связывающих субпроцессы; рабочих групп, участвующих в выпол-нении бизнес-процесса; бизнес-функции, на которые декомпозируется бизнес-процесс, входных и выходных ресурсов бизнес-процесса.
Ключевые слова: предприятие, модель, бизнес-процесс, бизнес-операция, бизнес-функция.
BUSINESS PROCESSES MODEL
Lomakina E., Senior lecturer of the Academy of State Fire Service Emergency Russia
As part of the process approach to management of the business considering a model of its key business processes, including the set of subprocesses, streams (data / management), linking the subprocesses; working groups involved in implementing a business process, business function, which is decomposed business process, input and output resources of the business process.
Keywords: business model, business process, business operation, business function.
В настоящее время предприятия находятся в постоянно меняющейся социально-экономической среде. Этот динамизм требует совершенствования управления основными бизнес-процессами предприятия, что, в свою очередь, предполагает разработку их моделей.
Предприятие в современной экономике является основной формой организации производства и ведущим звеном в системе движения материально-финансовых потоков и формирования институтов общества. В современной экономической науке существует достаточно большое количество определений предприятия, отражающих различные аспекты этого субъекта рыночной экономики, которые в общем случае сводятся к его определению как самоуправляемой, целостной, имущественно обособленной хозяйственной единицы, предназначенной для производства потребительных благ
Кто такой владелец процесса | Naked BPM (Eng sub)
— товаров и (или) услуг в любой отрасли национальной экономики1.
Любое предприятие является организацией, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательством этим имуществом, может от своего имени приобретать или осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс или смету, то есть обладает всеми признаками юридического лица2.
Предприятие имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям, предусмотренным его учредительными документами. В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги и другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором3.
Промышленное производство — ключевой элемент рыночного хозяйства с экономической, технической и социальной точек зрения. Поэтому представляется вполне уместным определение промышленного предприятия как сложной системы, одновременно являющейся хозяйственным субъектом, юридическим лицом, социальным организмом, организационной структурой. Для производственной организации характерна сложная внутренняя структура, которая может выступать в виде организационной, производственной, технической, функциональной и иного рода структур, с множеством элементов и факторов взаимодействия между собой. В отличие от других видов деятельности для промышленного предприятия первичным является технологический процесс, управлением которым занимается развитая структура производственных служб.4
В настоящей статье под предприятием будем понимать обособленную хозяйственную единицу, обладающую правом юридического лица, располагающую определенным имущественным комплексом как базой производственной деятельности, и характеризующуюся организационно-техническим, социальным и экономическим единством, обусловленным общими целями деятельно-сти5.
Для большинства российских предприятий характерна функциональная иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков. Общемировой тенденцией развития управления предприятиями сегодня является применение процессного подхода. В основе этого подхода — взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений.
Внедрение процессного подхода позволяет, снизить такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками, процессный подход приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап.
Внедрение процессного подхода к управлению предполагает:
определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;
четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;
определение показателей эффективности и методик их измерения
разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;
управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).
Под бизнес-процессом в рамках настоящей работы понимается совокупность целенаправленных созидательных действий по производству и поставке продукции для внутренних и внешних потребителей6. Бизнес-процесс представляет собой совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями7:
1. Имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей).
2. Пересекает организационные границы, т.е. он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями «поставщик-потребитель», или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.
Выделение бизнес-процессов в рамках фирмы базируется на определенных требованиях:
1) возможность идентификации;
2) обособленность соответствующими границами, определяемыми на основе запросов потребителя-клиента не инженерами и технологами, а и экономистами;
3) наличие конечного потребителя либо внутри компании, либо
за ее пределами.
Структура фирмы, построенная на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это либо горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процедура увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.
Примером бизнес-процессов могут быть разработка стратегии, оплата счетов компании, выдача кредита, изучение рынка, материально-техническое снабжение, производство комплектующих, конечная сборка, планирование, поддержка клиентов, выполнение заказов и многое другое.
