Гончарова, А. С. Маркетинговая стратегия и ее роль в развитии организации / А. С. Гончарова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 21 (416). — С. 380-382. — URL: https://moluch.ru/archive/416/92250/ (дата обращения: 03.06.2023).
Бесспорно, в современном мире уровень конкуренции крайне высок почти на всех рынках товаров и услуг, независимо от страны-производителя. В свою очередь конкуренция служит сильным драйвером для развития любой компании. Организации начинают продумывать свое позиционирование на рынке, конкурентное преимущество, улучшать уровень сервиса, разрабатывать новинки. И почти каждая компания задумывается о разработке и совершенствовании собственной маркетинговой стратегии.
В целом, к глобальной задаче маркетинга относится определение потребительских качеств товара и продумывание его позиционирования на рынке. Для достижения этой цели бизнес разрабатывает алгоритм действий, анализирует конкурентное преимущество других компаний и ищет свободные ниши.
Планирование деятельности предприятия.
Маркетинговая стратегия — это разработанный план действий организации, нацеленный на привлечение потребителей и их конвертацию в клиентов.
Таким образом, маркетинговую стратегию организации можно трактовать как план, направленный на достижение маркетинговых целей. К таким целям, например, относится завоевывание лидерских позиций на рынке. Для того, чтобы поставленная задача была достигнута, безусловно нужен тщательно разработанный стратегический план и согласованный комплекс мероприятий, направленный на достижение цели. Следовательно, у компании любого масштаба должна быть сформирована глобальная цель, которую она сможет достичь при помощи маркетинговой стратегии и корректно выстроенного маршрута по ее достижению.
Маркетинговая стратегия помогает добиться:
- Расширение присутствия на рынке. За счет проводимых исследований и разработки гипотез, происходит завоевывание новых долей рынка и усиление присутствие в актуальных рыночных сегментах;
- Увеличение прибыли. Так как компания, благодаря проведенным маркетинговым исследованиям, знает свою целевую аудиторию, представляет, когда стимулировать сбыт и определяет свое позиционирование на рынке;
- Повышение конкурентоспособности. Маркетинговая стратегия помогает идентифицировать сильные конкурентные преимущества компании и применить их для усиления собственного позиционирования.
При формировании маркетинговой стратегии выделяется 4 обязательных компонента. Во-первых, постановка измеримой и понятной цели. Здесь на помощь придет принцип SMART. Согласно которой, цель должна быть:
- Конкретной (Specific);
- Измеримой (Measurable);
- Достижимой (Attainable);
- Сопоставимой (Relevant);
- Ограниченной по времени (Time-bound).
Вторым компонентом при разработке стратегии является позиционирование бизнеса. Здесь компании следует задать себе вопрос: к какому образу в сознании потребителей стремится компания? Есть два часто используемых направления: цены и легенды. В первом случае организация продает товар, ориентируясь на цену других конкурентов, а во втором случае — принадлежность к некому классу товаров. Получив ответ на вопрос о позиционировании, компания может сформировать уникальное торговое предложение (УТП), ценообразование, а также разработать фирменный стиль.
Интеграция целей устойчивого развития в стратегию бизнеса
Третьим стратегическим элементом является формирование ассортиментной матрицы, то есть составления перечня позиций, который будет предлагать компания.
Заключительным компонентом при формирование маркетинговой стратегии является составление маркетингового плана. Маркетинговый план включает в себя комплексный анализ основных элементов для продвижения компании или товаров, услуг, благодаря чему можно определить текущее состояние бизнеса, а также детализировать будущие маркетинговые активности. К таким основным элементам следует отнести:
- Портрет целевой аудитории;
- Список рекламных каналов;
- Сильные и слабые стороны продукта;
- Описание программы лояльности.
Формирование маркетинговой стратегии состоит из трех этапов, а именно аналитика, разработка плана действий и контроль. Рассмотрим каждый этап более детально.
Любая компания должна проанализировать массив данных, с целью возможности дальнейшего прогнозирования. Выделяются 4 обязательных области для исследования:
- Экономическая среда;
- Состояние рынка;
- Конкуренты;
- Состояние компании.
В экономическую среду входят те факторы, которые напрямую не связаны с деятельностью конкретного бизнеса, но безусловно влияющие на внешнюю среду. К таким факторам относятся средняя заработанная плата по региону или городу, экономика городов присутствия и так далее. Благодаря изучению состояния рынка, можно узнать, чем живет рынок, на который собирается выходить компания: потенциал роста, емкость спроса, политика поставщиков. Важной частью является анализ конкурентов и понимание их работы с аудиторией, ценовой стратегии и ключевых факторов позиционирования. А вот для анализа состояния компании может помочь классический SWOT-анализ предприятия, благодаря которому возможно изучить внутренние и внешние факторы, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании.
