Мир стремительно меняется. Еще тридцать лет назад мы с вами не могли себе представить, что возможно будет с помощью телефона делать фотографии и снимать фильмы! Первой промышленной революции — понадобилось 120 лет, чтобы завоевать Европу, а интернет завоевал мир за двадцать лет! Меняются технологии — меняется культура. Социальные и психологические вызовы нового времени не менее напряженные, чем технологические.
Бизнес-школа FinExpertiza приглашает Вас принять участие в очередном бесплатном HR-нетворкинге*, встрече профессионалов и друзей, где мы сможем обсудить эти темы, и узнать об инструментах трансформации, которые помогут Вам преодолеть вызовы Цифровой революции и гибко реагировать на изменения.
* — Нетворкинг бесплатный для всех клиентов «ФинЭкспертизы» и Учебного Центра «ФинЭкспертиза». Для всех остальных цена символическая — всего 500 руб.
Бизнес-инсайт: HR-функция в компании
В программе будут обсуждаться следующие вопросы:
- Перед нами остро стоит вопрос: Как развивать себя и свою компанию, чтобы не просто выжить в этом турбулентном мире, а (пре)успеть?
- Классическое понимание управления переворачивается с ног на голову и рождается новый Mindset для менеджеров. Доверие, партиципация, открытость, агильность, общение на равных, потеря власти, обратная связь, колаборации, создание сетей — вот новая реальность руководителя. Что лежит в основе нового стиля управления, какие новые навыки необходимы Digital Leader?
- Как трансформировать корпоративную культуру, чтобы она поддерживала стратегию компании?
- Как изменить сотрудников компании и повысить их осознанность?
Даты обучения:
Открытая дата
Уровень подготовки слушателей
- Начальный
- Средний
- Продвинутый
Длительность: 1 день — очно.
Объем: 4 часа.
Время: с 10:00 до 13:30.
Документ: Сертификат.
Место: г. Москва, Ленинградский проспект, д. 47, стр. 3.
Аудитория
- HR
- Руководители
- Собственники бизнеса
- 10:00 — 10:30: Регистрация. Приветственные кофе, чай.
- 10:30 — 11:30
- Четвертая промышленная революция и ее влияние на компании и их культуру.
- Психологические вызовы для Digital leader 4.0.
- Новый Mindset руководителя.
- 11:30 — 11:45: Кофе брейк.
- 11:45 — 13:15
- Ключевые компетенции руководителя нового поколения: прозрачность, гибкость, открытость, невозмутимость.
- Роль коммуникации в процессах трансформации.
- Практическая часть (инструменты трансформации): Внутренняя команда, квадрат ценности и развития, практики внимательности.
- 13:15 — 13:30: Обмен опытом. Вопросы и ответы.
Электронными деньгами, пластиковой картой или через терминал оплаты. Вы можете оплатить участие в HR-нетворкинге, не отходя от компьютера. Для этого необходимо заполнить поля в форме, расположенной ниже, выбрать способ оплаты и нажать кнопку «Оплатить».
HR менеджер: его роль в компании. Управление персоналом | Бизнес-Конструктор
Записаться на курс
Оформите заявку на сайте, мы свяжемся с вами в ближайшее время и ответим на все интересующие вопросы.
Источник: finx-tc.ru
Роли и значения HR для бизнеса. Перестаньте искать идеальную компанию!
Пришла осенняя пора и хочется поговорить об урожае. Об урожае в сфере HR-менеджмента. Что наработано и к чему идти, в общем как жить дальше.
По роду своей деятельности мне на пути встречалось очень много HR-специалистов, менеджеров и директоров. И конечно, поневоле наблюдаешь за результатами труда, которые уже достигнуты этими замечательными людьми в компаниях. И картина по профессии складывается не очень радужная. В большинстве своем компании еще в общем то и не поняли, что же такое HR-менеджмент и как он может влить на бизнес.
У меня есть несколько видов условной классификации организаций, относительно глубины сотрудничества с HR-менеджерами, которыми и хочу поделиться в этой статье. А также мои выводы относительно роли и значения HR – менеджера для этих компаниях
Тип первый. Хаос наше все!
