Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на: Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей), Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI). Выделяют следующие методы оценки компетенций: Ассессмент-центр, Тестирование, Интервьюирование, Деловые игры.
Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами. — матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности; — метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы; — оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом; — метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка; — групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах. Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий; — метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным; система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных; Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах; — ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают; — метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются; — свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.
Роль регламентов в развитии бизнеса
Источники привлечения персонала (адаптация, методы отбора)
Планирование трудовой адаптации
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два вида адаптации:
— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
Роль персонала в развитии бизнеса с высоты 10000 метров
— вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Внутренние источники — это люди, работающие в организации.
матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Центры занятости. Агентства по найму (кадровые агентства). Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Возможность выбора из
большого числа кандидатов.
Новые люди — новые идеи и приемы работы
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих
Кадровая политика.
Виды кадровой политики
Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием:
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
принципы формирования кадровой политики
научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
роль персонала в успешной деятельности организации
Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность.
Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм.
Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.
Основной целью учебной дисциплины «Управление персоналом» является формирование теоретических знаний и навыков по построению, изменению, совершенствованию системы управления персоналом предприятия, технологии управления человеческими ресурсами. Указанная цель определила круг задач учебной дисциплины «Управление персоналом»: определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр. Объектом учебной дисциплины «Управление персоналом» являются трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. Предметом данной учебной дисциплины является процесс управления национальными ресурсами, включая управление человеческим капиталом предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие технологии управления кадрами.
5.Методы управления персоналом:
экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;
социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование
6. Служба работы персонала:
Основными функциями службы подборки персонала являются:
— привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;
— обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;
— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;
— организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;
— организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;
— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.
Служба управления персоналом — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Источник: poisk-ru.ru
Роль персонала в стратегии предприятия
При разработке стратегии развития предприятия на первый план перед кадровой службой должен выйти вопрос: как подготовить соответствующий персонал? Для этого необходимо сначала увязать два понятия: «стратегия развития компании» и «кадровая стратегия».
Под стратегией развития предприятия мы будем понимать направление развития предприятия в соответствии с миссией, с учетом внешних факторов и внутренних резервов в условиях меняющегося рынка. А под кадровой стратегией необходимо понимать методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития. В организации кадровая стратегия размещается вертикально, затрагивая всех сотрудников, в отличие от стратегии развития, которая является горизонтальной и состоит из уровней: корпоративная, бизнеса, операционная. В качестве примера на рис. 1 приводится типовая организационная структура сетевой торговой организации (торговой сети) с выделением основных кадровых единиц и влияния на них различных стратегий.
Типовая организационная структура с различными стратегиями
│Вице — ││Вице — ││Вице — ││Вице — ││Вице — ││ стратегия │
│президент ││президент по││президент ││президент││президент ││ │
│по продажам││маркетингу ││по финансам││по кадрам││по закупке││ │
├─┤Директор центрального филиала│ │ │ ┌─────────┐
├─┤Директор сибирского филиала │ > Бизнес-стратегия │ └─────────┘
└─┤Директор уральского филиала │ │ │
├─┤Директор магазина N 1│ │
├─┤Директор магазина N 2│ │
│└─┤Директор магазина N 3│ │ │
Как правило, стратегия развития основных торговых сетей, действующих на территории России, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых магазинов сети в регионах. Здесь важной задачей перед HR-подразделением (кадровой службой) становится построение кадровой стратегии, или стратегии управления персоналом, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития. То есть для реализации корпоративных задач необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.
Следует отметить, что персонал предприятия представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами: описанием и измерением таких ресурсов. Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач.
Поэтому построение стратегии развития будет основано на внутренних возможностях предприятия, то есть на персонале. Тем более что на сегодняшний день торговые сети имеют примерно одинаковые возможности в совершенствовании финансов и построении операционной деятельности. Финансовая составляющая связана с высокой привлекательностью отрасли, предприятия которой банковские структуры рассматривают как потенциальных клиентов, предлагая различные привлекательные банковские продукты и более низкие ставки по сравнению с другими отраслями. А операционная деятельность может быть выстроена консалтинговыми компаниями. Поэтому только нематериальный актив, в состав которого входит персонал, и является тем ресурсом, который будет продвигать компанию.
Необходимо для начала выстроить основные процедуры кадровой стратегии (см. рис. 2), для примера использовав торговую сеть.
Типовая процедура кадровой стратегии
││HR-подразделение├─>│Весь ├─>│Средний ├┼─>│Новый персонал│
└───────┬────────┘ │персонал│2 │менеджмент││3 │в региональном│
Основные этапы процедуры кадровой стратегии представлены ниже:
1) проведение полного анализа действующих сотрудников;
2) выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена для реализации деятельности вновь открываемых магазинов;
3) управление новым персоналом;
4) привлечение нового персонала.
