Роль менеджера по персоналу в бизнесе

Несколько лет назад мне попалась книга «Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации». Автор ее Дэйв Ульрих, профессор управления бизнесом Мичиганского университета, содиректор образовательных программ Human Resource Executive.

В своей книге Ульрих поднимает вопрос изменений подходов к управлению персоналом: «Современная конкурентная среда требует новых подходов к представлению о трудовых ресурсах …». Автор подчеркивает важность новой роли менеджера по персоналу в бизнесе: «От менеджера по персоналу … требуется стратегическое партнерство. А именно, HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов фирмы». Ульрих объясняет неизбежность изменения роли HR глобализацией, ведущей к созданию новых рынков, новых товаров, новых отношений и новых компетенций.

Но это все у них, где-то там далеко, в Америке, на других рынках. А как обстоит дело с трансформацией роли HR-менеджера у нас, в России? Насколько идеи профессора Мичиганского университета отвечают условиям, в которых развивается российский бизнес?

Кто такой HR Директор и какая его роль в компании

Как действующий HRD и консультант по организационному развитию в одном лице, с уверенностью заявляю, что необходимость трансформации роли HR-менеджера в российском бизнесе как нельзя актуальна. Но пока, к сожалению, роль менеджера по персоналу во многих российских компаниях недооценена.

Традиционно специалист по управлению персоналом воспринимается как кадровик, рекрутер, выполняющий сервисные функции для обслуживания основных бизнес-процессов компании. Учитывая роль человеческого капитала в конкурентоспособности фирмы, можно утверждать, что это представление не соответствует требованиям времени. «Традиционные функции управления кадрами становятся мифом, который необходимо преобразовать в историю, независимо от того, были они созданы менеджерами по персоналу или исполнительными менеджерами… Время создавать конкурентоспособную организацию, а не удобную», отмечает Ульрих в своей книге.

Сегодня от менеджера по персоналу требуется стратегическое партнерство. Именно HR должен найти методы управления персоналом, которые приведут к реализации планов бизнеса. Если раньше менеджер по персоналу решал вопросы подбора кадров, их обучения, оценки, продвижения по службе, увольнения и т.д. То сейчас HR должен проверить функционирование системы менеджмента, прежде чем предлагать какие-либо изменения. «Процесс поиска этих возможностей можно назвать организационной диагностикой: аудит системы, который обнаруживает сильные и слабые стороны фирмы», считает Ульрих.

Вот несколько тезисов автора книги, которые представляются мне чрезвычайно важными.

«Необходимо создать организацию, которая будет изменяться, обучаться прогрессировать и действовать активнее конкурентов».

«Создание организационной структуры, при которой будет постоянно обновляться интеллектуальный потенциал фирмы, в ближайшее время станет первоочередной задачей руководителей всех уровней».

Менеджер по персоналу. Кто это?

«Менеджеру по персоналу приходится становится не просто лидером, а партнером каждого сотрудника»

«Новые рыночные условия… требуют новых подходов к управлению, которые позволили бы фирме выиграть у конкурентов. Менеджеры по персоналу должны сосредоточить внимание на отказе от части своих обязанностей, а не на улучшении методов работы… Им необходимо научиться оценивать результаты деятельности относительно конкурентоспособности производства, а не комфорта персонала; необходимо трансформировать фирму, а не консолидировать ее…».

Получается, что современный HR должен обладать целым набором новых знаний и умений,

чтобы обеспечить конкретную коммерческую пользу для бизнеса и стать настоящим партнером первого лица компании, коучем и ментором управленческой команды, стратегом, смотрящим на несколько шагов вперед.

Современному HR-у необходимо прекрасно разбираться в бизнесе, а именно знать не только отраслевую специфику своей организации и особенности рынка, но и обладать бизнес-мышлением, понимать, как развивается бизнес в российских условиях, что происходит в деловой среде и как это может повлиять на компанию. Кроме этого, нужно уметь рассматривать события и явления, происходящие в организации, в их взаимосвязи, отличать причину от следствия. Важно разбираться во всех бизнес-процессах компании. Другими словами, современному HR-у необходимы управленческие компетенции и более широкий взгляд на бизнес компании.

Особенно важно обладать перечисленными выше навыками HR-ам, работающим в организациях, где система менеджмента, мягко говоря, требует развития и совершенствования.

Приведу пример очень чувствительных для российского бизнеса категорий – цели и ценности компании. Я часто встречаю владельцев и топ-менеджеров компаний, которые искренне полагают, что цель бизнеса – это прибыль. Безусловно, прибыль является показателем успешности бизнеса.

Но формулируя цель так однозначно, у бизнеса возникает соблазн получения прибыли любой ценой, в ущерб долгосрочным стратегическим целям. При чем здесь HR, спросите Вы? А при том, что именно менеджера по персоналу назначают ответственным за формирование корпоративной культуры. И здесь возникает очень тонкая грань, которую должен чувствовать HR. Бизнес – это про получение прибыли.

