Компании, которые не растут, рискуют очень быстро покинуть рынок. Требуется выход эффективности за пределы текущих показателей. Но где взять для этого ресурсы? Исследование McKinsey тем не менее в рамках первого горизонта существенное увеличение доли рынка зачастую оказывается сложным.
Создание новых направлений деятельности
(горизонт 2)
Поскольку развивающиеся направления деятельности требуют больших затрат времени и ресурсов, основная задача компании на втором горизонте — сформировать новые источники выручки. Какие двигатели эффективнее всего использовать для роста вашей компании на втором горизонте?
Двигатель 1
Развитие потенциалов собственных активов компании.Инвестируйте в рынки, на которых вы еще не работаете. Навыки и опыт, накопленные в рамках существующих направлений бизнеса, — это источники потенциального конкурентного преимущества при выходе на новые рынки.
Двигатель 2
Слияния и поглощения. Слияния и поглощения на втором горизонте — это решительные шаги для захвата выгодных позиций на ключевых рынках. Приобретение предприятий смежных направлений или прямые слияния обеспечат вашей компании новые источники выручки в самых перспективных областях, в том числе и на соседних рынках.
Как составить (написать) бизнес план для малого бизнеса: структура + пример (образец) с расчётами
Двигатель 3
Приобретение доли рынка. Обновите ассортимент продукции или модель управления предложением. Чтобы обеспечить устойчивый рост доли рынка на втором горизонте, компания должна предложить покупателю гораздо большую ценность, чем ее конкуренты. Это не просто обновление ассортимента: ритейлеры могут инвестировать в обновление формата, технологические компании — поменять систему продаж, чтобы предлагать вместо отдельных продуктов интегрированные решения.
Создание реалистичных возможностей для будущего роста
(горизонт 3)
На третьем горизонте внимание переключается с новых направлений бизнеса на только зарождающиеся возможности дальнейшего развития. Это исследовательские проекты, тестирование рынка, пилотные программы, поиск новых партнеров, соглашения о намерениях. Вся эта деятельность в перспективе может привести к формированию новых направлений бизнеса, приносящих прибыль на уровне первого горизонта.
Двигатель 1
Развитие потенциалов собственных активов компании.Занимайте свободные ниши и создавайте в них новые направления деятельности. Иногда источником развития становится понимание того, что на рынке появился абсолютно новый или распался ранее существовавший сегмент.
Двигатель 2
Слияния и поглощения. Начинайте работу в новых зонах роста, покупая небольшие компании. Обычно слияния и поглощения на третьем горизонте — это относительно небольшие и сдержанные шаги. Но в тоже время это вторжения на неисследованные территории, где можно применить новые бизнес-модели, подрывающие экономическую основу деятельности традиционных лидеров рынка. Подобные вторжения — необходимые шаги на пути формирования будущих стратегий роста.
Двигатель 3
Приобретение доли рынка. Перестройте вашу бизнес-модель или замените ее. Скорее всего, увеличение доли рынка произойдет не сразу после перестройки бизнес-модели. Кроме того, не многим крупным компаниям удается справиться с дестабилизацией собственного рынка, так как вероятная цена подобных шагов — эффект каннибализации (падение продаж существующих продуктов компании, вызванное появлением нового продукта), снижение прибыли и конфликты между каналами продвижения продукции.
Увеличение доли рынка
Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Но динамика доли рынка важна для самой компании, так как ее потеря означает соответствующий прирост у конкурентов.
Если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, следует найти такие конкурентные преимущества, которые выделят ее в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Например, Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня и ваша доля рынка упадет.
Фазы экономического цикла
Во время экономических спадов большинство компаний переходят в оборону и стараются нейтрализовать влияние экономического цикла на прибыль, сокращая расходы и продавая активы. Но лидеры роста поступают иначе. Они считают периоды спада подходящим временем, чтобы закрепить свои ведущие позиции и приобрести новые активы.
Анализ авторов доказывает, что слияния и поглощения — наилучший способ добиться роста стоимости компании в период спада. А во время подъема лучший способ увеличить стоимость компании — это увеличение ее доли рынка в соответствующем сегменте. Словом, инвестиции, идущие вразрез с динамикой экономических циклов, зачастую полностью оправданы. А представление, что рост во время спада сопряжен с большими рисками, не соответствует действительности.
