УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ
Реферат на тему:
“HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕР — ЭФФЕКТИВНАЯ
ПОДДЕРЖКА БИЗНЕСА”
Регулярно растущие потребности бизнеса потребовали активного перестроения HR-службы компаний для наиболее эффективного удовлетворения текущих задач. Типичный департамент по работе с персоналом состоял из нескольких отделов, специализирующихся на конкретных функциях: подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. При этом плохо налаженные коммуникация и взаимодействие между отделами заставляли бизнесменов получать консультации то в одном, то в другом HR-отделе, теряя много времени и отвлекая свое внимание от основных бизнес-процессов. HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в основном носила реактивный характер, лишь изредка работая на опережение.
В связи с изменением текущих потребностей бизнеса структура департамента по работе с персоналом была пересмотрена и дополнена такими специалистами, как HR-бизнес-партнер. Его основная задача заключается в знании и понимании специфики того бизнес-подразделения, за которое он отвечает, а также осуществлении не только профессионального консалтинга, но и стратегического партнерства.
Роль HR Business Partner. Перспективы развития и изменений
Таким образом, фокус сместился на проактивное сотрудничество. Основное отличие такой разновидности работы заключается не только в форме, но и в содержании: партнер больше вовлечен в жизнь бизнес-подразделения, принимает участие в совещаниях отдела, планировании и других процессах. Работа строится по принципу одного окна: руководитель бизнеса обращается к HRпартнеру с любым запросом в области персонала, и тот на основании имеющихся знаний, навыков и консультативной помощи от HR-от делов (подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.) предоставляет адекватные и актуальные решения.
Подход, реализованный в рамках HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя на протяжении нескольких лет во многих международных компаниях: 3М, Nestle, Unilever, Philips и др. В ближайшие годы ему суждено доказывать свою состоятельность в условиях российской действительности. В настоящее время ряд российских компаний хотели бы видеть у себя специалистов такого рода с опытом работы. Таких специалистов без труда можно найти только в некоторых зарубежных компаниях. Как правило, в западных компаниях есть программа подготовки (обучения и развития) HR-бизнес-партнеров, которая включает в себя внутренние и внешние тренинги, наставничество, специализированное обучение.
Существует ряд характеристик HR-бизнеспартнера.
1. HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел в отрасли, состояние рынка в регионах, активность конкурентов и т.д. Это базовая информация, на основании которой специалист может рекомендовать те или иные действия в отношении персонала: наиболее эффективные способы удержания персонала, оптимальное время для привлечения новых сотрудников, актуальные предложения по обучению и развитию и т.д.
2. HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что важно при решении задач как на тактическом, так и на стратегическом уровне.
В чем заключается роль HR менеджера, как им стать и сколько можно зарабатывать. Обучаемся
3. Четкое распределение обязанностей между HR-партнером и руководителем при решении организационных задач: внедрение новой организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки ключевых показателей деятельности сотрудников или управление наймом персонала. В зависимости от ситуации эти обязанности могут всецело выполняться HR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и HR-партнером. Степень включенности HR в решение задач определяется условиями сотрудничества.
4. HR-партнер должен создавать и координировать виртуальные команды, а также следить за коллегиальностью принятия решений на всей территории работы компании.
Чтобы максимально качественно выполнять свою работу, HR-бизнес-партнер должен обладать многими навыками:
разработки и реализации стратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;
разработки и внедрения HR-политики и процедуры;
организации и контроля процессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать и согласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии с требованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовывать обучение новых сотрудников и т.д.;
решения текущих HR-вопросов, взаимодействия с директорами подразделений, линейными руководителями, сотрудниками;
разработки и внедрения актуальных программ развития и обучения;
разработки и внедрения мотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;
хорошего теоретического понимания и практического владения методами управления персоналом;
разработки и внедрения HR-процессов;
выстраивания эффективных межфункциональных коммуникаций;
проактивности, нацеленности на результат, структурированности.
Далее мы рассмотрим ряд актуальных примеров, раскрывающих роль HR-бизнес-партнера в разработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, сохранении потенциала сотрудников не только на их развитие, но и на развитие всей компании.