Весь вопрос в акцентах. Как организация рассматривает эту самую прибыль? Как цель или как средство достижения целей? И это разные ценностные установки, которые лягут в основу формирования организационной идеологии и корпоративной культуры. Кто как не HR должен объяснить эту разницу первым лицам компании?

HR, как агент влияния, может начать формировать ценность клиентной ориентации, убеждать топ-менеджмент в важности удовлетворения потребности клиентов как залога долгосрочной доходности бизнеса. Еще Питер Друкер писал: «Есть только одна значимая цель бизнеса: создавать клиента… Именно клиент определяет, что есть бизнес. Только желание клиента платить преобразует экономические ресурсы в богатство, объекты в товары. Клиент – это основа бизнеса и причина его существования».

Приведу еще один пример. Сегодня в моде различные способы повышения эффективности бизнеса. Вряд ли найдется компания с продолжительной историей существования, которая не пробовала внедрение kpi, системы сбалансированных показателей, бережливого производства, эджайл и т.д. Но примеров удачного внедрения всех этих замечательных best practices не так много.

Как показывает практика, отсутствие базовых принципов регулярного менеджмента делает организационную почву непригодной для внедрения лучшего мирового опыта. В этой связи HR-у важно уметь определять уровень организационной зрелости. Ведь все нововведения в организации осуществляются персоналом компании.

И, если новшества не приживаются, то причину, как правило, ищут в конкретных людях. Эдвард Деминг, основоположник системы менеджмента качества считал, что только15% отклонений зависят от людей, а 85% дефектов определяются проблемами в системе управления. Поэтому HR должен прекрасно разбираться в системе менеджмента и уметь устранять ее неполадки.

Приведу пример связи HR-задач со стратегией бизнеса.

Однажды ко мне обратился собственник бизнеса с таким запросом: «Плохо стали работать мои сотрудники, без огонька! А отсюда все проблемы с бизнесом: клиентская база не растет, наблюдается отток клиентов, нет запланированного роста». Итак, руководство этой компании видело проблему в мотивации персонала.

И руководитель компании ожидал, что я предложу какие-то новые, ранее неизвестные способы стимулирования сотрудников, после внедрения которых люди дружно побегут покорять клиентов и завоевывать новые рынки. Я провела организационную диагностику, которая показала, что причина проблем фирмы гораздо глубже. Организация в целом потеряла чувствительность к рынку, к потребностям клиентов, отстала от конкурентов. Поэтому в первую очередь, мы реализовали вместе с компанией следующие мероприятия:

• актуализировали стратегические цели с учетом изменений на рынке;
• провели самодиагностику системы клиентского сервиса с целью формирования конкурентных преимуществ;
• обучили персонал новым стандартам клиентского сервиса;
• запустили механизмы активного организационного развития путем создания временных целевых групп, кросс-функциональных команд для генерации новых идей и проектов;
• внедрили систему внедолжностной карьеры для сотрудников с высоким потенциалом с целью повышения мотивации, вовлеченности, драйва созидания и повышения уровня инновациононости и проактивности организации.

Все это вместе позволило компании выйти на новый уровень и «разжечь» потухший огонек в глазах.

Еще одной из задач, которую часто ставят перед HR-ом, является формирование команды, или усиление командного взаимодействия, или командобразование. Я часто встречала топ-менеджеров, которые охотно соглашаются на тренинги по командообразованию, на которых они совместно прыгают с парашютом, играют в пейнтбол, совершают марафоны или восхождения на вершины, устраивают кулинарные поединки или сплавляются по горным рекам на байдаркам.

На укрепление духа все это, безусловно влияет. Но отражаются ли эти «командообразовательные» мероприятия на бизнес-показателях, утверждать не буду. Хорошо, если бюджет компании позволяет оплачивать замечательные interteiment-идеи. А если нет? Какие еще способы повышения эффективности взаимодействия могут быть в арсенале HR-а?

Могу сказать, что таких способов немало. Основная ценность команды в том, что она дает возможность получить от совместного взаимодействия больший итог, чем сумма результатов отдельных людей. А этого можно достичь, правильно организовав работу управленцев, с помощью качественных бизнес-целей, хорошо выстроенных бизнес-процессов, отлаженных коммуникаций и повышения степени осознанности каждого члена управленческой команды.

Дэвид Ульрих, которого я цитировала выше, считает, что самое главное в работе HR-службы – это результат, «обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании». Рыночная стоимость компании определяется ее способностью быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Поэтому мы с вами, HR-ы, должны предлагать собственный взгляд на бизнес. Без такого взгляда мы бесполезны для организации и не можем стать для нее полноценными бизнес-партнерами. А потому нам необходимо приобретать новые знания и навыки и осваивать новые роли: стратегического партнера и советника, организационного терапевта, агента изменений, дизайнера оргструктуры и рабочего пространства, талант-менеджера, коуча и ментора.