Второй этап при формировании маркетинговой стратегии — это разработка плана действий. План включает в себя несколько шагов:
- Постановка целей. Например, впуск новой продукции и закрепление его в нише, выход на новый рынок или новый регион.
- Определение характеристики продукта. Здесь производителю необходимо дать ответ на важные вопросы: какие проблемы аудитории решает данный продукт, за какую стоимость люди будут готовы его покупать?
- Разработка плана действий. Принятие решения о расширении или сужении ассортиментной матрицы, выбор каналов дистрибуции, разработка рекламной кампании.
- Составление маркетингового плана. Здесь необходимо детализировать маркетинговые действия.
Третий этап — это контроль результатов и дальнейшая корректировка маркетинговой стратегии. Так как рыночная обстановка постоянно меняется, возникает необходимость постоянной корректировки стратегии, чтобы она всегда оставалась актуальной.
Существует ряд критических ошибок, которые некоторые компании совершают. Например, зачастую фирмы подражают лидерам рынка и копируют их маркетинговые стратегии. Слепо копировать удачные модели не является хорошим примером при выстраивании маркетинговой стратегии. Зачастую такая тактика ведет к провалу.
Еще одной ошибкой является ориентация только на новых клиентов. При разработке и расширении клиентской базы необходимо помнить об удержании старых пользователей. Цифры говорят сами за себя. Конверсия в покупку среди новых клиентов в электронной коммерции в среднем составляет 1–3 %, тогда как у действующих этот показатель приравнивается к 60–70 %.
- Бердникова, М. Д. Роль маркетинговой стратегии в обеспечении стабильности компании / М. Д. Бердникова, Ю. И. Топоркова, Г. Р. Суздалева. — Текст: непосредственный // Вуз и реальный бизнес. — 2015. — № 2. — С. 14–20.
- Зарипова, Л. М. Маркетинговая стратегия и ее роль в развитии организации / Л. М. Зарипова. — Текст: непосредственный // Аллея науки. — 2018. — № 7. — С. 579–582.
- Хрипко, Е. П. Анализ концепции «Маркетинговая стратегия» и классификация маркетинговых стратегий / Е. П. Хрипко, А. Е. Сенникова. — Текст: непосредственный // Актуальные проблемы развития социально-экономических систем: теория и практика. — 2021. — № 1. — С. 321–324.
- Шевченко, А. В. Роль маркетинговой стратегии в деятельности отечественных предприятий / А. В. Шевченко, А. Р. Виленский, Л. С. Пустовойт. — Текст: непосредственный // Формирование рыночных отношений. — 2018. — № 11. — С. 69–74.
- Nurmukhametov, N. N. The formation of the marketing strategy of the enterprise in competition / N. N. Nurmukhametov, A. B. Baimbetova, R. B. Seitova. — Текст: непосредственный // Экономическая Серия Вестника ЕНУ им. Л. Н. Гумилева. — 2019. — № 4. — С. 100–113.
Основные термины (генерируются автоматически): маркетинговая стратегия, компания, маркетинговый план, разработка плана действий, рынок, SMART, ассортиментная матрица, конкурентное преимущество, целевая аудитория, экономическая среда.
Похожие статьи
Разработка маркетинговой стратегии предприятия
Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий
На уровне разработки стратегии интернет-маркетинга происходит сегментация целевой.
Процесс формирования маркетинговой стратегии: основные.
Разработка маркетинговой стратегии является жизненно важным этапом процесса
Маркетинговая стратегия — это план конкретных действий, определяющий направление
Конкурентный смысл маркетинговой стратегии заключается в том, что она способствует.
Теоретические основы стратегического маркетинга
Конкурентные маркетинговые стратегии. Любая компания, нацеленная на долгосрочный
Оценка состояния рынка. Маркетинговый анализ рынка является важным этапом при
Роль бизнес стратегии в деятельности предприятия
Роль стратегии в жизни предприятия, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.
«Стратегия как образец» — это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий об-разец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.
Ряд таких стратегических образцов на примере товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным» до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.
«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в «стратегических образцах»: «производство финанси-рование сбыт маркетинг конкуренция люди инновации ответственность перед обществом».
Дальнейший взгляд на проблемы стратегических образцов связан с моделированием структур управления предприятия от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. Несмотря на общий тренд к образцам стратегий, предполагающих в качестве сотрудников людей, «облеченных доверием», «связанных принадлежностью к фирме», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретических работах на Западе и в практической деятельности менеджеров, принадлежащих к группе «антикризисных лидеров» проявляются тенденции к возвращению к более «центростремительным» бюрократическим структурам, свойственным во многом доперестроечной эпохе России.
В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа «проницательный преобразователь» и «антикризисный лидер».
Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную — по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.
Движение в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.
Стратегия как конкурентная позиция — особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, — способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.