Удержание ключевых сотрудников
Для этой цели применимы регулярные опросы персонала, которые позволяют понять многие аспекты:
настроение в организации;
степень удовлетворенности и вовлеченности персонала;
внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своих сотрудников.
Внутренние (потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью позволяют составить «среднее» предложение, которое удовлетворит большую часть сотрудников.
Однако «среднее» предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом — методом, который называют «буфет» или «кафетерий». Суть его в том, что из предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.
Среди других инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.
Развитая корпоративная культура сама по себе является сильным удерживающим фактором.
Между тем с каждым годом удерживать ключевых специалистов становится все труднее. Они постоянно проходят циклы обучения и наставничества, получают ценный профессиональный опыт, делают успешную карьеру и, почувствовав уверенность в себе, уходят в другие компании на более высокие должности. Риски потерь компании заметно увеличиваются, если ее ключевые сотрудники переходят работать к конкурентам. Повышение заработной платы удерживает сотрудников на непродолжительный период времени, поэтому необходимо предусматривать другие возможности сохранения персонала.
Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании «3М Россия» после проведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:
профессиональное деловое общение — создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов, тематических конференций;
неформальное общение — организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных мероприятий.
Подготовка команды на вырост
По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:
формирование организационной структуры;
привлечение новых сотрудников;
обучение и удержание сотрудников;
оптимизация человеческих ресурсов;
формирование и развитие кадрового резерва.
Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.
Сохранение потенциала сотрудников на развитие
В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.
Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.
Что касается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и личная.
К внутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и достижениям).
Внешняя активность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении человека.
Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением и развитием. Возможности — это объективные условия, которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы, потребности, установки, эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают стремление к самосовершенствованию, самоутверждению и самореализации. Взаимодействие всех видов источников мотивации к обучению оказывает влияние на характер и результаты учебы.
Выделяют следующие группы мотивов:
социальные — осознание социальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значения обучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;
познавательные — интерес к получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление к развитию познавательных способностей, получение удовольствия от интеллектуальной деятельности и др.;
личностные — чувство самоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутри организации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнер консультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными для сохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивацию сотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.
В целом роль HR-бизнес-партнера разнопланова. Ключевым фактором является именно партнерское взаимодействие. Безусловно, рекомендовать внедрение HR-бизнес-партнерства для всех организаций нецелесообразно. Необходимо учитывать тип компании, ее цели и стратегию на ближайшие пять-семь лет, этап организационного развития, наличие ресурсов для управления изменениями.
Принимая в расчет все эти нюансы, каждая компания может получить как неоспоримую пользу, так и ощутимый вред. Это обширная тема, выходящая за рамки данной статьи, поэтому только заметим, что в команде, принявшей решение о внедрении HR-бизнес-партнерства, непременно должен быть опытный специалист, отвечающий за управление изменениями и внедрение организационных нововведений.
Теги: HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса Реферат Менеджмент
Источник: dodiplom.ru
«Говорить на языке бизнеса»
Какие важные HR-проблемы решаются в нашей компании? Как меняется роль HR-службы вместе с эволюцией бизнеса? И как эйчару изменить свою роль, стать настоящим партнером топ-менеджера?
Светлана Николашина, вице-президент Объединенной металлургической компании:
Эволюция HR-функции
HR-служба ОМК изменялась по мере развития компании, да и бизнеса в стране в целом:
- от поддерживающего подразделения, выполнявшего сначала административные (кадровый учет, делопроизводство), а затем сервисные (расчет заработной платы, обучение) и отдельные управленческие функции (планирование, мотивация и развитие персонала),
- до HR-бизнес-партнера (развитие HR-бренда, повышение удовлетворенности и удержание сотрудников). Параллельно эйчары осваивали новые роли («бизнес-консультант», «советник», «коуч») и учились принимать ответственность за эффективность HR-процессов.
Что мы делали в этот период? Повышали собственную эффективность: организовывали сервисы самообслуживания для сотрудников,регламентировали бизнес-процессы HR-подразделения. Мы много времени уделяли оптимизации своей работы и не без основания могли считать себя образцово-показательными эйчарами (удовлетворяли потребности сотрудников и соответствовали ожиданиям менеджеров). Сейчас-то мы понимаем, что это был период количественного роста и отладки HR-процессов. Да, этап нужный, но не приводивший к качественному сдвигу.