Наталья Гаршина, HRD, консультант по организационному развитию

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

Роль менеджера по персоналу в компании

Последнее время значение HR-деятельности в компаниях стало часто обсуждаться и на форумах в интернете, и на газетных и журнальных полосах. Мнения подчас очень различаются. Опыт Анастасии Козыревой, директора по персоналу компании «Альянс РОСНО Управление Активами», позволяет по-новому взглянуть на свою профессиональную роль. «Задача HR-специалиста состоит в организации эффективной работы персонала, помощи в достижении стоящих перед компанией бизнес-целей, – считает Анастасия Козырева. – Однако кризис меняет приоритеты, делая одни HR-процедуры более актуальными, другие – менее».

оптимизация структуры и численности персонала;
оптимизация мотивационной системы (включающей оплату труда, премиальные схемы, льготы и т.п.);
поддержание и повышение уровня производительности труда;
поддержание рабочей атмосферы в коллективе, хорошего социально-психологического климата;
поддержание (или создание) механизмов разработки и внедрения инноваций».

Важно, что такая функция, как развитие, не только сохранена, но и является одной из основных. В. Годгивз в своей книге «Реальность в ладонях» пишет: «Новые шансы всегда даются нам под видом неприятностей. Только вот там, где слабые духом видят кризис, сильные и тренированные видят новые возможности».

А.К.: «Думаю, любой HR-специалист согласится с тем, что оптимизация структуры и численности стала темой номер один в III-IV кварталах 2008 года. При этом в ней скрыто несколько важных аспектов:

разработка новых критериев оценки эффективности;
выделение позиций/сотрудников, попадающих под сокращение;
определение статей закона, по которым будет уволен тот или иной сотрудник;
разработка условий и процедур увольнения».

Оценка эффективности сотрудника

Разработка критериев эффективности выступает ключевым аспектом еще в ряде HR-процедур: найм, увольнение, постановка задач по системе KPI, плановые оценочные мероприятия. Это обычная, в том числе и для докризисных времен, практика. Сложность – в том, что привычные критерии эффективности в условиях экономического спада либо вообще теряют свою действенность, либо требуют существенной корректировки.

А.К.: «Приведу пример разработки системы оценки персонала продающих подразделений. В период стабильного развития рынка инвестиционных услуг была определена своеобразная норма выработки по привлечению активов для инвестиционного консультанта. Она достаточно легко высчитывалась как средняя по рынку, а также на основе статистики продаж в компании. На пике кризиса продавцы не достигают этих показателей, и можно сказать, что они неэффективны. Однако если сравним их результаты с рыночными, мы с удивлением отметим, что у ближайших конкурентов они еще меньше, или вообще наблюдается отток клиентов».

Чтобы в такой ситуации отличить успешного продавца от неуспешного и решить, кого сократить, а кого оставить в штате, потребуется оценить текущие задачи бизнеса и те, которыми компания будет заниматься в ближайшем будущем. После этого, ориентируясь на 3 варианта стратегии (развитие, поддержание, сохранение), проанализировать ключевые бизнес-задачи сотрудника и на их основе выделить критерии оценки его эффективности.

А.К.: «Говоря об увольнении сотрудников, хочу обратить внимание на то, что в вопросе оптимизации численности и расходов на персонал главное, конечно, не зайти слишком далеко. Например, я не раз в конце прошлого года слышала оппортунистические разговоры о том, что можно уволить «дорогих» сотрудников и взять с рынка таких же, но «дешевых». HR-специалист не должен забывать о таком важном факторе, как лояльность персонала команде и компании в целом. Она может весить в комплексной оценке работников значительно больше (особенно в кризисной ситуации), чем профессиональные компетенции».

Итак, один из основных критериев при проведении оценки в рамках оптимизации численности – лояльность к компании. С этой точки зрения следует обратить внимание на следующую проблему: смягчение критериев эффективности в кризис позволяет некоторым сотрудникам «замаскировать» свои низкие результаты.

А.К.: «Действительно важно, определяя новые критерии эффективности, не попасть в такую «западню». Если просто уменьшить «норму выработки», то это поможет отдельным работникам скрыть реальные причины невыполнения планов и спокойно «переждать» в компании сложные времена.

Нелояльный человек в кризис, скорее всего, не покинет ее – ведь новое место работы найти сейчас очень сложно. Руководство тоже не принимает решительных мер в отношении такого сотрудника, поскольку результаты его деятельности не сильно отличаются от показателей его коллег. Но как только ситуация на рынке изменится, он непременно перейдет в другую компанию. Конечно, можно возразить: ТК РФ не позволяет увольнять по причине нелояльности. Но согласитесь, расходы на такого сотрудника не принесут организации никакой отдачи – ни сейчас, ни в будущем».