Рассмотрим первый этап — анализ всех действующих сотрудников, так как именно персонал будет выполнять поставленные стратегические задачи. Для этого необходимо определить численность, структуру, квалификацию, навыки, проанализировать систему мотивации, вознаграждения, организацию кадровой работы на предмет возможности реализации стратегии сетевой торговой организации.
В первой части работы будет проанализирован персонал, затем во второй — система мотивации и вознаграждения, а в третьей — организация кадровой работы.
Сперва соотносится фактическая численность персонала с плановой, выявляется наличие необходимого количества персонала для реализации поставленной стратегии.
Структура персонала анализируется как статистически, так и аналитически. В первом случае отражается в разрезе категорий и должностей (основной, неосновной; руководители, кассиры, продавцы и пр.). Во втором случае анализируются стаж работы, образование, профессия, различные категории работников соотносятся друг с другом.
В силу того что в торговой сети работает большое количество персонала (а значит, обладание полным профессиональным портретом сотрудников, полученным от непосредственных руководителей, невозможно из-за высоких трудозатрат), укрупненно можно провести анализ с помощью ряда коэффициентов. А уже после этого по отдельным сотрудникам проводить более конкретный анализ с привлечением руководителей.
Существуют четыре расчетных коэффициента, основанные на уровне общих и специальных знаний, уровне организационных знаний, стаже работы, определяющие профессионально-квалификационную структуру [1, с. 79].
где Ккр — коэффициент квалификации работников;
L1 — число работников, имеющих специальное образование, соответствующее должности;
L2 — число работников, имеющих необходимый опыт;
N — общее число работников.
где Кикр — коэффициент использования квалификации работников;
Z — затраты труда на выполнение работы в соответствии с квалификацией;
Z1 — общие затраты труда за период.
где Кср — коэффициент специализации работников;
F — фактическая продолжительность работы в данной должности.
где Ксро — коэффициент стажа работы в организации;
T — продолжительность работы в организации.
Анализ стажа происходит по следующим позициям: общий стаж, стаж работы в данном направлении, отражающий уровень производительности, стаж работы в сетевой торговой организации, характеризующий преданность компании, удовлетворенность условиями.
Уровень образования анализируется как общий и специальный с выделением лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее образование. Это основные три категории, относительно которых можно разделить персонал. Соответствие полученного образования с трудовым стажем отражает общую компетенцию работника. Здесь главным фактором является логичная последовательность получения дополнительного образования, которое необходимо для выполнения профессиональной деятельности.
Во второй части работы происходит анализ мотивации и уровня вознаграждения. Кадровая служба анализирует рынок на предмет соответствия выполняемого в своей компании для того, чтобы понять дальнейшие тенденции в ходе реализации стратегии.
А в третьей части происходит анализ кадровой работы на предмет определения общей загруженности менеджеров по персоналу, способов и методов поиска, анализа и найма персонала, а также увольнения, проверяется наличие и актуальность должностных инструкций, определяется нормальное количество кадровых работников.
Второй этап направлен на выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена, которые будут заниматься реализацией постановки деятельности вновь открываемых магазинов. Этот этап для кадровой службы сложен тем, что стандартная система мотивации и вознаграждения может не действовать, так как новые рабочие условия предполагают более высокую ответственность, сжатые сроки реализации задач, высокую мобильность. Поэтому необходимо рассматривать мотивацию как поощрение (благодарность за высокое качество) за работу на основной работе, выраженное в предложении развить новое направление. Именно так должно строиться предложение о выходе на работу в регион. Но помимо этого должен быть создан достаточный компенсационный пакет, состоящий из повышенной зарплаты, медицинской страховки, оплаты услуг связи, а также частичной или полной оплаты проживания и дополнительных бонусов, как то бесплатный проезд (авиаперелет, железная дорога).
Кадровое подразделение должно выработать критерии отбора потенциальных кандидатов, которые будут основаны на возрасте, семейном положении, уровне компетенции, амбициях, желании развиваться. Последний фактор особенно важен для молодых менеджеров, которые могут использовать это предложение как возможный карьерный рост, а также проявление большей самостоятельности.
Еще «гуру менеджмента» Питер Друкер в [3, с. 182] указал на то, что в XXI веке вне зависимости от типа и вида организации самым ценным активом станут работники умственного труда и их производительность. А в сетевой торговой организации основной «костяк» работников умственного труда — менеджер среднего звена, производительность которого измеряется в выполнении всех поставленных задач в высоком темпе.
После выбранных менеджеров, которые могут впоследствии заниматься только региональным развитием, начинается третий этап — управление новым персоналом.