Между тем мы ставили перед собой амбициозную цель — стать стратегическим партнером, всерьез определяющим эффективность всего бизнеса. Для этого нужно было освоить новую, еще более сложную роль — «HR-стратег», а также расширить сферу ответственности: теперь фокус нашего внимания должен был сместиться на обеспечение эффективности компании в целом. Но при всем этом мы по-прежнему оставались HR-службой — работали с так называемыми человеческими ресурсами (HumanRecourses, HR) компании, управлять человеческим капиталом (HumanCapital, HC) пока не могли.
Почему важно это понять? Некоторые эйчары считают, что «автоматически» станут бизнес-партнерами, если решат несколько задач:
Во-первых, назовут сотрудников «человеческим капиталом». (Юлия Шульга, HR-директор компании «РБК», удачно назвала это HR-каргокультом: «Бизнес-партнер — это тот, кто так себя называет!»).
Во-вторых, наладят кадровое администрирование, организуют наставничество, дадут сотрудникам огромный соцпакет и проведут корпоративные мероприятия. (Якобы именно наличие этих достижений свидетельствует о высоком уровне развитии HR-менеджмента.)
Однако на самом деле бизнес-партнер (в том числе и HR-бизнес-партнер) — это управленец, который:
- умеет выстраивать стратегию и приоритизировать задачи;
- знает в компании все процессы (не только «свои» — эйчаровские);
- понимает специфику бизнеса (сектора, отрасли);
- знает потребности рынков и отдельных клиентов.
Для члена команды топ-менеджера утро начинается со сводок показателей — работы компании, экономических данных по ключевым рынками т.д., причем он(а) читает их не только с интересом, но и с удовольствием. У эйчаров интерес к «цифрам» должен быть еще выше, ведь зачастую они управляют самой большой расходной строкой корпоративного баланса.
В 2008 году эксперты Deloitte провели опрос топ-менеджеров крупных компаний. Взгляд руководителей на динамику изменения функций HR-службы (см. табл. 1), а также их ответы на вопрос «Что для вас HR: центр затрат или стратегический партнер?» — сейчас и в перспективе трех-пяти лет (см. рис. 2) подтверждают сложность этих изменений.
Партнерство предъявляет к эйчарам очень высокие требования:
- трансформация самих принципов работы HR-службы;
- смена парадигмы — ценностей (HR-values), фундаментальных установок, менталитета, отношения к работе.
Серьезные изменения — это всегда непросто. Чтобы измениться, нам нужно было понять: Каким путем следовать? Какие изменения нужно провести в HR-службе? Что значит «быть бизнес-партнером» с точки зрения ежедневной рутинной работы? Ответы на эти сложные вопросы мы искали на внутрикорпоративной HR-конференции.
По итогам дискуссии с коллегами сформулировали:
1. Новое понимание базовых HR-values (см. рис. 3) и принципов работы HR-службы. По нашему мнению, ключевыми HR-values являются:«эффективность», «компетентность», «вовлеченность».
2. Ключевые принципы работы HR-службы и пути ее трансформации (см. табл. 2).
Во-первых, «проактивность». Хочешь стать стратегом — будь проактивным, понимай потребности бизнеса наравне с другими топ-менеджерами.
Во-вторых, «экспертная позиция». HR-менеджер должен предлагать экспертное решение бизнес-проблем: не просто подобрать сотрудника, а решить конкретную проблему. Например, дефицит компетенции, необходимой для достижения конкретных бизнес-результатов. (Это важнейшее отличие HR-партнерства от HR-сервиса.)
В-третьих, «ориентация на долгосрочные результаты», оперирование понятием «человеческий капитал».
В-четвертых, «гибкость» и «быстрота». В современном мире без этого просто не выжить.
В-пятых, «разделение ответственности», умение «на равных» работать с функциональными и топ-менеджерами.