В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчка-ми» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера. При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется.
В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу — оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы — необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.
Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множествен-ных обратных связях.
Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеот-раслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.
Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундамен-тальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.
Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.
По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изме-нений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.
Значение стратегии для функциональных подразделений
Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различ-ные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.
Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:
1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;
2) направить усилия коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Вопросы для повторения и закрепления
1. Какую роль в управлении организацией играет «Стратегия как образец»?
2. Какую в управлении организацией роль играет «Стратегия как власть»?
3. Какую роль в управлении организацией играет «Стратегия как конкурентная позиция»?
4. Какую роль в управлении организацией играет «Стратегия как система мотивации и контроля персонала»?
5. Какую роль в управлении организацией играет «Стратегия как реакция на внешние вызовы»?
6. Каково значение стратегии для функциональных подразделений?
Выходные данные учебника:
Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.
Источник: port-u.ru
Сущность и роль стратегии предприятия.
Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического управления и планирования, проводимого на предприятии.
Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления развития бизнеса фирмы, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических планов и программ методом прогнозирования с учетом тенденций изменений факторов рынка и поиска альтернатив развития. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и реальных возможностях; отбросить все остальные варианты как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий развития бизнеса. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией.
4. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее на основе стратегического мышления, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» — это установленная на определенный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений развития бизнеса, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.
По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде логической модели, графиков, таблиц, описаний и т.д.
По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения стратегических целей организации.
Стратегия выступает в качестве инструмента обоснования, выработки решений по реализации долгосрочных целей и задач социально — экономического и организационного характера. не только как фактор, регулирующий деятельность организации, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от специализации и ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная.
Выделяются соответственно и уровни стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают:
распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа;
диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение организационной структуры корпорации;
выработку единой стратегической ориентации фирмы и подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это базовые стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д.
Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализ конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также обеспечения конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.
Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект или план развития фирмы на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; выбор технологий, планируемых к пользованию; выбор способов финансирования, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.
Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.
Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Этапы стратегии:
1. Выбор основных направлений бизнеса:
Ø выбор видов и разработка стратегии бизнеса;
Ø выбор сегмента рынка;
Ø анализ и оценка рейтинга конкурентов;
Ø расчет параметров бизнес — плана;
Ø оценка конъюнктуры рынка;
1. Установление критериев результативности. (Результативность – качественный критерий эффективности.) Что мы получим от данного вида бизнеса в заданном сегменте рынка?
2. Разработка организационного поведения включает:
разработку правил коммерческой деятельности в рынке, ценовой политики, конкурентных преимуществ, имиджа, миссии и социальной ответственности (Миссия – то, как воспринимает фирму общество).
Тема 16. Контроллинг в системе стратегического планирования и управления на предприятии.
Практика антикризисного управления показывает что кризисные явления и процессы могут наступить когда фирма находится в достаточно стабильном положении и при весьма благоприятной экономической обстановке.
Каждое предприятие имеет собственные ритмы развития и различные признаки кризисной ситуации. Однако, существуют общие ранние признаки приближающегося банкротства:
1) отрицательная реакция партнеров к рынку (потребителя к товару, рекламе, кредиторов, поставщиков сырья)
2) характер изменений финансового состояния предприятия (задержка оплаты труда, неплатежеспособность, задолженность, изменение в балансе)
3) нарастание нервозности в команде управления, нарушение микроклимата, конфликты, отрицательные межличностные коммуникации.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация.
Для каждой организации имеется определенное соотношение внутрифирменного потенциала и внешних воздействий. Факторы возникновения кризиса в организации различны, следовательно важно определить симптомы и причины кризиса.
Симптомы проявляются в показателях и тенденциях их изменений. Это как состояние показателя, так и тенденция его изменения. Симптом – это внешние проявление кризисных явлений, которые еще не характеризуют истинные причины кризиса. Причина кризиса – это события, в следствии которых появляются факторы кризиса (например, инфляция – фактор, а причина – увеличение массы денег).
Факторы кризиса внутри организации::
— старение технологий, оборудования;
— низкая квалификация работников;
Таким образом, необходимо выявить показатели, которые подвержены кризисным процессам:
1. стратегические показатели (доля на рынке, объем продаж, размер прибыли, доходность акций);
2. конкурентные переменные (изменения качества, концептуальные характеристики товара, производственные факторы, сбытовая сеть, издержки по сравнению с конкурентами, финансовое состояние)
По данным показателям менеджер выявляет признаки кризисных явлений, разрабатывает антикризисную стратегию, концепцию антикризисного управления и координирует политику предприятия.
Менеджер должен принять решение: сможет ли фирма в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентного преимущества?
3. Стратегия антикризисного управления – сложный комплекс локальных стратегий, которые формируются по конкретным признакам.
Источник: lektsia.com