Сейчас я ни в коем случае не употребляю слово «хаос» как ругательное. Я имею в виду компании, находящиеся на ранней стадии развития, у которых еще не отстроены процессы. И для них, работа в состоянии ручного управления, когда все делают все, когда надо каждый день тушить пожары – это обыденная повседневность.
Руководитель в такой компании – это многорукий Шива, который день и ночь решает вопросы своего бизнеса, который как маленький ребенок еще «писается и какается в штанишки». Функционал не описан в зависимости от задач бизнеса, зоны ответственности сотрудников не очерчены, цели, как правило, понятны только руководителю, остальные видят не дальше одной недели, перспективы развития для сотрудников скрыты за пеленой повседневного тумана. Обычно таким компаниям от двух до шести лет. Их процессы еще пластичны, они то и дело что-то внедряют, растут и развиваются. И от интенсивности этого процесса зависит то, попадут ли они в патологию или перейдут на следующую стадию — регулярного менеджмента.
Вот в этом типе компаний для HR-менеджера такое огромное поле простора! Там, как правило, никогда еще и не было никакого управления человеческими ресурсами. И у HR-менеджера есть все возможности, а главное – поддержка коллег для изменений.
Вот здесь надо начинать отстраивать функции HRM: найм, адаптацию персонала, его оценку, обучение и мероприятия по материальной и нематериальной мотивации. Пробовать и нарабатывать свои методы, опираясь, конечно, на общепринятые механизмы. Главное – все фиксировать, набирать статистику.
Сколько и с какими компетенциями было принято сотрудников, какие результаты они показали через определенное время работы. Сколько новичков успешно прошли адаптацию, и почему ушли остальные. Делать срезы по успешности работы действующего персонала, обучать сотрудников и держать тесную связь с менеджерами компании.
Тип второй. Злокачественная тусовка.
Если компания не начнет приводить свои процессы в упорядоченное состояние, когда весь нужный функционал делается регулярно и определенными людьми, если не начинается внедрение CRM, если не происходит распределение зон ответственности сотрудников и погружение их в эту глубину, с наращиванием компетенций, не происходит описание должностных обязанностей, не фиксируются стандарты и алгоритмы действий по разным процессам, то ситуация озлокачествляется и хаос узаконивается. Становится быть принятым, что процессы подстроены под людей и они на свое усмотрение делают их так или иначе.
Поэтому так трудно увольнять людей в такой компании. Люди уходят и уносят все с собой, а новичок ни в зуб ногой, о нюансах и особенностях работы на данной должности. Процессы становятся «кривыми», доморощенными. И не спасает даже приглашение хорошего специалиста. Бессознательно, ему не дадут делать по общепринятым стандартам менеджмента, будут требовать работать «как мы».
И попасть в ногу с этим пожеланием крайне трудно, иногда невозможно, потому что это «делай как мы» иногда идет в разрез даже со здравым смыслом. Еще надо учесть, что это «сакральное знание» не описано и передается «из уст в уста», иногда даже действует на уровне негласных правил. Ну и попробуй тут попади в причудливую канву реальности!
Здесь также происходит четкая сегрегация «старой гвардии». Людей, которые работают давно, понимают все эти негласные правила и держатся кучной элитой, буквально выталкивая из компании всех, более менее толковых менеджеров, которых пытается нанять генеральный руководитель для оздоровления своего бизнеса.
Потому что внедрение регулярного менеджмента смертельная угроза для «старичков». Они не умеют работать менеджерами, администрирующими свои процессы. Они работают так, как привыкли. Тут опять ни в коем случае не обвинение. Это прекрасные люди, много отдавшие компании.
Но они не менеджеры в традиционном толковании, как специалисты планирующие, организующие деятельность своих подчиненных, делающие свои процессы все более совершенными, активно сотрудничающие с другими подразделениями. Это самоучки. Научившиеся достигать результатов в конкретно этой компании. Ну, а компании в таком виде все труднее становится существовать и достигать своих целей, начинается стагнация, развитие идет медленно или вовсе не идет. Руководитель такой компании как правило по уши в ловушке основателя.
Неблагоприятная ситуация для захода HR-менеджера. Хотя организация крайне в нем нуждается! Но «старички» и сама система компании не пускают. Процессы, которые пытается внедрить HR-менеджер несут угрозу для власти и авторитета давно работающих сотрудников (мнимую, конечно), но сопротивление от этого не становится меньше.