Применение процессного подхода к управлению предприятием может наиболее полно удовлетворить запросы руководства и собственников. Центром ответственности или объектом контроля при этом может выступать только бизнес-процесс. В рамках него формируются измеримые выходные показатели (зачастую легко измеряемые в денежной форме) в сопоставлении с ресурсами, связанными с их достижением.
Согласно методологии BMP (BMP — Bisiness Proccess Management) моделью бизнес-процесса (БП) является последовательность бизнес-операций (БО), приводящая к получению определенного результата8.
Каждый БП можно записать в виде кортежа:
где U. — множество субпроцессов;
FL. — множество потоков (данных / управления), связывающих субпроцессы;
WG.BP — множество рабочих групп, участвующих в выпол-не-нии i-го БП;
BF.BP — множество бизнес-функций (БФ), на которые декомпозируется i-й БП;
IR.BP. — мно-жество входных ресурсов i-го БП;
IR.BPoUt — множество выходных ресурсов i-го БП;
BP A — < A.BP, G BP, V BP >кортеж атрибутов процесса, причем A.BP
— множество ат-рибутов, идентифицирующих i-й БП; G.BP — множество целей; V.BP — множество инди-каторов, соответствующих целям i-го БП.
Для выполнения БП предприятия формируют рабочие группы, каждая из которых состоит из множества W.WG рабочих центров (РЦ). РЦ представляет собой объединен-ных в группы сотрудников с техническими средствами (ТС), например, в виде автоматизированных рабочих мест (АРМ):
где M W — множество единиц технических средств i-го РЦ;
RW — множество со-трудников, закрепленных за i-м РЦ;
BO.W — множество бизнес-операций (БО), которые могут быть выпол-нены на i-м РЦ;
W.A = < WilA, Wi2A Wi3A >- множество атрибутов (код РЦ, его
наименова-ние, код подразделения, которому принадлежит РЦ , . ) 1-го РЦ.
Множество BFІBP БФ 1-го БП можно представить в виде:
где JBF — число БФ 1-го БП;
ю-щий 1-ю бизнес-функцию, причем BFjA — атрибуты j-й БФ;
«Д О WiWG РЦ, задействованные в выпол-нении j-й БФ;
1КДк — входные ресурсы, необходимые для выполнения j-й БФ;
1КДои1 — вы-ходные ресурсы j-й БФ;
ВОД — множество БО, которые должны быть выполнены в рамках j-й БФ, определяемой следующим образом:
где LBO — число БО j-й БФ;
ВО. = < ВОД «Д, IRjBOin, 1^ш0и >- кортеж множеств, пред-став-ляющий j-ю БО, причем ВО.А — атрибуты (код, наименование, нормативное время вы-полнения и начальное время) j-й БО;
«Д — РЦ, выполняющий j-ю БО;
1йДк — входные ресурсы, необходимые для выполнения j-й БО;
1КДои1 — вы-ходные ресурсы j-й БО;
Данная модель может быть использована в качестве основы для разработки метода формирования потребности бизнес-процесса в ресурсах, разработки метода анализа нештатных ситуаций при обеспечении бизнес-процессов предприятия ресурсами.
1. Александров Д.В. Системное моделирование бизнеса. — Владимир, Ред.-издат. комплекс Владимирского гос. Университета, 2004.
2. Горемыкин В. А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Филинъ, Рилант, 2001.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации // СЗ РФ. — 1994.
3. Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях. Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Основы предпринимательского дела. / Под ред. Ю. В. Осипова. — М.: БЕК, 1997.
4. Экономическая теория. / Под ред. В. Д. Камаева. — М.: ВЛА-ДОС, 2002.
5. Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6.
6. Темиров К.В. Бизнес-процессы предприятия — резервы обеспечения качества выпускаемой продукции // Экономические науки, 2008. — № 1.
7. Ткаченко Е.А. Теоретико-методологические основы управления комплексным развитием предприятия. — СПб.: СПбГУЭФ, 2006.
8. Шеер А.В. Бизнес-процессы. — М.: Весть-Метатехнология, 1999.
