Риск в бизнесе помогает подробно описать любые финансовые, практические или социальные проблемы, с которыми может столкнуться компания. Идентификация рисков может помочь предприятиям создавать более качественные продукты и процессы и повышать прибыль за счет выявления и снижения потенциального влияния рисков. Обучение выявлению рисков может стать важнейшим навыком для менеджеров и владельцев бизнеса. В этой статье мы обсудим, что такое идентификация рисков, как определить риск, почему идентификация риска важна, и дадим восемь советов по идентификации рисков.
Что такое идентификация рисков?
Идентификация рисков — это выявление потенциальных бизнес-рисков и их анализ с целью получения информации об их влиянии на бизнес. Риски проявляются в различных формах для предприятий, и в разных отраслях могут быть разные риски. Например, компания по разработке программного обеспечения и строительная компания могут разделить риск потери доходов, если они не обновят свои инструменты для современных процессов. Однако они могут нести свои собственные отраслевые риски, такие как возможность получения травмы на рабочем месте или риски интеллектуальной собственности.
Что такое риск в бизнесе? Сергей Несмеянов
Идентификация рисков позволяет руководящему составу предприятия узнать больше о рисках, с которыми может столкнуться компания, и найти решения проблем, стоящих за рисками. Это также может помочь составить четкое представление о факторах риска бизнеса для получения банковских кредитов или средств инвесторов.
Почему идентификация рисков важна?
Идентификация рисков важна на всех этапах жизни вашего бизнеса, поскольку она помогает выявить самые серьезные проблемы и составить более четкое представление об общем состоянии бизнеса. Вот несколько причин, по которым предприятия уделяют особое внимание выявлению рисков:
- Выявление отраслевых проблем: Иногда риски связаны с отраслью и могут быть рисками безопасности или нестабильностью из-за самой отрасли. Определение отраслевых проблем или специализированных рисков помогает бизнесу планировать будущие расходы или препятствия и помогает руководству понять, правильно ли оно распределяет ресурсы.
- Соблюдение правовых норм: Идентификация рисков помогает предприятию понять, нужно ли ему выполнять определенные юридические требования. Например, бизнес, который занимается подачей еды, может иметь другие юридические риски, чем компания, которая производит обувь. Продукты питания должны соответствовать определенным санитарным нормам, а для производства продуктов питания требуются определенные лицензии штата и местных органов власти.
- Привлекательность для инвесторов: Инвесторы обычно ищут высокодоходные инвестиции с низким уровнем риска. Эти инвестиции приносят наибольшее вознаграждение за наименьший риск, а идентификация рисков помогает им понять весь потенциал рисков бизнеса. Зная о рисках, с которыми они сталкиваются, инвесторы могут сделать более обоснованный выбор бизнеса, который они хотят поддержать.
- Повышение эффективности проектов: Предприятия также используют выявление рисков в меньшем масштабе для отдельных проектов или практик. Выявление рисков на ранней стадии планирования проекта может помочь команде более эффективно справляться с проблемами путем планирования.
8 способов определения риска
Вот восемь способов выявления рисков в бизнесе:
8 Оценка рисков, анализ рисков инвестиционной стадии | разделы бизнес-плана | структура бизнес-плана
1. Мозговой штурм
Мозговой штурм — это акт сбора членов команды для обдумывания и обсуждения какого-либо вопроса и формирования решений любых выявленных проблем. Такие встречи позволяют команде высказать свои идеи, обсудить факты и взглянуть на будущее проекта. Вы можете использовать мозговой штурм для выявления, анализа и устранения потенциальных рисков, выслушав людей, которые работают на переднем крае бизнеса. Члены группы могут лучше понимать, как работает бизнес с нуля, и могут поделиться собственным видением рисков компании.
Мозговой штурм — эффективный метод, поскольку он позволяет каждому высказаться и попрактиковаться в навыках критического мышления. Вы можете проводить мозговой штурм каждый месяц, чтобы определить, что ваша команда считает самыми большими рисками проекта, что позволит всем общаться и поможет преодолеть разрыв между руководством и сотрудниками.