Трансформация
Когда мы сформулировали ключевые принципы, стало понятно, в каком направлении должны идти изменения: топ-менеджерам не нужны сами по себе HR-процессы и HR-продукты — «оценка», «оплата труда», «организационное проектирование» или «подбор персонала»; они ожидают, что эйчары, как и все остальные подразделения, будут создавать«добавленную ценность» (HR-values). Что важно, говоря о ценности, руководители не просто хотели услышать, что наши мероприятия «оказывают влияние на эффективность компании», а измерить и оценить их результат. В итоге топ-менеджеры поверили в серьезность наших намерений — в то, что мы хотим предоставлять бизнесу именно values:
Во-первых, мы продемонстрировали готовность отвечать за результативность бизнеса, ставить во главу угла его эффективность (которая напрямую зависит от эффективности сотрудников).
Во-вторых, мы по-прежнему несли ответственность за компетентность и вовлеченность персонала. Приступая к трансформациям, мы отдавали себе отчет, что внутренняя структура HR-подразделения бизнесу неинтересна — ему нужен результат. Поэтому сосредоточились на нескольких задачах.
1. Сделать так, чтобы менеджерам было удобно общаться с эйчарами. Чтобы достичь поставленной цели — стать бизнес-стратегами, нам пришлось существенно изменить схему взаимодействия (интерфейс общения) HR-службы с руководством компании. Раньше внутренним заказчикам приходилось обращаться в разные HR-подразделения (в отдел подбора, в отдел обучения и пр.). Сейчас все заказы принимают HR-партнеры, а затем их обрабатывают специалисты HR-службы. Это похоже на организацию медицинской помощи: врач-терапевт дает больному направления к разным специалистам, а те уже квалифицированно решают выявленную проблему.
2. Изменить сферы ответственности эйчаров: они должны отвечать за бизнес-показатели, а не за HR-показатели. Например, если HR-партнер закреплен за коммерческим подразделением, он разделяет ответственность за результаты его работы (ключевые показатели в сфере продажи т.д.) с руководителями. Кроме этого, мы сформулировали для себя ключевые факторы успеха в новой роли — «HR-стратег»:
- достижение HR-службой уровня «стратегический партнер»;
- обеспечение необходимой результативности HR-процессов (достаточный уровень регламентации автоматизации);
- обеспечение службы сотрудниками,имеющими требуемый уровень компетентности;
- организация взаимоотношений с внутренними заказчиками в соответствии с SLA (ServiceLevelAgreement), в которых закреплены и отслеживаются процессные KPI’s;
- ежегодная оценка удовлетворенности бизнес-подразделениями HR-values (результаты должны соответствовать целевому уровню);
- соответствие численности эйчаров и затрат на HR-функцию уровню бенчмарков;
- изменение оргструктуры (включение в нее HR-партнеров и экспертов) для обеспечения необходимой HR-поддержки новых бизнес-задач;
- разработка программы подготовки и развития HR-партнеров;
- разработка и внедрение единой удобной ИТ-платформы, которая позволит руководителям и сотрудникам совместно вести HR-процессы и принимать кадровые решения.
О нашей ИТ-платформе хочу рассказать подробнее.
Перевод HR-процессов на ИТ-платформу
Внутренний аудит HR-службы показал, что больше трети усилий мы тратим на непродуктивные операции! Это было обидно: все-таки квалифицированные эйчары, глубоко понимающие бизнес, а вынуждены столько рабочего времени отдавать рутинным операциям! (Большинство бизнес-процессов в нашей компании к этому времени уже перешло на электронные платформы.) К своему стыду должна сказать, что сначала мы не просто продолжали «держаться» за первичные документы, но даже прикрывались требованиями законодательства предоставлять документы (именно в бумажной форме) в разные институции, вести трудовые книжки, хранить архивы. Все это делало для нас переход на программный продукт очень серьезным решением.
Чтобы облегчить руководителям и рядовым сотрудникам доступ к HR-сервисам, а также сократить время, затрачиваемое на выполнение обязательной кадровой рутины, мы выбрали для всех HR-процессов единую платформу SAP HCM. Отчасти это было связано с тем, что к тому времени на эту платформу уже перешли другие бизнес-функции, обогнавшие нас в данном направлении. Из таблицы 3 видно, что с помощью SAP HCM нам удалось интегрировать в единую ИТ-систему работу по всем HR-направлениям. Это не только в разы облегчило труд эйчаров, но и помогло вовлечь в процессы управления персоналом руководителей всех уровней.