Элементы кластерной модели роста
Конечно, руководитель компании должен мыслить масштабно, но ему нужно представлять, что происходит на всех уровнях организации. Как же совместить эти два подхода? Авторы успешно применяют новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре принципа.
Принцип 1
Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка. Под кластерами авторы понимают небольшие взаимосвязанные сообщества. Например, в компании Deloitte (аудиторские и консалтинговые услуги) при выделении кластеров учитывались следующие факторы: ощущение сотрудниками общей цели и принадлежности к команде, сходная структура выручки и затрат, наличие критической массы сотрудников в статусе партнера, вид предоставляемых услуг, географический признак и в отдельных случаях работа в одном офисе. В итоге было образовано 44 кластера.
Принцип 2
Сформулируйте стратегии для этих кластеров. А проще говоря, введите стандартизацию. Секрет управления растущим числом организационных единиц в том, чтобы систематически и по определенной процедуре анализировать успехи каждого кластера в реализации стратегии роста.
На первой ступени наращивания потенциала кластера нужно сосредоточиться на получении базовых навыков и ресурсов, обеспечивающих преимущество. Затем появляется другая задача — стимулировать рост выручки. На третьей ступени каждый кластер должен устранить главные помехи для поддержания темпов роста. Чаще всего это нехватка компетентных руководителей.
Принцип 3
Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ. Начните с определения набора КПЭ (ключевые показатели эффективности) для каждой ступени роста, затем выберите конкретный, легко измеряемый параметр для каждого КПЭ. В Deloitte КПЭ для первой ступени касались операционной деятельности: коэффициент загрузки ресурсов, валовая прибыль, управление оборотным капиталом и прибыль в расчете на подразделение. На второй ступени КПЭ были ориентированы на рост, например, рост выручки, или уровень лояльности клиентов. На третьей ступени отслеживались количество новых партнеров и уровень их вовлеченности в работу с клиентами.
Принцип 4
Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров. В Deloitte при первоначальном выделении кластеров обнаружилось, что в основном они находятся на первой и второй ступенях. Компания решила, что надо прежде всего ускорить рост наиболее развитых кластеров. Deloitte выделила целевые сегменты рынка и начала их интенсивно осваивать.
Что касается развития навыков, то компания решила сконцентрироваться на обучении партнеров. Кластеры с потенциалом развития Deloitte решила поддержать. Остальные, признанные неуспешными, либо получили экстренную помощь, либо были расформированы. Сейчас компания перестраивает механизмы распределения ресурсов и систему поощрений. Хотя бы часть вознаграждения руководителей будет зависеть от темпов развития их кластера.
Источник: medium.com
Ресурсы компании Реальные типы и примеры
ресурсы компании Это все те факторы, которые предоставляют организации необходимые средства для осуществления ее деятельности. Эти факторы могут быть любого типа: люди, машины, деньги, специфические технологии и другие..
Все это элементы, которые используются на определенном этапе производственного процесса. Его функции варьируются: преобразовываться в товары и / или услуги для конечных пользователей, участвовать в предыдущем процессе преобразования и распределять товары и / или конечные услуги для конечного пользователя..
Кроме того, ресурсы компании используются для приобретения новых ресурсов, для координации остальных ресурсов и для повышения производительности организации.
Этот тип ресурсов делится на пять групп: человеческие, материальные, финансовые, технологические и нематериальные..
- 1 Типы
- 1.1 Людские ресурсы
- 1.2 Финансовые ресурсы компании
- 1.3 Материальные ресурсы
- 1.4 Технологические ресурсы
- 1.5 Нематериальные ресурсы
тип
Человеческие ресурсы
Самый важный ресурс любой организации — это люди, так как они отвечают за контроль над остальными ресурсами, чтобы заставить производственный процесс работать.
Поэтому навыки работников и отношения между ними являются особенно значимыми факторами для достижения успеха любого бизнеса; Неважно, какой это тип работника, так как все они участвуют в определенной стадии процесса. Основными характеристиками человеческих ресурсов являются следующие:
Они не принадлежат компании
Организация может контролировать свои материалы, свои машины, свою инфраструктуру и другие; однако, он не имеет собственности над людьми. Они предлагают свои навыки в обмен на экономическую компенсацию.
Ваши навыки — нематериальные ресурсы
Качества каждого человека не могут быть измерены или взвешены. Они проявляются только в развитии их функций внутри организации, как мы увидим позже.