О лояльности персонала, ее формировании и поддержании задумывается руководство каждой компании. Сегодня этот фактор становится особенно важным. Благодаря лояльным сотрудникам предприятие может выжить в сложных условиях нестабильности рынка. Помимо этого, такие люди экономят финансовые ресурсы организации, работая на порядок эффективнее нелояльных.

Тем, кто привержен компании, важна ее судьба, и они не просто готовы заботиться о ее благополучии и выживании, но и делают все от них зависящее. Поэтому нужны оценочные процедуры, позволяющие отличить действительно лояльных от «пережидающих кризис».

Например, можно применять методику, которая фиксирует не только наличие лояльности у сотрудника, но также ее тип и уровень. Это позволяет понять, в чем причина нежелательного поведения или, наоборот, благоприятного отношения к компании. Рекомендуется использовать такую оценочную процедуру в сочетании с методикой выявления ценностных регуляторов организационного поведения, что позволит глубже понять причины нелояльного поведения, а также выяснить, что именно сотрудников устраивает.

Новые задачи HR

А.К.: «Сейчас особенно внимательно нужно относиться к процедурам увольнений, в частности сокращения штата, в том числе к проведению «выходных» бесед.

Разговор об увольнении, безусловно, должны вести с сотрудником непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. К этой встрече, конечно же, надо тщательно подготовиться. Например, один мой знакомый HR-специалист разработал алгоритм проведения такой беседы, а также составил перечень частых вопросов и возражений – этакое «руководство» для руководителей. Оно существенно облегчило процедуры увольнений в компании, а также уменьшило количество конфликтных ситуаций.

У «выходных» бесед есть важнейшая функция – поддержание имиджа работодателя. Безусловно, увольняемый сотрудник, не испытывает позитивных эмоций, и задача HR-специалиста в ходе такого разговора – максимально снять негатив. Например:

написать рекомендательное письмо;
помочь в составлении резюме;
подсказать эффективные каналы поиска нового места работы;
самостоятельно разослать резюме сотрудника с рекомендациями по имеющимся контактам;

проконсультировать по вопросу возможной смены сферы деятельности (скажем, если сложности в компании, повлекшие увольнение сотрудника, носят отраслевой характер), и т.д.».

То, как человек воспримет факт увольнения, зависит не только от него самого, но и в большей степени от руководителей и HR-менеджеров. Непродуманные, непрофессиональные действия могут привести к тому, что сотрудник, попавший под сокращение:

начнет наводить панику в коллективе, «заражать» своим негативным настроением оставшихся;
плохо передаст дела или вообще этого не сделает;
в последние дни работы будет саботировать ее, пользоваться ресурсами компании в собственных целях;
нанесет организации умышленный вред;
будет распространять негатив о компании не только внутри, но и вне ее.

Поэтому очень важно так позиционировать сокращение штата, чтобы обезопасить компанию от возможных неприятных последствий, а увольняемым сотрудникам помочь в оценке собственных перспектив.

Изменения в подборе персонала

А.К.: «Несмотря на кризис в нашей компании подбор продолжается. Хотя, бесспорно, вакансий стало значительно меньше. Но бизнес не стоит на месте, надо приспосабливаться к новым реалиям рынка, а для этого, помимо прочего, требуются дополнительные сотрудники.

Однако в процессе подбора и оценки кандидатов появились новые вопросы, которых раньше не возникало. Например:

1. Компания выходит на интересного для нее кандидата. И, возможно, по объективным критериям ее предложение интересно специалисту – стоящие задачи, предлагаемая компенсация, ситуация в организации и бренд.

Но все эти факторы, которые в нормальных условиях безоговорочно склонили бы претендента в сторону компании, сейчас нивелируются, а перевешивает другой – стабильность текущего положения. Кандидат говорит: «Зачем мне к вам сейчас идти? Мне и на своем месте хорошо. Вдруг вы сократите меня через месяц-другой по принципу «Last In, First Out»…» И он отчасти прав.

2. Любой соискатель, оставшийся без работы за последние полгода (в период массовых увольнений), просто объясняет причины своего положения: «Сократили. Без разбора (не оценив эффективность) уволили много хороших специалистов, в том числе и меня». Понять правдивость этого ответа достаточно сложно.

Ведь некоторые компании, к сожалению, оказывались в ситуации необходимости сокращения целых подразделений, при этом были уволены и ценные профессиональные сотрудники. И тогда кандидат честен. Но все же во многих организациях перед сокращением проводится оценка персонала и тщательный отбор претендентов на увольнение. В этом случае в их рядах оказываются далеко не самые лучшие кадры. И тогда кандидат лукавит».

При подборе персонала HR-менеджерам сейчас необходимы следующие навыки:

работы с возражениями и каверзными вопросами претендентов;

оценки эффективности и ценности сотрудника для компании, а для этого нужно уметь правдивые слова отличать от ложных, диагностировать реальные знания и умения.