2. Интервью с заинтересованными сторонами
Заинтересованные стороны — это люди, которые заинтересованы в вашем проекте или бизнесе, и их опрос может помочь вам лучше понять, что они считают самыми большими рисками. Заинтересованные стороны часто вкладывают значительные ресурсы, будь то время, деньги, труд или все три составляющие, в ваш бизнес. Они понимают риск с точки зрения стороннего наблюдателя как инвестор, а не как рабочий или руководитель. Эта точка зрения может помочь вам узнать, что беспокоит ваших инвесторов и как это решить.
3. Техника NGT
NGT, или метод номинальной группы, — это еще один метод мозгового штурма, который предлагает более глубокий подход к предмету. Участники пишут свои собственные идеи по поводу задачи, не обсуждая их напрямую с другими членами группы. Затем старший член команды просит каждого участника высказать свои мысли, которые записываются на диаграмме или доске с удалением дублирующих элементов.
Команда обсуждает каждый пункт, чтобы убедиться, что все их понимают, а затем вы можете работать над определением приоритетности каждого из них. Команда может глубже изучить три основных пункта, проанализировать их и создать решения. Техника NGT зависит от честности и командной работы и обеспечивает более комплексный подход, чем мозговой штурм.
4. Диаграмма сродства
Диаграмма сродства — это диаграмма, которая организует данные в категории на основе их сходства. Попросите каждого члена команды написать, что, по его мнению, является потенциальными рисками проекта или компании, и отнесите каждый ответ к нескольким категориям. Например, в качестве категорий можно выделить финансовые, практические риски или риски безопасности. Это помогает разделить риски на категории для индивидуального рассмотрения и упорядочить получаемую обратную связь. После этого команда может определить приоритетность каждого риска и заняться его устранением.
5. Анализ требований
Обзор требований — это обзор трудовых, материальных или финансовых требований проекта, который позволяет команде часто анализировать требования и быстро выявлять потенциальные риски. Команда может провести обзор требований на протяжении всего срока реализации проекта, чтобы понять риски и требования на каждом этапе производства. В процессе производства требования могут измениться, что также может привести к изменению риска. Например, если процесс требует вдвое больше материала, чем предполагалось изначально, финансовый риск проекта возрастает из-за дополнительных расходов.
6. Планы проектов
План проекта — это базовый набросок проекта и его потребностей. Сюда входят такие вещи, как потребность в материалах и рабочей силе, сроки реализации проекта и любые сопутствующие риски. Подробный план проекта может помочь команде понять характер проекта и то, что требуется для достижения цели проекта. Он также позволяет инвесторам и заинтересованным сторонам понять, во что они вкладывают деньги, как команда продвигается вперед и обеспечивает возврат первоначальных инвестиций.
7. Анализ первопричин
Анализ первопричины — это исследование предыдущих рисков проекта и их связи друг с другом и с текущим проектом. Первопричина может быть любой — от финансовых проблем до устаревшего оборудования или некачественных материалов. Поиск первопричины может позволить команде определить общие проблемы в проекте или бизнесе и свести их к минимуму для повышения эффективности проекта.
8. SWOT-анализ
SWOT-анализ, или анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, — это отличный способ понять риски проекта или бизнеса наряду с другими важными факторами. Тщательный SWOT-анализ может показать инвесторам, почему бизнес или проект заслуживает инвестиций, и помогает команде лучше понять эффективность достижения целей. SWOT-анализ рассматривает четыре фактора:
- Сильные стороны: области, в которых команда преуспевает, и как они связаны с проектами.
- Слабые стороны: Области, в которых команда может улучшить работу для повышения производительности и эффективности.
- Возможности: Области, в которых команда или бизнес могут улучшить или расширить свои возможности.
- Угрозы: Области риска для проекта или бизнеса и то, как команда может минимизировать эти риски.