Можно сказать, что ход автоматизации HR-процессов в нашей компании отражает этапы эволюции самой HR-службы — от отдела кадров до стратегического управления человеческим капиталом (см. рис. 5). Максимум внимания мы уделили автоматизации кадрового учета и администрированию заработной платы (именно эти функции отнимали больше всего сил). С помощью ИТ-платформ мы трудоемкость обработки всех этих операций существенно снизилась, в результате чего высвободилось драгоценное время, которое теперь мы смогли посвятить стратегическим вопросам.
Сегодня мы находимся на самом верхнем уровне развития: внедряем модули «Целеполагание» (управление по целям) и «Управление знаниями». Благодаря автоматизации этих процессов планируем повысить эффективность всей компании.
Управление по целям
Если эйчар отвечает за эффективность бизнеса, то и ключевой инструмент повышения эффективности (управление по целям) должен быть у HR-службы. По нашему мнению, это база для конструктивного диалога HR-менеджера с топ-менеджерами компании. Конечно, без необходимых ИТ-функций мы вряд ли смогли бы освоить столь серьезный инструмент, ведь при внедрении управления по целям в «ручном» режиме эйчар сталкивается с серьезными проблемами: сложность процесса планирования; большое количество ручной работы при сборе и обработке информации; ошибки в расчетах («человеческий фактор»). До внедрения SAP SuccessFactors мы, как и многие другие компании, использовали таблицы Excel. Это накладывало множество ограничений, к тому же невозможно было работать в режиме реального времени и т.д.
Теперь благодаря модулю «Целеполагание» мы вышли на качественно иной уровень: сократились сроки и трудоемкость процесса постановки целей; в процесс вовлечены все топ-менеджеры; единая система используется как для постановки целей, так и для оценки эффективности сотрудников. График реализации проекта по внедрению модуля «целеполагание» в ОМК приведен на рисунке 6. Хотя он растянулся на целый год, тем не менее, на сегодня: целеполагание организовано «сверху вниз» и интегрировано со всеми другими бизнес-процессами; в нем принимают участие все руководители высшего и среднего звена. Для нас этот проект стал серьезным вызовом! Конечно, не все шло гладко, но в итоге мы приобрели ценный опыт. Чтобы внедрение ИТ-инструментов помогло высвободить время руководителей, нужно было еще обучить их пользоваться новой системой и стимулировать к активному обращению к ней. Когда мы начали заниматься ИТ-решениями для HR-службы, стало понятно, как много не знают и не умеют наши управленцы…
Чтобы обучить руководителей, мы разработали долгосрочную программу HR-партнерства, направленную на их развитие. Сейчас большинство наших коллег умеют пользоваться всеми HR-инструментами, говорят с эйчарами на одном языке. Мы считаем это своим большим достижением.
Какие выводы мы можем сделать по завершении проекта? При внедрении управления по целям очень важно:
- правильно спроектировать процесс;
- подготовить качественные данные (чтобы не получить «холодильник без продуктов»;
- предусмотреть этап обучения, чтобы в системе не работали «заместители»;
- первое время постоянно оказывать поддержку пользователям.
Источник: omk.ru
Служба УЧР как деловой партнер
Мортон определил четыре роли службы УЧР как делового партнера:
- Стратегический партнер — управление стратегическими человеческими ресурсами, согласование кадровой и деловой стратегий.
- Проводник перемен — управление трансформацией и изменениями, создание обновленной организации.
- Административный эксперт — управление инфраструктурой компании, реинжиниринг организационных процессов.
- Защитник сотрудников — управление вкладом сотрудников, повышение уровней их приверженности и способностей. Ключевые роли УЧР как стратега, делового партнера, инноватора и менеджера изменений обсуждаются более подробно ниже.
Ключевые роли
Роль стратега
Как стратеги специалисты службы УЧР занимаются важными долгосрочными вопросами, касающимися управления и развития людей и трудовых отношений. Они руководствуются бизнес планами организации и одновременно участвуют в их создании. Это проявляется в работе с первыми руководителями организации при обсуждении важности человеческого фактора для стратегии. Стратеги службы УЧР убеждают руководителей в необходимости составлять такие планы, которые оптимально с точки зрения ключевых компетентностей используют человеческие ресурсы организации.