Проблемы подбора и увольнения сейчас действительно очень остры, но не менее важны – вопросы мотивации. И связаны они с тремя основными задачами:

оптимизация расходов;
поддержание лояльности персонала;
повышение отдачи от сотрудников.

HR-совет: оптимизация расходов

А.К.: «Пути оптимизации мотивационной схемы во многом зависят от того, какая система была принята в организации, какие льготы она считает необходимым сохранить, от чего может отказаться в первую (или последнюю) очередь. Главный критерий в этом вопросе – были ли льготы в компании данью моде или представляли собой обоснованное целевое использование фонда оплаты труда, премиального фонда и средств социальной поддержки.

В HR-среде нередко неудачную систему мотивации иронично называют «системой демотивации». Постарайтесь не превратить в нее вашу мотивационную схему в ходе оптимизации».

В ситуации сокращения расходов и вынужденного изменения схем материальной мотивации представляется важной усиление нематериальной составляющей. В связи с этим, становится актуальным вопрос поддержания рабочей атмосферы в коллективе. В условиях нестабильности в организации нередки упаднические настроения, и это не может не отражаться на эффективности труда людей.

А.К.: «Отмечу особую необходимость информирования персонала о текущем положении дел в компании. Об этом сказано и написано много, но в кризис данный вопрос обостряется. Чтобы лучше понять его, приведу метафору.

Как-то раз я летела из командировки. Подлетая к аэропорту, пилот объявил о скорой посадке. Из-за облаков земли не было видно, но, судя по ощущениям, мы действительно снижались. Однако через положенные 20 минут не приземлились, более того, мы вновь набирали высоту. Так мы кружили около часа.

Один раз в иллюминаторе на некоторое время стало видно землю, а потом мы опять поднялись к облакам. Пассажиры ожидали хотя бы каких-то объяснений от персонала, но нам не говорили ничего. В такой ситуации начинаешь ощущать, если и не страх, то очень неприятное волнение – ты не можешь повлиять на происходящее».

Стоит не просто обратить внимание на обязательное информирование, но и управлять им. В кризис становится заметным вклад отдельного человека. Сейчас, как никогда, каждый сотрудник может сильно повлиять на ситуацию и изменить ее. И важно дать ему это понять, тем самым подчеркивая его значимость и мотивируя, возможно, даже на неожиданные действия.

Своевременное информирование людей о происходящем в компании сегодня особенно актуально, кроме того, важно, чтобы принимаемые «наверху» решения доходили до них точно и в срок. Обратная ситуация рождает слухи, домыслы, а в некоторых случаях и страх. Все это приводит к тому, что мотивация сотрудников падает, персонал живет разговорами о проблемах, ставя рабочие задачи на второй план. Чуть ли не каждый пытается «примерить» существующее положение на себя.

В таких условиях HR-специалисту необходимо вести работу по нейтрализации негативных настроений в компании, используя короткие встречи, собрания, корпоративные издания, и таким образом поддерживать рабочую атмосферу.

«Всю ли правду говорить?»

А.К.: «Данный вопрос обойти невозможно. Ведь если положение сложное, многих это демотивирует, провоцирует у них депрессивные настроения. С другой стороны, не следует давать людям надежду, которой суждено рассеяться на следующий же день.

Предоставляя неверную информацию в стремлении приободрить персонал, можно попасть в ловушку: многие сотрудники вполне способны объективно оценить ситуацию или хотя бы догадываются о реальном положении дел в компании. Получив официальную версию, отличную от реальной, они поймут, что руководство пытается что-то скрыть или даже обмануть их. А это явно не тот результат, на который рассчитывали управленцы, приукрашивая действительность.

Вывод прост: говорить открыто об имеющихся фактах, но не забывать подчеркивать все, даже небольшие достижения. Если раньше это не было принято в компании, стоит ввести периодическую рассылку внутренних новостей, в которой будут отмечаться все маленькие и, тем более, большие успехи на пути преодоления кризиса».

Другими словами, нужно говорить людям то, что они и так видят, предупреждать появление домыслов. Необходимо помочь сотрудникам сделать правильные выводы, которые повлекут повышение эффективности. Не следует говорить то, что может негативно отразиться на бизнесе.

Праздник души или пир во время чумы?

Сейчас большинство корпоративных мероприятий воспринимаются как «пир во время чумы».

А.К.: «Думаю, это вопрос трансляции информации персоналу. С людьми необходимо быть честными. Странно будет выглядеть компания, и ее действия сотрудники воспримут как непоследовательные, если они постоянно слышат о сокращении расходов и ощущают это непосредственно на себе, и в то же время руководство устраивает для них корпоративный праздник. Такое мероприятие несет информационное посыл: «Все хорошо, можно расслабиться». Тогда как расслабляться сейчас никак нельзя».