1 См. например: Новицкий Н. И. Организация производства на предприятиях. Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2002; Основы предпринимательского дела. / Под ред. Ю. В. Осипова. — М.: БЕК, 1997; Экономическая теория. / Под ред. В. Д. Камаева. — М.: ВЛАДОС, 2002 и др.
2 См.: ст. 48 Гражданского кодекса Российской Федерации // СЗ РФ. — 1994. — № 32. — Ст. 3301; 2001. — № 17. — Ст. 1644.
3 См.: ст. 132 Гражданского кодекса Российской Федерации // СЗ РФ. — 1994. — № 32. — Ст. 3301; 2001. — № 17. — Ст. 1644.
4 См.: Горемыкин В. А. Экономическая стратегия предприятия. — М.: Филинъ, Рилант, 2001.
5 ТкаченкоЕ.А. Теоретико-методологические основы управления комплексным развитием предприятия. — СПб.: СПбГУЭФ, 2006.
6 Темиров К.В. Бизнес-процессы предприятия — резервы обеспечения качества выпускаемой продукции // Экономические науки, 2008.
7 Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6.
8 Александров Д.В. Системное моделирование бизнеса. — Владимир, Ред.-издат. комплекс Владимирского гос. Университета, 2004.
Источник: cyberleninka.ru
Определение выходов, входов и ресурсов процесса
По определению процесс предназначен для преобразования входов в выходы. Первоначально необходимо определить назначение процесса, ту главную цель (функцию), которую он выполняет.
В принципе, процесс можно рассматривать как маленькую организацию. Процесс — эта та первичная ячейка, с которой начинается менеджмент. Поэтому для процесса действуют те же законы и правила, что и для организации. Понятие «миссия организации» для процесса адекватно понятиям «цель», «назначение процесса». Выходы процесса
После того как владелец процесса вместе с руководителем определят цель и назначение процесса, необходимо установить, что является выходами и кто их потребители. Как правило, у процесса бывает несколько выходов. У каждого из них должен быть один или несколько потребителей.
Выход не может существовать сам по себе — кто-то должен потреблять продукт, который производит процесс. Иначе процесс будет работать вхолостую, затрачивая ресурсы и не давая отдачи в виде прибыли. Выходы процесса могут быть материальными (в виде продукта) и нематериальными (в виде информации, решения или нематериальной услуги). В любом случае каждый из выходов должен представлять для потребителя определенную ценность, то есть иметь цену, которую потребитель готов за него заплатить. Первый, кто заинтересован в результатах процесса, — это его потребитель.
Он определяет спецификацию на выход (продукт), который хочет получить, его ценность (и, соответственно, цену).
Приоритетом на установление спецификации на выход
обладает потребитель данного выхода, в том числе внутренний.
Что можно назвать выходами процесса?
Для промышленного предприятия выход — это материальная продукция: тракторы и компьютеры, ящики с бутылками пива или кефира, здание, мост, железная дорога или ракета. Спецификации на них содержатся в ГОСТах, ТУ, чертежах, контрактах или технических заданиях.
Потребители известны. Внешние потребители потребляют готовый продукт, а внутренние — промежуточные узлы, детали, тару, упаковку и т. д.
Для нематериального производства на первый взгляд все выглядит несколько сложнее. Что производит адвокатская контора? Услугу по оказанию юридической помощи клиенту. Это может быть проверка документов квалифицированными юристами, оказание консультаций в трудной ситуации или защита интересов клиента при судебном разбирательстве.
В любом случае клиент тоже может достаточно точно сказать, что он хочет получить или что ожидает от этой услуги. Это и будет спецификация на продукт процесса оказания юридической помощи.
IT-компания производит услуги на рынке информации и коммуникаций. Стоимость услуг связи или программного обеспечения и спецификацию на них тоже можно установить.
Консалтинговые агентства проводят тренинги, семинары или маркетинговые исследования по заказу потребителей, которые устанавливают требования к содержанию, объему и достоверности получаемой информации.
Транспортные и дилерские компании оказывают потребителям услуги по перемещению и доставке товаров от продавца до покупателя или до торговой сети. Сроки, потери, цены на услуги тоже можно оценить.