Ключевые слова:
- indeed.com
Источник: hr-portal.ru
Планирование рисков проекта
Аннотация: Основные понятия управления рисками. Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий. Методики идентификации рисков. Организация управления рисками. Пример процедуры управления рисками.
Основные понятия управления рисками
Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск .
Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].
Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском . Риск с вероятностью 100% также не является риском , поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.
Последствия риска , если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта .
Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.
Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .
Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками — документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].
Методология — определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками .
Роли и обязанности — раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.
Бюджетирование — определяет бюджет для управления рисками проекта.
Временные рамки — устанавливают частоту процессов управления рисками .
Инструменты — раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.
Контроль — раздел, определяющий формат плана реагирования на риски .
Отчетность — определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.
Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков , их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.
Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов «стандартного» набора методов оказывается недостаточно [15].
| Малый | too | Нет | Низкая | PMI 1 PMI (Project Management Institute) — Институт Управления Проектами, базирующийся в штате Пенсильвания, США. В настоящий момент представляет международное сообщество, объединяющее более 280 тысяч профессиональных руководителей проектов. , FMEA MSF, личный опыт руководителя |
| Средний | 50-100 | Единицы | Низкая, средняя | Стандартные методики ( ASAP 2 ASAP (Accelerated SAP) — методология внедрения ERP-системы SAP R/3 компании SAP. , PJM 3 PJM (Project Management) — методология внедрения ERP-системы Oracle Appications корпорации Oracle. , PMI), SPICE 4 SPICE (Software Process Improvement Capabilities and dEtermination) — оценка и улучшение процессов разработки ПО. , COBIT |
| Крупный | 100-1000 | От нескольких десятков до нескольких сотен | Высокая | Проработаны слабо |
Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков . Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].
На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:
- утвердить систематический подход к определению рисков , их оценке и обработке. Системный подход предполагает введение классификации рисков , определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков . В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;
Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий
Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков . Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение , например: 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.
| От 1% до 14% | 7% | крайне маловероятно | 1 |
| От 15% до 28% | 21% | низкая вероятность | 2 |
| От 29% до 42% | 35% | скорее нет | 3 |
| От 43% до 57% | 50% | 50-50 | 4 |
| От 58% до 72% | 65% | возможно | 5 |
| От 73% до 86% | 79% | весьма правдоподобно | 6 |
| От 87% до 99% | 93% | почти наверняка | 7 |
| 1 | до $100 |
| 2 | $100-$1000 |
| 3 | $1000-$10,000 |
| 4 | $10,000-$100,000 |
| 5 | $100,000-$1,000,000 |
| 6 | $1,000,000-$10 миллионов |
| 7 | $10 миллионов-$100 миллионов |
| 8 | $100 миллионов-$1 миллиард |
| 9 | $1 миллиард-$10 миллиардов |
| 10 | свыше $10 миллиардов |
Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.
| 1 (низкая) | до 1% | сдвиг на 1 неделю | небольшая потеря производительности |
| 2 (средняя) | до 5% | сдвиг на 2 недели | умеренное снижение производительности |
| 3 (высокая) | до 10% | сдвиг на 1 месяц | серьезный ущерб для производительности |
| 4 (критическая) | от 10% | сдвиг более 1 мес. | задача не может быть выполнена |
| Цель проекта | Показаны значения по относительной и числовой шкалам | ||||
| Очень низкое | Низкое | Умеренное | Высокое | Очень высокое | |
| 0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,80 | |
| Стоимость | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Сроки | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Содержание (объем) | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Значительные изменения | Неприемлемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
| Качество | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Изменения требуют согласия клиента | Неприемлемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
Рис. 5.1. Матрица воздействия (вероятностей и последствий) рисков
Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 — 0,3 -0,5 — 0,7 — 0,9 или 0,05 — 0,1- 0,2 — 0,4 — 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].
Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий .
Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис.
5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска . Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска , в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал.
Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1.
Риски , имеющие очень высокую вероятность , но незначительные последствия, а также риски , имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками , не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски , которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).