С другой стороны, как раз в ситуации кризиса людям особенно нужен праздник. Речь, конечно, не о пышном банкете, который совершенно неуместен сегодня. Можно устроить небольшое торжество.

При правильном донесении информации сотрудники осознают, что им сейчас необходимо вкладываться по максимуму. Однако каким бы лояльным к компании ни был человек, ему сложно бороться с затянувшимся состоянием утомления, нестабильности и т.д. Оно сказывается и на здоровье, и на эффективности работы.

Сотрудники чаще болеют, у них снижается внимательность, начинает преобладать усталость, агрессия, что, в конце концов, сказывается на общении с клиентами, и не только. Конечно, все это не способствует позитивной рабочей атмосфере. Поэтому, если есть возможность привнести немного праздника в жизнь персонала, то это стоит сделать.

Остается вопрос с нехваткой средств. При нулевом бюджете можно придумать праздник и «из ничего» – понадобятся лишь творчество, фантазия и немного времени. Например, устройте тематический вечер. Вспомните старые фильмы или национальные традиции разных стран. Совершенно не обязательно готовить подарки.

Главное – красиво обыграть тему вечера и собрать людей вместе.

А.К.: «Действительно, привлечение сотрудников к организации небольшого корпоративного праздника дает возможность снять стресс, проявить себя в иной сфере деятельности, пообщаться с коллегами и узнать их чуть ближе. И конечно, все это укрепляет командный дух, способствует появлению чувства «мы», что так необходимо компании для преодоления любых сложностей».

Развитие и инновации – современные HR-возможности

А.К.: «Кризис – это период перемен и возможностей, что не может не отразиться на стратегии компании. Разработайте процедуру генерирования новых бизнес-идей: рационализаторских предложений (как эффективнее и экономичнее выполнять текущие задачи), новых направлений бизнеса (что нового или актуального в кризис компания может предложить клиентам).

Можно организовать, например, комитет по инновациям, в состав которого войдут топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Если предприятие большое, со сложной и разветвленной структурой, такие комитеты по инновациям могут быть созданы в каждом бизнес-блоке. Причем, учитывая, что кризис – это время возможностей, не стоит обещать за хорошую идею премию (скорее всего, имеющийся бюджет все равно этого не позволит). Лучше дайте сотруднику возможность реализовать и претворить свою идею в жизнь».

Сейчас как раз то время, когда идейным и талантливым людям нужно давать «зеленый свет» и всячески поддерживать. Никакие усилия в кризис не будут лишними. Каждый шаг может стать решающим. «Лучший способ предсказать будущее – это активное участие в его создании!»

Итак, возвращаясь к главному вопросу статьи, отметим, что роль HR-специалиста в сегодняшних условиях не изменилась, но кризис иначе расставил акценты, тем самым добавив или изменив основные HR-функции. Наиболее актуальными сейчас становятся задачи, связанные с планированием, сохранением позитивной рабочей атмосферы и повышением отдачи персонала.

Анастасия Козырева, Роман Баннов, Анна Чумакова

Источник: delovoymir.biz

HR-менеджер или менеджер по персоналу: Обязанности, сколько получает и как устроиться на работу

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) – это специалист, который занимается подбором персонала в компанию, оформлением соответствующих документов, поддержанием эффективности работы сотрудников.

Когда-то понятия “менеджер по персоналу” или “HR-менеджер” в России не существовало. Были специалисты по кадрам — кадровики. Чем они отличаются от менеджеров, какие профессиональные качества должны быть у эффективного менеджера, как найти работу и сколько зарабатывают HR — читайте в нашей статье.

Кадровик и эйчар — в чем разница?

Эйчар — профессия не новая. Это, если можно так сказать, реинкарнация кадровика, которые были и в Советском Союзе. Обычно они занимались бумажной работой, принимали людей в штат, организовывали совместные мероприятия.

Отличие в том, что кадровик был всего лишь подчиненным в штате. Тогда как эйчар уже ближе к руководителю: он сам принимает решения, формирует кадровую политику и корпоративную культуру компании. Хороший эйчар становится правой рукой руководителя и имеет все шансы занять кресло топ-менеджера.

Что делает менеджер по персоналу?

А это смотря какая компания. В крупной организации обычно созданы отделы или целые департаменты по управлению персоналом. Сотрудников там десятки, каждый из них работает по своей специализации.

Есть рекрутеры — люди, которые набирают сотрудников в штат. Есть специалисты по делопроизводству — они работают с документами. Есть тренинг-менеджеры — те, которые проводят различные мероприятия, мотивирующие сотрудников и побуждающие эффективно работать на благо компании.

В небольшой фирме менеджер, как правило, один. Он совмещает все эти обязанности. Рассмотрим каждую подробнее.