Координировать остальные ресурсы
Благодаря людям, весь бизнес может начаться; без них это было бы невозможно.
Чем больше знаний, тем лучше
Некоторые человеческие ресурсы очень скудны. Следовательно, чем сложнее знания, тем лучше они должны платить.
примеров
Человеческий ресурс — это любой работник организации. Человеческие ресурсы включают в себя весь персонал компании: от президента до стипендии, только что полученной из университета..
Финансовые ресурсы компании
Проще говоря, финансовые ресурсы компании — это экономические возможности, которыми она обладает во всех ее формах: денежные средства, доходы, расходы, кредиты, инвестиции и другие..
Благодаря этим ресурсам организация сможет гарантировать запуск остальных ресурсов. Среди его основных функций можно отметить следующие:
У них разные формы
Они могут быть представлены в виде денежных средств, кредитов, облигаций, акций, среди прочего.
Запустите остальные ресурсы
Они делают это путем приобретения или оплаты: покупка основных и переменных активов (материальные ресурсы), выплата заработной платы (человеческие ресурсы), выплата кредитов (финансовые ресурсы), разработка новых технологий (технологические ресурсы) или улучшение рабочей среды (ресурсы). нематериальные активы).
Они приходят из разных источников
Финансовые ресурсы могут поступать от самих партнеров (социальный капитал), от государственных субсидий, от продажи продуктов или услуг, от участия инвесторов или от займов, среди прочих способов.
Правильное управление очень важно
Это так, чтобы можно было корректировать расходы компании. Для этого есть такие системы, как ERP (Планирование ресурсов предприятия), технологический ресурс, отвечающий за управление этим типом ресурсов наилучшим образом.
примеров
Некоторыми реальными примерами могут быть деньги наличными в банке, кредит, предоставленный банком для финансирования покупки транспортного средства, или акции компании.
Материальные ресурсы
Материальные ресурсы состоят из всех материальных активов, имеющихся в распоряжении организации, таких как машины, здания, транспортные средства, канцелярские товары, компьютерное оборудование, сырье или материалы. акции со склада. Вот его наиболее важные особенности:
материальные ценности
Это означает, что вы можете увидеть, потрогать или измерить.
Они могут быть частью процесса создания других ресурсов
Это может быть сделано напрямую (машины, компьютерное оборудование и т. Д.) Или косвенно (земля, транспортные средства и т. Д.).
Они поддерживают производственный процесс
Они могут помочь гарантировать, что производственный процесс генерируется наилучшим образом (например, функция офисного материала или топлива), или даже может быть неотъемлемой частью конечного продукта (например, сырья).
примеров
Если мы приведем пример швейной фабрики, то ее физическими ресурсами могут быть сама фабрика (недвижимость), машина для производства футболок (машины), грузовик для доставки (автомобиль) и вся одежда, имеющаяся на складе (акции).
Технологические ресурсы
Технология является очень важной частью ресурсов компании. Вот системы и процессы, которые являются частью деятельности и служат для хранения нематериальных ресурсов..
Это могут быть компьютерные системы управления, разработка запатентованных технологий, услуги телефонии, серверы данных или технологические патенты. Наиболее важными характеристиками являются следующие:
— Технологические ресурсы хранят и управляют нематериальными ресурсами.
— Повысить эффективность организации.
— Они обычно управляются ИТ-отделами (информационные технологии).
— Его реализация оказывает решающее влияние на использование других ресурсов.
примеров
Среди наиболее значимых примеров — знаменитая CRM или CMS (системы управления компьютером), проприетарное программное обеспечение, созданное компанией (разработка запатентованных технологий), или система управления базами данных (RDBMS)..
Нематериальные ресурсы
Хотя иногда эти ресурсы выходят за рамки классификации, они все чаще учитываются; это потому, что они являются ресурсами, которые делают разницу между посредственной компанией и эффективной и успешной.
Как следует из названия, они не могут быть восприняты через чувства; то есть их нельзя трогать, видеть или измерять, что иногда затрудняет управление.
Некоторые из этих ресурсов — это знания персонала, доверие между сотрудниками, имидж бренда, рутины, выполняемые на рабочем месте и в командной работе. Его основными характеристиками являются:
— Они не могут быть восприняты чувствами.