Вы будете с пеной у рта доказывать целесообразность каждого вашего шага. На вас будут «стучать» генеральному руководителя с частотой дятла.
Каждый ваш неверный шаг будет муссироваться и накладывать на вас отпечаток неугодной личности и никчемного специалиста. Под этим давлением и дефицитом доверия вы и будете строить функции. Если выдержите. Эти компании для HR-самураев
Оттачивающих осознанность, невозмутимость и стойкость к жизненным трудностям. Перспективы работы зависят от перспектив самой компании. Если смогут преодолеть сопротивление и зайти в регулярный менеджмент, то вы окажетесь на вершине славы. Если нет, за вами будет еще очередь из HR-менеджеров похожая на пулеметную. Потому что долго быть самураем утомительно.
Тип третий. Все по полочкам разложим.
Это компании, переходящие от первого типа к четвертому. Характеризуются бурным наведением порядка в процессах. Делают это сами (что медленнее в разы и не так эффективно) или приглашают консалтинговых специалистов. Очерчиваются цели – «Чего хотим?», и стратегия (как мы это сделаем), начинают понимать, хватает ли компетенций у сотрудников и если нет, то люди нанимаются со стороны.
Изменения принимаются быстро, процессы описываются, создаются должностные инструкции, стандарты, положения, алгоритмы действий, корпоративные Уставы, ценности, правила работы. Все то, что витало в воздухе и жило в головах вытаскивается на свет божий и предлагается к рассмотрению. Вот тут то кривые схемы и правятся. Групповым разумом.
Силами наемных менеджеров, к которым прислушиваются и чье мнение ценят. И процессы становятся осветленными, описанными, отражающими действительность в лучшем варианте «на здесь и сейчас». Компания бурно растет и развивается.
Очень благоприятная ситуация для HR-менеджера! Вам то и оглядеться не дадут! Быстрее вручат вам объем работы и как правило еще и знают, чего от вас хотят! Почти идеальная ситуация для вашего роста и развития. Вас не будут «бить по рукам», вы будете иметь право на ошибку. Любые нововведения будут поддержаны.
Главное здесь быть, а не казаться специалистом. Вы точно должны понимать все краткосрочные и долгосрочные результаты вашей деятельности. И здесь недостаточно уже внедрять функции. Здесь надо строить систему HRM. Вот тут то вам и пригодятся статистические данные, которые вы уже собрали. Потому что построение системы HRM начинается с вопроса: а как мой найм влияет на бизнес-результат?
Что я могу там улучшить? Как отстроить систему адаптации, чтобы она стоила нам дешевле? И т.д. и т.п.
Тип четвертый. Почившие на лаврах.
Как хорошая хозяйка, уставшая наводить порядок, компания немного «отдыхает». А что? Процессы отстроили, эффективность выросла, все отлажено. Самое время отдохнуть. И заниматься незначительными корректировками текущей деятельности и управлением, напоминающим руль с гидроусилителем.
Одним пальцем, без усилий. Система компании работает в штатном режиме, самолет набрал высоту, рентабельность высокая, деньги есть. Сигналы с рынка воспринимаются слабо. Мы же только что все отстроили! Все отлично прописали и сделали.
Это состояние как золотой век в истории. Только жаль, что недолгий. Я б сказала, крайне короткий.
Умные компании понимают, что еще вчера, когда мы дописали последний стандарт, он уже устарел, поскольку рынок меняется со страшной силой и если не учитывать эти изменения, постоянно не совершенствовать свои процессы и не держать обратную связь с клиентами, то очень быстро можно завести кораблю компании на мель. Отсюда пятый и шестой типы компаний
В общем хорошо для HR-менеджера, но без вызова. Уже, как правило все отстроено в системе управления человеческими ресурсами и работает. Зато здесь вы будете иметь возможность сделать много хорошего для персонала, потому что руководство благодарно за проделанную работу и хочет поощрить своих сотрудников.
Тут надо будет уделять большое внимание системе материального и нематериального поощрения, разработке бонусных и компенсационных выплат. Как правило в этом типе компании идет формирование соц.пакета. Возможно даже вы станете внедрять систему управления талантами. Но сильно развиваться система не даст. Потому что вы можете стать возмутителем спокойствия компании.