Рекрутер

Пожалуй, самая популярная специализация менеджера по персоналу. Рекрутер может работать как во внутреннем HR (внутри компании), так и во внешнем — агентстве по подбору персонала. Обязанности у этих специалистов примерно одинаковые: именно рекрутеры набирают сотрудников в штат на конкретную должность.

Поговорим о рекрутерах в конкретной компании. Что они делают?

• составляют текст вакансий, прописывают требования к соискателям;
• подают объявления по разным каналам;
• принимают заявки от соискателей;
• самостоятельно ищут кандидатуры, просматривают резюме;
• изучают соответствие качеств и навыков соискателя на заявленную должность; назначают собеседования;
• проводят собеседования и принимают решение, брать человека на работу или нет.

Обязанности рекрутеров в агентствах по подбору персонала:

• просматривают вакансии в крупных и не очень компаниях;
• дают работодателям советы по выбору персонала;
• помогают составлять текст вакансии;
• мониторят резюме соискателей;
• оценивают профессиональные знания и качества соискателей;
• организовывают встречи работодателей и соискателей;
• помогают вести переговоры между ними;
• контролируют работу кандидата на первом этапе работы.

Профессиональные и личные качества рекрутера:

• знание психологии;
• хорошая интуиция, умение видеть кандидата “насквозь”;
• обучаемость. На рынке постоянно появляются новые профессии, нужно следить за тенденциями;
• стрессоустойчивость. Любая работа с людьми предполагает нехилый стресс;
• нацеленность на результат. Главное в работе рекрутера — не просто найти подходящего кандидата, а найти человека, который принесет максимальную пользу компании;
• беспристрастность. Личное отношение (“нравится — не нравится”) тут не прокатит. Исключение — когда у эйчара имеется богатый опыт, тогда стоит прислушаться к интуиции;
• этичность. Часто людям приходится отказывать — нужно делать это твердо, но деликатно;
• грамотная речь;
• знание английского языка (опционально).

Менеджер по делопроизводству

Младший брат кадровика. Менеджер по производству занимается в основном бумажной работой: составляет договора, приказы, справки и другие документы, оформляет выплаты и компенсации, ведет личные дела сотрудников, сопровождает процессы увольнения и зачисления в штат.

В крупных компаниях менеджер по делопроизводству работает в связке с другими специалистами кадровой службы. В небольшой организации он выполняет также обязанности секретаря или офис-менеджера, только с кадровой направленностью.

Качества менеджера по делопроизводству:

• знание делопроизводства и документооборота — как общих, так и внутренних в компании;
• знание Трудового кодекса и прочих законов, касающихся трудовых взаимоотношений;
• умение работать со специальными программами (например, “1С: Зарплата, кадры”);
• грамотная речь;
• знание английского языка (опционально).
• аккуратность и внимательность.

Тренинг-менеджер

Не такая распространенная должность — существует в крупных и средних организациях. Тренинг-менеджер работает в тесной связке с рекрутером и руководством компании. По сути, это тоже руководитель, и его вотчина — люди, которые работают в компании. Во всех остальных обязанности тренинг-менеджера берет на себя рекрутер или специалист по кадрам.

Обязанности тренинг-менеджера:

• развивает корпоративную культуру компании;
• занимается обучением и развитием персонала;
• занимается мотивацией сотрудников;
• приглашает преподавателей, коучей, специалистов для обучения персонала;
• анализирует взаимоотношения сотрудников в коллективе;
• организует совместные мероприятия для работников;
• работает при необходимости индивидуально с каждым сотрудником;
• дает рекомендации работодателям по улучшению эффективности работы сотрудников;
• проводит психологическое тестирование.

Качества тренинг-менеджера:

• знание современных программ и методов обучения;
• знание психологии;
• знание основ менеджмента. Как уже было сказано, тренинг-менеджер — это полноправный руководитель;
• стратегическое мышление — все должно делаться на благо компании;
• аналитическое мышление — умение определять, какие конкретно методики и тренинги подойдут именно для этого коллектива;
• понимание принципов и пути развития компании;
• коммуникабельность;
• стрессоустойчивость (все та же пресловутая работа с людьми!);
• навыки проведения тренингов, умение выступать на публике;
• гибкость в работе с людьми.

Дополнительные обязанности менеджера по персоналу

Эти обязанности касаются любой из вышеперечисленных специализаций. Как я уже сказала, нередко менеджер совмещает все три специализации или они “плавают” в зависимости от ситуации. Во всяком случае, надо быть готовым, что новоиспеченному эйчару придется:

• формировать кадровую политику компании — самостоятельно или вместе с руководством;
• следить за тем, чтобы штат был укомплектован полностью;
• принимать решение об увольнении, повышении или понижении в должности сотрудника. Разумеется, с полным обоснованием для руководителя;
• принимать решение о выплате заработной плате, повышении или понижении для конкретного сотрудника.

Плюсы и минусы профессии

Поскольку все эти специализации все же имеют много общего, разберем плюсы и минусы профессии в целом.