— Сложно измерить и измерить
— Они отмечают разницу между успехом и провалом.
— Они могут быть разработаны и улучшены.
— Как правило, они должны сочетаться с другими факторами, чтобы функционировать.
примеров
— Иметь междисциплинарную и сплоченную команду (знания, командная работа).
— Наличие полного доверия среди работников, облегчающих общение (доверие).
— Это вы создали гибкий и удобный режим (рутины).
— Чтобы бренд был хорошо воспринят потребителями (имидж бренда).
ссылки
- TheHuman Resources (2017). The Human Resources. Получено из человеческих ресурсов
- Оливерас, Э.-Ф. (Н.Д.). grupo-pya.com. Получено с blog.grupo-pya.com
- Миллер Г.Т. и S. Spoolman (2011). Жизнь в окружающей среде: принципы, связи и решения. Белмонт: Брукс, Коул, 17-е изд
- Баланс (2017). Помимо найма и увольнения: что такое управление персоналом?
- Mathis, R.L; Джексон, J.H. (2003). Управление человеческими ресурсами. Thomson.
Источник: ru.thpanorama.com
ТРИЗ. Ресурсы
Ресурс будем рассматривать в контексте того, что помогает решить проблему. Поэтому ресурсом может быть всё вокруг, что нам доступно. Но важно, что далеко не всё доступное нам имеет ценность и может помочь в решении проблемы.
Если надо забить гвоздь, то кулак, как ресурс, не совсем уместен. А, например, пакет молока, если его заморозить, вполне подойдет.
Ресурсы используются в ТРИЗ для поиска Идеальных решений. Наиболее подходящий ресурс тот, который улучшает нашу систему, придавая ей требуемые качества, необходимые для решение проблемы. При этом не возникают нежелательные эффекты. Идеальность системы возрастает.
Бывает так, что мы точно понимаем, чего не хватает системе, а затем быстро находим это в подсистемах или надсистемах, тем самым решая проблему. Для легких задач такой перебор подходит, но чаще требуется больше времени на составление требований к ресурсу и поиск лучшего варианта. В реальных задачах большое количество подсистем и надсистем, имеющих множество ресурсов. Если перебирать их все, может уйти слишком много времени, а это не допустимо.
Поэтому, прежде, чем выбирать ресурс, необходимо четко сформировать требования к нему. Что он должен делать, какие свойства иметь, чтобы его использование в системе дало Идеальное решение. Таким образом идет отсечение того, что точно не подходит. Хотя в процессе поиска решения критерии могут уточняться, и какие-то ресурсы, ранее отброшенные, могут быть вновь полезны.
Важный момент, что ресурсы могут быть не только материальные, как многие привыкли считать. Для решения проблемы ключевым ресурсом может стать информация, например.
Категории ресурсов в ТРИЗ
— Время (параллельно несколько процессов)
— Пространство (использование пустоты)
— Материальные ресурсы (всё физическое, что нас окружает, включая отходы)
— Информация (знания, связи и т.п.)
— Функции/Свойства/Признаки/Состояния элементов системы (тепло от серверов для отопления, встречный поток ветра при движении)
— Системный эффект (объединения элементов дает новый эффект)
— Энергия (свет фар)
Каждый ресурс в каждой системе индивидуален, поэтому то, что может быть полезно для решения одной проблемы, в другом случае работать не будет. Не всегда так, но крайне редко в бизнесе повторяются один в один ситуации в разных компаниях, что можно взять и скопировать решение без адаптации. Всегда есть ограничения, отличающиеся в разных системах. Самое простое — где-то есть бюджет, хотя бы минимальный, а где-то нет совсем.
Всё, что Траблшутер и рабочая группа считают важным для поиска решения необходимо учесть. Лучше написать больше, чем забыть что-то ключевое, и упустить Идеальное решение.
Доступность ресурсов
По стоимости:
— Дорогие
— Средние
— Дешевые или бесплатные
По количеству:
— Мало
— Средне
— Много, бесконечные
По доступности
— Труднодоступные
— Средняя доступность
— Легкодоступные, всегда доступные
Если в процессе найдено решение с ресурсом, который дорогой, его мало и трудно достать, то есть большой риск, что решение не будет внедрено, либо его стоимость будет выше, чем польза. Тогда идеальность системы снизится, что также недопустимо.