Да, и надо понимать, для того чтобы работать в такой компании нужно самому быть высококлассным специалистом. Другого не возьмут.
Тип пятый. Затерянный мир.
Это компании, затянувшие свой выход из организации четвертого типа. Живут иллюзиями «царей горы», лидеры рынка. Но из-за того, что процессы не улучшаются и развитие приостановлено незаметно, день за днем теряют свои лидерские позиции, при этом живя иллюзиями вчерашнего дня.
Сначала падение в продажах приписывается сезонным изменениям, потом сменой продукта, потом еще каким то причинам. Упорно не хотят думать, что дело в их остановившемся развитии и улучшениях. В зависимости от крупности компании эта стадия может длиться до 2-3 лет. Потом наступает отрезвление. Оно как похмелье.
Жесткое и неприглядное. И тошнит, и не понимаешь, зачем так напился. Рынок, как правило, действует весьма отрезвляюще. Иллюзии падают, все понимают, насколько отстали от мелких и шустрых конкурентов, растащивших доли рынка прямо из под носа спящего лидера. Начинается поиск путей выхода.
Вот здесь будет застой для HR-менеджера. Инициативы не приживаются и затухают. Зачем? Мы и так хороши. Робкие намеки на то, что не все так хорошо в Датском королевстве воспринимаются враждебно. HR-менеджеру дают действовать строго в коридоре своих бизнес-процессов.
Уже же все отстроено, что еще нужно. Не гоните волну, товарищ!
Тип шестой. Свадебная лошадь: голова в цветах, а попа в мыле.
Это компании, которые совсем никогда не успокаиваются в своем развитии. Как правило, очень хорошо знают и понимают своего клиента, постоянно держат с ними обратную связь, совершенствуют свою систему бизнес-процессов, следят за трендами и ноу-хау в своей области, привносят новые идеи, создают новые продукты, пользуются репутацией стабильной, красивой, успешной компании.
Так оно и есть для рынка. Но при этом у всех сотрудников есть чувство неудовлетворенности: еще вот это не успели и вот это не доделали, и вот тут можно было лучше. Лидер такой компании обычно ярко выраженный «поджигатель», с харизмой, новыми идеями, за которым люди идут, с которым приятно просто рядом работать.
Инициатива сотрудников не зажимается, коммуникации открытые, среди ТОПов есть доверие и уважение друг к другу. И это же транслируется вниз. Есть проблемы, которые скорее рабочего порядка, из-за скорости движения и роста.
В такой компании у директора по персоналу должен быть моторчик и горение относительно своей профессии. Потому что от HR-менеджера здесь потребуется не только высокий уровень компетенций (вы умеете строить систему HRM, пользуетесь HR-аналитикой и разными ноу-хау), но и генерируете постоянный фонтан инициатив, предложений, идей, нестандартных решений.
То есть фактор мотивации может быть решающим. Если вы согласны постоянно развиваться и развивать свой отдел – эта работа для вас! И не дай Бог остановиться! Сначала на вас станут косо смотреть, а потом вы рискуете навсегда покинуть эту компанию.
Моя типология не претендует на научность ни в коем разе. Это лишь мои наблюдения, которые возможно помогут HR-менеджерам лучше понять, куда они идут устраиваться на работу. И типы не всегда идут по порядку. И Слава Богу! Потому что второй и пятый тип – это путь в никуда, в разруху и стагнацию. Если вовремя не проснуться.
И HR-менеджеру в таких компаниях ох, как трудно! Как правило, действовать в полной мере вам не дадут. Зато в остальных – выбирайте на свой вкус и цвет, как говорится. И конечно, не встречаются чистые типы, как правило, они смешаны. Какие то процессы и часть могут быть в одном типе, какие-то в другом.
Теперь мои рекомендации для HR-менеджеров. Собственно для чего я и затеяла эту статью. Перестаньте искать идеальную компанию! Не надо думать, что где-то там, в следующей, будет вам счастье! Только время потеряете. Потому что у организации всегда есть проблемы.
Ваша задача трезво, на входе оценить тип компании. Это можно сделать по информации о ней: сколько лет компании, что говорят сотрудники о своей работе, насколько корректно и профессионально общаются внутри (придите пораньше на собеседование и присмотритесь к обстановке), погуглите о компании в интернете, посмотрите что о ней говорят клиенты и бывшие сотрудники.