Часто для фиксации и согласования требований к услуге используется документ под названием Service Level Agreement (SLA) — соглашение об уровне услуги, в котором зафиксированы согласованные или гарантированные параметры предоставляемой услуги.
Внутри организации каждый процесс имеет свое назначение и потребителей. Процесс «Подготовка кадров» поставляет всем подразделениям организации квалифицированный и аттестованный персонал. Процесс «Обслуживание оборудования» не касается основной продукции и предоставляет для производства услугу под названием «Поддержание оборудования в работоспособном состоянии».
Для того чтобы легче было определить, что является выходом у процесса, можно представить себе следующую ситуацию: вы владелец процесса и заперли себя и всех сотрудников, занятых его выполнением, в комнате с двумя окнами.
Все, что входит в процесс, передается в левое окно, а все, что выходит, — в правое (рис. 4.10). Все, что выходит из комнаты «Процесс» к потребителю, называется «Выход». Это может быть продукт процесса или информация о процессе. На рис. 4.10 отражена еще одна существенная деталь процессного подхода — зона ответственности владельца процесса.
Ответственность владельца процесса заканчивается тогда, когда результат процесса принят потребителем (внешним или внутренним). Только в этом случае процессы можно объединить в непрерывную сеть, или «сквозной бизнес-процесс», без разрывов и нестыковок в работе.
Замечание 3. Из процесса может выходить и промежуточный результат, который не потребляется клиентом или смежником. Например, в соседнее подразделение направляется на согласование разработанный документ. В этом случае назвать его выходом и написать на него спецификацию не всегда возможно. Но если согласующее подразделение предъявляет требования по срокам и форме документа, то этот документ тоже должен быть зафиксирован как выход. Аналогичная ситуация складывается на промышленном производстве при обработке (переработке) продукции на отдельных этапах у субподрядчика. Если отправляемый полуфабрикат и получаемый
продукт имеют спецификацию, то полуфабрикат должен рассматриваться как выход процесса и спецификация на него должна быть согласована с субподрядчиком.
Рис. 4.10. Выходы, входы и ресурсы процесса
Замечание 4. Типичная ошибка при моделировании бизнес- процессов — несоответствие выхода входу. Например, отдел капитального строительства (ОКС) (рис. 4.11а) выполняет «Процесс строительства объектов», имея на входе только «Проект» (бумажные чертежи) и «Смету» (расчет стоимости строительства на бумаге). Можно ли превратить бумагу в материальный объект?
Если начальник ОКС не волшебник, то нельзя. Но можно построить объект, имея «Проект», «Смету», «Бюджет, соответствующий смете» и «Строительные материалы» (рис.
Первая группа выходов носит название «Продукт процесса». На рис. 4.11 это «Построенный объект». Эта группа имеет спецификации в виде документов, ТУ, чертежей, требований контракта к оказываемой услуге и т. д. За процедуру проверки соответствия
продукта установленным требованиям должен нести ответственность владелец процесса (это не отменяет контроль продукции со стороны ОТК). Таким образом, в документацию, регламентирующую выполнение процесса и его отдельных работ и функций (см. раздел 4.4), должны быть внесены контрольные операции по проверке соответствия продукта установленным требованиям (спецификации). Назначение контроля состоит не только в том, чтобы не пропустить к потребителю дефектные продукт или услугу, не соответствующую установленной спецификации, но и в том, чтобы получить информацию о качестве продукта для ведения мониторинга продукта.
Рис. 4.11. Пример несоответствия выхода входу
Проект Построенный объект
>
Акт приемки объекта >
Строительные материалы Бюджет
Заявка на оплату >
Акт приемки объекта
Рис. 4.12 иллюстрирует процедуру проверки соответствия продукта требованиям спецификации и более подробно раскрывает (декомпозирует) процедуру контроля соответствия продукта, изображенную на рис. 4.2 в виде ромба «Контроль» на выходе процесса.
Для того чтобы провести контроль соответствия продукта требованиям спецификации, необходимы: документ, описывающий процедуру контроля; спецификация на продукт, на основании которой принимается решение о соответствии или несоответствии продукта требованиям потребителя; форма, место или документ, куда заносится информация о результатах контроля.