Лучшие ресурсы те, которые ничего не стоят, их много и они всегда доступны. Это еще один хороший фильтр отбора ресурсов.
Где искать ресурсы?
В подсистемах, надсистемах и самой системе. А уже затем во внешней среде.
Поэтому, когда хорошо проработана Многоэкранка, найти ресурсы становится гораздо проще.
Формула Идеального решения — система, имеющая проблему сама устраняет эту проблему без дополнительных затрат и нежелательных эффектов. Логика, знакомая вам через оператор ИКР.
Ресурсы для бизнеса
Если в технической системе мы часто ограничены в выборе ресурсов, то в бизнес-системе вариантов гораздо больше. Мы можем использовать всё, что нас окружает, даже свои недостатки (приём обратить вред в пользу).
Это могут быть люди, деньги, тренды, знания, огромные потоки информации, культурные особенности, какие-то события и т.п. Самый обширный ресурс для бизнеса — это информация. Поэтому, чем больше у рабочей группы экспертности в разных областях деятельности, тем больше вероятность быстрого нахождения Идеального решения.
Примеры ресурсов и их использования
За основу возьмем задачу о просрочке продуктов в магазине.
— Надсистема: покупатели, поставщики, товары, конкуренты, надзорные органы, шантажисты
— Система: продуктовый магазин
— Подсистема: сотрудники, помещение, полки, кассы, товары
В комментариях приводилось много хороший идей решений, близких к Идеальному решению и основанных на ресурсах системы:
— Сотрудники сами устраняют проблему просроченных продуктов
— Полки магазина сами убирают с себя просроченную продукцию
— Кассы сами не дают купить просрочку
— Просроченные товары сами проявляют себя
— Покупатели сами находят просрочку и несут нам
— Поставщики сами делают так, что просрочка не возникает
— Поставщики сами контролируют просрочку
— Шантажисты сами отказываются шантажировать наш магазин
Здесь можно углубиться в ресурсы каждой подсистемы и надсистемы. Например, в товарах есть уникальный атрибут — штрих-код. Если в него заложить срок годности, то на кассе нельзя будет пробить этот товар, если у него вышел срок.
По формуле Идеального решения будет звучать так: товар, который может быть просрочен и найден шантажистом, сам устраняет проблему просрочки и шантажа без дополнительных затрат и нежелательных эффектов.
Мышление фокусируется на ресурсах, которые есть у товаров и подсказывает ответ со штрих-кодом или визуальной маркировкой.
Итого
Ресурсы самой системы — это важнейший элемент для поиска Идеального решения. То, что у нас уже есть, мы используем для решения проблемы. Мышление диктует нам что-то из вне, но ТРИЗ говорит, что всё, что нам необходимо, уже есть рядом с нами. Осталось заметить и применить.
Потренируемся!
Задача 19:
У компании, производящей мешки-кресла с наполнением из пенопластовых шариков возникла проблема — транспортировка таких мешков требует больших затрат, так как в одну грузовую машину помещается малое количество товара (они легкие, но объёмные). Все попытки уменьшить объем, перевозя отдельно шарики, отдельно мешки, не решили проблему. Возить другим транспортом получается еще дороже.
Используем систему мешки-кресла. Ниже напишу свою Многоэкранку, но вы можете расширить подсистемы и надсистемы, а так же углубиться в каждую из них.
— Надсистема: покупатели, поставщики, товары, конкуренты, транспортные компании, грузовики, партнеры
— Система: мешки-кресла
— Подсистема: сотрудники, помещение, шарики из пенопласта (для наполнения мешков), производство, технология
Используйте ресурсы системы, подсистем и надсистем, чтобы найти Идеальное решение.
Полезные инструменты Траблшутера: ИКР, Идеальность, Системный оператор, Противоречия.
Вступайте в международный бизнес-клуб ТРИЗ и получайте самую актуальную информацию раньше других. Изучайте ТРИЗ и решайте нерешаемые задачи!
ТРИЗ-клуб в Telegram: https://t.me/trizbiz
Информация о ближайшем курсе обучения бизнес-ТРИЗ размещена на сайте: http://xtriz.com/online_bm_triz_level1_ru (сейчас действует скидка)
Информация о ближайшем курсе обучения ТРИЗ-РТВ размещена на сайте: http://www.xtriz.com/online_rtv_ru
С доверием к вам,
Алексей Благих
Источник: blagih.ru