Горизонтальная интеграция или соответствие достигаются при составлении и использовании целостного набора, или «связки», взаимообусловленных и взаимоукреплящих стратегий в области ЧР.
Роль делового партнера
Как деловые партнеры специалисты службы УЧР разделяют ответственность со своими коллегами — линейными менеджерами – за успех всей компании. По определению Тайсона (Tyson, 1985), специалисты службы УЧР работают в тесном контакте с высшим руководством и направляют свои усилия на обслуживание долгосрочной стратегической цели, а также развитие способности выявления деловых возможностей и умения видеть роль службы УЧР в достижении целей компании.
Специалисты службы УЧР в роли деловых партнеров должны иметь представление как о деловых стратегиях, так и о возможностях и угрозах для организации. Они способны проанализировать сильные и слабые стороны организации, продиагностировать факторы, влияющие на ее развитие (PESTLE-аналт), и спрогнозировать их последствия.
Они располагают информацией о ключевых факторах успеха, создающих конкурентное преимущество, и в состоянии смоделировать убедительный деловой сценарий, демонстрирующий возможность создания дополнительной ценности с помощью инновации. Однако даже в качестве делового партнера от службы УЧР ждут эффективного выполнения традиционных административных функций.
Роль инноватора
Стратегический подход к УЧР означает, что специалисты кадровой службы должны стремиться к инновации — внедрению новых процессов и процедур, которые, по их мнению, будут повышать эффективность компании. Необходимость инновации должна устанавливаться в ходе анализа и диагностики, которые выявляют потребности организации и определяют ключевые вопросы. Подход «бенчмаркинг» может служить для определения «наилучшей практики», используемой другими организациями.
Однако в интересах достижения «наилучшего соответствия» инновации должны отвечать конкретным потребностям организации, которые, скорее всего, будут отличаться от потребностей других организаций с внедренной «наилучшей практикой». Следует доказать, что инновация необходима, выгодна и осуществима при данных обстоятельствах и без особых трудностей, связанных с сопротивлением внедрению инновации или необоснованным использованием ресурсов — финансовых или временных.
Поэтому они постоянно заняты поиском новой модной идеи, которая произведет впечатление на их коллег-управленцев». Как указывает Марчингтон, риск для компании состоит в том, что люди верят в возможность «улучшений одним взмахом волшебной палочки и за счет победы над парой плохих героев по пути». Такое поверхностное понимание означает, что из-за осложнений, возникающих по мере осуществления, например, безразличного или даже враждебного отношения, кадровики будут с большей готовностью разрабатывать элегантные, но, по сути, бесполезные решения. Необходимо учитывать и вовремя устранять такие негативные моменты.
Роль менеджера изменений
Стратегии имеют дело с изменениями; неудачи в реализации стратегии обычно связаны с неэффективным управлением изменениями. Специалисты службы УЧР могут сыграть важную роль в разработке и реализации стратегий организационных изменений. При реализации инициатив в области ЧР специалисты должны уделять особое внимание управлению изменениями.
- Это означает рассмотрение следующих вопросов:
- кого затронут эти изменения;
- какая ответная реакция может возникнуть;
- барьеры реализации (например, сопротивление или безразличное отношение к изменениям) и способы их преодоления;
- требования к ресурсам, необходимым для осуществления изменения (эти ресурсы включают приверженность и квалификацию тех, кто вовлечен в изменения, а также человеческие, временные и финансовые ресурсы);
- имеется ли достойный защитник изменений;
- каким образом люди будут вовлечены в процесс изменений, с
учетом перемен в формулировке и содержании политики; - как информация о цели и масштабе изменений будет донесена до всех заинтересованных сторон;
- какие умения, навыки и нормы поведения потребуются от людей и как они будут развиваться;
- как будет отслеживаться процесс изменений;
- как будет измеряться эффективность изменений;
- какие шаги будут предприняты для оценки влияния изменений.
Источнки: Майкл Армстронг.
Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002, С 177-178
Источник: hr-performance.ru