И только после осознанного выбора заходите. И не стройте иллюзий о состоянии дел в управлении человеческими ресурсами. Всегда будет много работы, несмотря на то, насколько грамотно были выстроены процессы до вас. И при первых трудностях не бегите. Здесь не отработаете эти проблемы, они вас будут преследовать везде.
Чем сложнее ситуация в компании с точки зрения управления человеческими ресурсами, тем больше для вас возможностей вырасти и стать крутым профессионалом, умеющим договариваться, строящим бизнес-связи и нарабатывающим бизнес результативные системы HRM.
Ну и конечно, вызов перестает быть вызовом тогда, когда не хватает знаний и умений решать проблемы. Тогда трудности действительно пугают! То есть, если чувствуете страх – идите учиться! И все у вас получится! С верой в отечественный HRM, всегда ваша
Источник: hr-media.ru
HR— второй человек в компании
Почему этот специалист необходим любой компании, несмотря на численность сотрудников в ней? И почему HR— это первый человек в компании после руководителя? На эти и другие вопросы нам ответит Фурзикова Мария, практикующий HR-менеджер, основатель школы подготовки HR-специалистов в Новосибирске.
Фурзикова Мария, основатель школы подготовки HR-специалистов
Неактуальность обучающих программ в ВУЗах страны: если мы проанализируем программы обучения по специализации «Управление персоналом» в учебных заведениях страны, то обнаружим, что даваемая информация уже не соответствует тенденциям рынка. Это ведет к тому, что молодые HR-специалисты не понимают своих зон ответственности и реальных задач бизнеса. Большинство профессиональныхHR-специалистов— самоучки, которые практиковали, получали опыт, изучали профессиональную литературу и через это вырабатывали инструменты. Это долгий и дорогой путь.
HR-специалист — это не кадровик: частое заблуждение можно услышать среди руководителей/собственников компаний, что кадровик это и есть HR-специалист или наоборот. Это как раз показывает уровень развития нашей культуры в HR-направлении. Кадровик — это сотрудник, который отвечает за кадровое делопроизводство в компании (документальная работа), HR-специалист — сотрудник, отвечающий за главный ресурс в компании — человеческий.
Недооценены роль и значимостьHR-менеджера в компании:это наша главная «боль»— руководители и собственники, особенно в малом и среднем бизнесе считают, что HR-специалист это административная затратная единица, которая занимается просмотром резюме, их распечатыванием, ведением трудовых книжек и организацией гулянок. На самом же деле суть этого специалиста в том, чтобы достигать целей и показателей компании через персонал. Не зря во многих западных компаниях и современных российских компаниях любого размера появляется такая единица как HR-бизнес-партнер. А некоторые собственники/руководители, к сожалению, даже не знают такого понятия как «НR».
Блоки ответственности профессиональногоHR, или за что ему платить?
1. Поиск и подбор персонала: большинство компаний подбирают персонал, оценивая в первую очередь профессиональные компетенции, забывая про ценности компании (корпоративные компетенции). HR-менеджер — это первый фильтр для всех кандидатов и на любые вакансии. Зона ответственности — пропускать только тех кандидатов, которые соответствуют ценностям собственника/руководителя компании.Многие HR-специалисты и собственники делают это на интуитивном уровне, а наша школа учит делать этоосознанно и управляемо с разработкой и прописанием ценностей, их расшифровкой и вопросами для проверки.
Мотивация персонала:различают материальные и нематериальные стимулы в работе. HR-менеджер отвечает за все. Если рассматривать материальную сторону, то он должен совместно с руководителем отдела/направления разрабатывать систему финансовой мотивации, мониторить условия оплаты труда других компаний, выяснять какие компенсации или премии выплачиваются сотрудникам в компаниях-конкурентах, и если необходимо — проходить собеседования в этих компаниях с целью выяснения информации. Ниже приведен пример карточки анализа на каждого сотрудника.
Карточка должна вестись с момента появления работника в компании (с первого интервью) и актуализироваться на протяжении всего срока работы сотрудника в компании. Примерно как CRM— система по клиентам.
Карточка анализа
Иванов Иван Иванович
Источник: status-media.com