4.12. Процедура контроля соответствия готового продукта требованиям спецификации
Очень часто, особенно для небольшого процесса, все эти требования объединяют в документированной процедуре контроля. Например, для большого «Процесса контроля качества продукции» в ОТК на заводе эта процедура может быть оформлена как самостоятельный процесс и к ней может быть применена методология «5М» (рис. 4.1). То есть для проведения контрольных операций необходимы: соответствующая производственная среда; квалифицированный персонал; проверенное и аттестованное контрольно-измерительное оборудование.
Если продукт проходит процедуру контроля, то в спецификации на параметры продукта должны быть указаны не только номинальные величины параметров, но и допуски на них, и критерии соответствия продукта требованиям спецификации.
Информацию, которая появляется в результате контроля соответствия продукта, необходимо зафиксировать и сохранить. Срок, место и ответственный за хранение также должны быть определены. Критерии для определения того, что записывать и сколько времени хранить данную информацию, устанавливаются исходя из целей ее использования.
Основных целей может быть несколько: Информация для потребителя, подтверждающая соответствие качества продукта установленным требованиям спецификации, хранится не меньше, чем составляет гарантийный срок эксплуатации продукта. Информация для владельца процесса или руководителя, подтверждающая соответствие параметров (а через параметры — продукта) установленным требованиям (например, процент забракованной продукции; невыполненных заявок; отложенного спроса; проектов, незавершенных в установленный срок и т. д.). Срок хранения определяется исходя из объема информации, длительности цикла производства (оказания услуги), величины отчетного периода и периода обобщения отчетной информации. Информация для владельца процесса, руководителя или разработчика процесса используется для оперативного управления процессом и корректировки его параметров. Срок хранения выбирается исходя из длительности цикла производства, управления и реакции системы на управляющее воздействие.
Таким образом, одной из контрольных точек процесса (рис. 4.2), дающей информацию о результате, обычно является операция контроля соответствия готового продукта требованиям спецификации.
Вторая группа выходов носит информационный характер и представляет собой отчетную информацию о ходе процесса и его эффективности. Спецификации на эту группу составляются в виде форм сбора информации, заполняемых при проведении процесса. Порядок заполнения форм приводится в документах, регламентирующих выполнение работ, входящих в процесс.
Группу можно разделить на три основных информационных потока: Показатели процесса. Показатели продукта. Показатели удовлетворенности потребителя.
Подходы к выбору показателей процесса были изложены в подразделе 3.7.6. Более подробно об информации, возникающей в ходе деятельности процесса, будет рассказано в разделе 4.4, а о показателях процесса — в разделе 4.5.
В завершение раздела, касающегося выходов процесса, следует отметить, что для создания непрерывной сети процессов в организации в число ее общих принципов следует ввести принцип «зоны ответственности владельца процесса».
Принцип достаточно прост:
Каждый владелец процесса несет ответственность не
гполько за его ход и результат, но и за доставку продукта
(выхода) к потребителю (рис. 4.10).
Как почти из любого правила, и из этого могут быть исключения. Например, возьмем договор на поставку материалов методом самовывоза. Чем реже встречаются исключения из этих правил, тем тщательнее нужно их оговаривать. Иначе мы можем попасть в ситуацию, стандартную для планерки советской эпохи: У меня все готово, почему вы не забираете продукт? А почему вы нам его не передаете?
А почему вы за ним не пришли? А потому, что вы нам не сообщили! Вам нужно, вы и должны беспокоиться!
Спор о том, кто должен обратиться первым — потребитель или поставщик, при нормальном менеджменте возникать не должен. Необходимо раз и навсегда жестко установить, что ответственность за передачу продукта несет тот, кто его изготовил. Это правило уже достаточно активно действует в отношениях между организациями.