Источник: intuit.ru
Риск бизнес проекта что это такое
Риск по-китайски состоит из двух иероглифов: мао и сянь. Первый раньше обозначал шапку, а сейчас его применяют как «накрывать, окутывать», или, говоря образно, не считаться с чем-то и быть выше, то есть побеждать. Второй изначально был про крутые горы и тяжёлую проходимость.
И все его современные значения связаны с опасной дорогой, трудным временем и неприступным местом — в общем, с тем самым риском. Соединив иероглифы вместе, китайцы говорят, что риск — это побеждать трудности. Это не лишено смысла, и сегодня мы об этом поговорим.
В проектном лексиконе «риск» — одно из самых популярных слов. «Это рискованный проект», «Есть риск не успеть», «Бери на себя риск», «На нас напали риски». Все согласны, что с рисками нужно работать. Но у нас по-прежнему есть пробелы, как это применить на практике — об этом здорово написал Даниил Гранкин. Чтобы правильно работать с рисками, сначала нужно разобраться, что это такое.
Риск — это неопределенное событие или условие, наступление которого позитивно или негативно сказывается на одной или нескольких целях проекта.
Все риски можно условно разделить на четыре категории.
Известные-неизвестные
Это классические риски, чаще всего мы говорим именно о них. Мы не знаем точно, наступят ли они, но мы можем предполагать или догадываться.
Пример: В одном из проектов фрилансер перестал отвечать на звонки и исчез, не сделав свою работу — мы можем предположить, что этот риск может повториться и в нашем новом проекте.
Как искать такие риски мы уже рассказывали в статье «Риски проекта: где их искать»
Известные-известные
Факты и требования — или известные-известные — это другая категория рисков.
Пример: Если у вас есть машина, то вы в курсе, что нужно регулярно проводить её техобслуживание — тогда не придется беспокоиться, что случатся поломки из-за отсутствия ТО.
По сути это даже не риск, а требование загонять машину на техобслуживание с определённой периодичностью. Аналогично, если вы не хотите терять данные, то вы делаете регулярный бэкап перед любыми изменениями. Это тоже требования, но если мы не будем их соблюдать — они станут рисками. Машина может сломаться, данные могут потеряться.
Неизвестные-известные
Ещё меньше мы думаем о третьей категории. Это неизвестные-известные — те скрытые факты, которые существуют вне нашей картины мира. В каком-то сообществе они известны, но так как мы в нём не состоим, то об этих рисках не знаем.
Пример: Один мой знакомый работал в Африке на проекте, и к ним на строительную площадку пришли слоны и, растоптав и раскидав всё, ушли обратно в саванну. Жители местной деревни не удивились, для них это привычная картина мира. Мог ли об этом подумать менеджер из Москвы? Нет, в его мире слоны живут в зоопарке и ни на что не нападают. В его мире этот риск не существует.
Идентифицировать скрытые факты можно, только выйдя за привычные рамки. Чтобы сделать step outside the box, можно привлекать внешних экспертов, больше общаться с сообществом и смотреть разные кейсы.
Неизвестные-неизвестные
Наконец, самая неприятная категория рисков — это возникающие риски, неизвестные-неизвестные.
Пример: первые учёные, работавшие с радиоактивными веществами, часто умирали от лучевой болезни — потому что тогда никто не знал о существовании лучевой болезни и о влиянии радиоактивных веществ на организм в принципе. Мы получили это знание ценой их жизней.
То есть возникающие риски — это то, о чём мы не могли даже подумать, потому что этого не случалось раньше никогда. Конечно, они не такие драматичные, как в случае с радиацией, но они есть. Такие риски мы не можем предвидеть или предугадать. Но можем работать над устойчивостью проекта к рискам, создавая достаточные резервы и в расписании, и в бюджете — а это не так уж мало. Если наш проект будет легко принимать изменения, а наши процессы будут понятными, то мы сможем обнаруживать такие риски намного раньше, чем они проявятся.
Источник: pmclub.pro