Плюсы профессии

1. Возможность сделать карьеру. Если кратко — дорасти до должности руководителя кадровой службы или собственного агентства по найму сотрудников. Более подробности расскажем ниже.
2. Возможности для саморазвития. Профессия кадровика тем и хороша, что на рынке постоянно появляются новые профессии, тенденции, методики оценки — всех их можно и нужно использовать в работе.
3. Радость от того, что делаешь компанию лучше, а работу сотрудников — эффективнее. Гордость за тех, кого принял на работу.

Минусы профессии

1. Постоянное общение с людьми, причем с самыми разными. Рунет кишит байками эйчаров о неадекватных соискателях. Да что там — достаточно просто посмотреть некоторые резюме и то ли поплакать, то ли посмеяться от ужаса.
2. Иногда бывает сложно донести до руководителя необходимость изменений в компании. Например, попробуйте доказать директору, что его любимчик стравливает коллектив и не приносит никакой пользы! А выбить средства из драгоценного бюджета, чтобы оплатить обучение отдела менеджеров прямо сейчас?
3. Ответственность за происходящее в коллективе. Если рекрутер предложил кандидатуру неподходящего сотрудника — ему и отвечать, если тот накосячит.

Как стать менеджером по персоналу

В отличие от новых профессий (например, пикчера), на эйчаров учат и в вузах, и в колледжах. Во многих университетах есть направление “Управление персоналом”. Специальность “Менеджмент” тоже подойдет.

Если у вас нет профильного образования, но имеется опыт работы с людьми и вышка по психологии, экономике или социологии — тоже смело можете подавать резюме на желаемую должность. Конечно, потребуется опыт работы.

Наконец, можно отучиться на профильных курсах, которые в изобилии есть в интернете. Это могут быть онлайн и офлайн-курсы в центрах образования или при вузах. Вот некоторые из них:

• Престиж (Московский центр образования «ПРЕСТИЖ»);
• “Менеджер по персоналу” при Межрегиональной Академии промышленного и строительного комплекса;
• «Менеджер по персоналу» при Российском институте профессионального образования;
• «Управление человеческими ресурсами» при Современной научно-технологической академии.

Подобные курсы можно найти в каждом крупном городе — достаточно изучить предложения поисковиков.

Как сделать карьеру менеджеру по персоналу

Начнем с того, что устроиться на эту должность вообще не проблема. Отделы кадров или вакантная должность рекрутера или делопроизводителя есть практически во всех компаниях. Так что, если у вас есть соответствующие “корочки”, путь открыт!

Можно устроиться даже на удаленную работу. Так, по запросу “менеджер по персоналу” на ноябрь 2019 года из 4911 вакансий нашлось 342 предложения удаленной работы.

Если вы новичок, наиболее очевидный и простой способ начать карьеру — устроиться в небольшую компанию или кадровое агентство. Там вы на практике и в короткие сроки освоите все то, чему учили в институте. Также можно попробовать подать резюме в организацию покрупнее — например, помощником менеджера по персоналу или рекрутера.

В дальнейшем, совершенствуя профессиональные навыки и развиваясь, можно переходить в более крупные компании и агентства. Или строить карьеру в одной компании, поднимаясь по карьерной лестнице от младшего помощника до старшего менеджера. А то и до руководителя отдела.

Высшая ступень карьерной лестницы — переход в топ-менеджмент крупной компании. Например, на должность HR-директора. Либо открытие собственного рекрутингового агентства.

Сколько зарабатывает менеджер по персоналу

Сразу радует большое количество вакансий в открытом доступе. Работу найти легко — вкусные должности не разбираются по своим да нашим (ну разве что иногда).

Разброс зарплаты сами видите — от 40 до 110 тысяч в среднем.

Изучаем вакансии, делаем определенные выводы. В небольших и средних компаниях размер зарплаты составляет в среднем 40-60 тысяч рублей (это в крупных городах).

Если собираетесь претендовать на более высокую оплату, ознакомьтесь с требованиями. Вот какие навыки соискателя хотят увидеть в компании “Легион” (предлагают зарплату от 70 до 110 тысяч рублей).

Обратите внимание, что кандидату придется совмещать работу по всем трем специализациям: рекрутера (подбор персонала), кадрового делопроизводителя (ведение документации) и тренинг-менеджера (внедрение корпоративной культуры).

Тренинг-менеджер — чуть менее востребованная профессия. На момент написания статьи на том же сайте-агрегаторе нашлось более 3000 вакансий. Зарплаты по этой специализации в целом выше, что не может не радовать.

Заключение

Итак, если вы решили посвятить себя кадровой службе и стать менеджером по персоналу, перед вами открываются неплохие перспективы.

Получайте высшее образование или проходите курсы, устраивайтесь на первую работу и стройте карьеру! Возможно, встретимся на рабочем месте!

Источник: sergeysmirnovblog.ru