Поставщик должен заботиться о клиенте и доставлять ему свой продукт. Почему же оно не действует внутри организации? Входы и ресурсы процесса
Входы процесса — это то, что преобразовывается в выходы. Таким образом, к входам относится все то, что попадает в комнату с процессом через левое окно (рис. 4.10). Так же как и для выходов, для входов должны быть установлены соответствующие спецификации. Поскольку входы являются чьими-то выходами, вполне возможно существование одной спецификации на вход процесса и выход предыдущего.
Совершенно аналогично приоритетом в установлении требований к входу обладает его процесс-получатель [14; 15].
Несколько сложнее обстоит дело с ресурсами. Даже стандарт ИСО 9000:2005, который широко использует термин «ресурсы», не дает ему никакого определения. Только в стандартах ИСО 9001:2008 и ИСО 9004:2009[‡‡‡‡‡] приводится перечень того, что можно считать ресурсами: персонал; инфраструктура (здания, сооружения, оборудование, транспорт, связь и т. д.); производственная среда; поставщики и партнеры; информация; окружающая среда; финансовые ресурсы.
На самом деле, если применить процессный подход к управлению ресурсами, то получится, что поставку ресурса в описываемый процесс можно рассматривать и описывать как вспомогательный процесс.
Например, для процесса «Закупка» вспомогательные процессы «Подбор и аттестация персонала», «Управление финансами»,
«Информационное обеспечение» и «Обеспечение жизнедеятельности» поставляют следующие ресурсы (табл. 4.1):
alt=»» /> 
Графически поставку ресурсов для процесса «Закупка» можно изобразить следующим образом (рис. 4.13):
При совместном рассмотрении рис. 4.10 и 4.13 можно прийти к интересному выводу: поскольку нет четких рекомендаций, что считать входом, а что ресурсом, эту классификацию можно отнести на усмотрение самой организации. В самом деле: и ресурсы, и входы поступают в процесс; и ресурсы, и входы должны иметь установленные требования (спецификации); и ресурсам, и входам положено быть в определенное время, в определенном месте, в определенном количестве и определенного качества — это одно из условий успешного выполнения процесса.
На практике бывает очень сложно разделить, что отнести к входам, а что к ресурсам, именно поэтому на рис. 4.10 и входы, и ресурсы размещены на схеме слева как входящие потоки.
Пример. Процесс маркетинга состоит в преобразовании внешней информации во внутреннюю. Следовательно, информация является входом. Кроме внешней информации о рынке и потребителях, отдел маркетинга использует внутреннюю информацию о планировании и производстве продукции и услуг, но по классификации стандартов ИСО серии 9000 информация является ресурсом.
Отсюда следует вывод:
Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы является достаточно условным. Для построения полноценного процесса необходимо, чтобы все входящие потоки были учтены и имели спецификации.
В общем случае условную грань между входами и ресурсами можно провести следующим образом: входы — это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы изначально есть в распоряжении владельца процесса — это персонал, оборудование, технологии и т. д.; в ходе управления
процессом они возобновляются и перераспределяются в объемах, не всегда соответствующих объемам выходов. Кроме того, планирование ресурсов осуществляется на гораздо больший срок, чем планирование входов, или ресурсы планируются на несколько циклов (десятков циклов) работы процесса.
Если влияние качества входов или ресурсов на качество выходов значительно, а риск получения несоответствующего входа или ресурса достаточно велик, владелец процесса может ввести контроль качества входов или ресурсов. В этом случае процедура контроля организовывается так, как показано на рис. 4.11, и входной контроль становится одной из контрольных точек процесса (рис. 4.2).
Часто входы и ресурсы одного процесса являются выходами других процессов, поэтому принцип «зоны ответственности владельца процесса» действует на входы и ресурсы. Ответственность за их наличие в процессе несут поставщики (владельцы предыдущих и вспомогательных процессов). Ни один ресурс или вход не может появиться из ничего и не должен остаться без ответственного за его появление в процессе. Ответственным может быть только сотрудник организации.
Приведем типичные примеры трудностей при установлении ответственности за вход (ресурс):
Пример. Очень часто ответственность за поступление на предприятие полуфабрикатов возлагается на поставщика. На самом деле за поступление полуфабрикатов на склад сырья и материалов несет ответственность отдел закупок. Отдел закупок обязан предусмотреть все возможные препятствия и предотвратить их, а в случае угрозы срыва поставок быстро найти альтернативный вариант.
С зтой целью в процедуру оценки поставщика вводят вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств (энергонезависимость, отношения с местными законодательными и исполнительными структурами, финансовая устойчивость и т. д.). Например, одна американская компания, размещая в одном из городов России заказ на двух однотипных заводах, интересовалась расстоянием между ними и их энергонезависимостью, то есть подключением к различным источникам электричества, тепла и воды. Заказы предполагали очень жесткие
сроки поставок, срывы которых из-за нестабильного энергоснабжения или других форс-мажорных обстоятельств (дело происходило в середине 1990-х гг.) не допускались.
Пример. В главе 1 упоминалось небольшое предприятие, в котором нет отдела подготовки кадров. Ответственность за обеспечение своих процессов ресурсом «Персонал» несут владельцы процессов, которые сами занимаются приемом на работу, обучением и аттестацией кадров. Ответственность за этот ресурс должна быть зафиксирована в документации процесса (регламенте процесса, должностной инструкции владельца процесса).
Источник: laws.studio
Основные и вспомогательные бизнес-процессы
Бизнес-процесс (процесс) — это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.
Рис. 1. Бизнес-процесс
Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.
Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.
Рис. 2. Грозовая туча
Преимущества процессного подхода перед функциональным
Процессный подход рассматривае т бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы — это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие — процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.
Каждый бизнес-процесс имеет:
- свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
- владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
- ресурсы;
- систему контроля качества и исправления ошибок;
- систему показателей процесса.
Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности. Поток создания ценности удобно представлять графически — в виде карты. На рисунке ниже изображена карта потока создания ценности компании. Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.
Рис. 3. Процессный подход
Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессыпозволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.
Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2008. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2008 становится важным конкурентным преимуществом.
Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.
Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов. Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.
Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.
Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения приемлемого результата).
В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:
- Стандартные формы бизнес-процесса
- Карта бизнес-процесса
- Маршруты бизнес-процесса
- Матрицы бизнес-процесса
- Блок-схемы бизнес-процесса
- Описание стыков бизнес-процесса
- Вспомогательные описания бизнес-процесса
- Развернутое описание бизнес-процесса
- Документирование бизнес-процесса
- Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
- Регламент выполнения бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее каждый этап.
1.Стандартные формы описания бизнес-процесса
Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.
Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.
На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:
- Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
- Кому передается этот документ?
- Что этому предшествует?
- Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
- Кто выдает задание для запуска процесса?
При составлении карты бизнес- процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов – Who?(Кто совершает данную операцию?) Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?) What? (Что представляет собой эта операция?)When? (Когда нужно проводить данную операцию?)Where? (Где производится операция?) и один вопросHow? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).
Если карта получается слишком сложной — это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.
3. Маршруты бизнес-процесса
В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков.
Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.
4. Матрицы бизнес-процесса
Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.
Анализ цепочки процессов обнар уживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.
5. Составление блок-схемы бизнес- процесса
Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:
- Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
- Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
- Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
- Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?
6. Описание стыков бизнес- процессов
Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.
Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.
Затем составьте аналогичное описание входов.
7. Вспомогательные описания бизнес-процессов
В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.
8. Развернутое описание бизнес- процессов
Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:
9. Документирование бизнес- процесса
Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.
10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:
- качество;
- время выполнения;
- количество;
- издержки.
Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.
Группа индикаторов бизнес- процесса показывает степень достижения цели.
Группа требований включает в себя:
- человеческие ресурсы;
- инфраструктура;
- условия производственной среды.
Группа обеспечения желаемого протекания процесса:
- информация;
- инструкции по выполнению работ;
- время.
- финансы;
- логистика;
- поставщики;
- партнеры и т.д.
11. Регламент выполнения бизнес- процесса
Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.
В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:
- определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
- анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
- анализ результативности корректирующих мероприятий;
- формирование отчетности для вышестоящего руководства.
Разработка и описание бизнес-процессов — первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди — постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий
Источник: www.yaneuch.ru