Менеджмент среднего звена должен выстроить оперативную работу магазинов, то есть наладить основные бизнес-процессы, а также — из-за отсутствия постоянно присутствующей кадровой службы — необходимо от нее получить инструкции по решению кадровых проблем. HR-подразделение предлагает инструкцию, где будут расписаны основные действия по мотивации персонала, премированию, налаживанию взаимосвязей, решению конфликтов, чтобы на первых этапах в незнакомой обстановке дать некоторые шаблоны по решению типичных проблем. Тем самым кадровая служба предоставит возможность деятельности по другим операциям: налаживание финансов, построение системы обслуживания, заказов, мерчандайзинг и др. Новый управляющий должен построить корпоративную культуру, наладить систему ценностей, создать лояльность потребителей. На него возлагается огромное количество разнообразных по сложности задач, от решения которых будет зависеть успех отдельных магазинов, то есть реализации поставленной стратегии.
Оценка нового персонала будет основываться на следующих параметрах в процессе работы:
1) качество выполнения работы (оценивается соответствие корпоративным стандартам, точность выполненных работ, скорость исполнения, умение работать без помощи руководителя);
2) объем выполняемых работ (оценивается выполнение поставленных задач, а также дополнительных, сравнивается по принятым нормам, а также с новыми сотрудниками);
3) дисциплина (оценивается надежность исполнения);
4) лояльность к компании и к отделу (оценивается знание и понимание развития компании, сопоставляется с целями сотрудника, взаимоотношения в коллективе с сотрудниками отдела, с непосредственным руководителем);
5) отношение к клиенту (оцениваются взаимоотношения с клиентами).
Переходя к четвертому этапу, отметим, что кадровое подразделение торговой сети начинает подбирать персонал параллельно с реализацией предыдущих пунктов.
Еще на первом этапе должны быть определены линейные сотрудники, которые наряду с менеджерами среднего звена будут отправлены на консультации нового персонала. Задача данных сотрудников — провести мастер-класс среди новых работников для приведения отдельных операций к стандартам торговой сети. Поэтому первоначально и проводится общий анализ, позволяющий, во-первых, выявить существующую систему управления персоналом, во-вторых, использовать полученные данные для подбора нового персонала, в-третьих, выбрать линейных сотрудников для обучения.
На этом этапе HR-подразделение, основываясь на своем опыте, может выбрать два пути подбора персонала: самостоятельно или через кадровые агентства. Решение о выборе способа подбора может серьезно сказаться на ближайшем будущем отдельных магазинов.
Примером служит подбор персонала рекрутинговой компанией Kelly Services для компании Metro Cash Велби», изд-во «Проспект», 2006. 328 с.
2. Вырковский А. Метропроходцы // «Секрет фирмы». 2004. N 16. С. 68 — 70.
3. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 272 с.
Московский государственный университет
Источник: hr-portal.ru
2. Роль персонала в стратегическом развитии организации.
Стратегическое развитие предприятия базируется на уровне организации, основой которой, в свою очередь, являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа мотивации людей влияют на реализацию стратегии. По мнению экспертов фирмы “МакКинсей”, это не столько проблема отдельных работников, сколько ноу-хау предприятия.
По сути дела, речь идет об управлении персоналом настройке этой управленческой подсистемы на реализацию выбранной стратегии. В широком смысле управление персоналом – это управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем любой компании.
Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров. Управление персоналом включает в себя: — планирование человеческих ресурсов компании; — формирование кадрового состава – отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников; — обучение, повышение квалификации и развитие персонала; — организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала; — оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда; — охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд; — формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющие интересы работников 1 . Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают.
Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников.
Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что многие компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха.
И хотя развитие способностей сотрудников компании — не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями. Для Боба Даймонда из «Barclays» нет ничего важнее, чем «чтобы компания нанимала только самых лучших». 1 По его мнению, «скрытые издержки плохих кадровых решений огромны.
Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится в два раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшее руководство». Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждались за результаты работы. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.
С точки зрения предпринимательства ее основное предназначение – готовить не узкофункциональных работников, а «специалистов-дженералистов», ориентирующихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании.
Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников.
Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
Одновременно с преобразованием структуры занятости по формам собственности и сферам экономики произошли серьезные изменения в профессиональном составе рабочей силы, сформировались два различных кадровых слоя: работники «традиционных» специальностей и работники новых, так называемых «рыночных» профессий. Если для первого из этих слоев уже существовала определенная система подготовки и переподготовки, которую следовало лишь совершенствовать и адаптировать к новым условиям, то для второго слоя ее необходимо было создавать заново.
Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Опыт наиболее успешных компаний показывает, что инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их готовности решать возникающие проблемы дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.В промышленно развитых странах уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.
Ежегодно крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие работников. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь Ай-Би-Эм еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов. По показателю интеллектуализации молодежи наша страна ныне опустилась на 67-ю строку.
Не случайно, видимо, производительность труда в России в пять раз ниже, чем в США 1 . В нашей стране внутрифирменное обучение рабочих осуществляется по следующим направлениям: подготовка (теперь трактуется как профессиональная подготовка) новых рабочих, переподготовка (переобучение) рабочих, обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, повышение квалификации рабочих на курсах и других формах различного уровня. Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости.
Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы).
Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения.
При формировании системы внутрифирменной подготовки можно ориентироваться на использование следующих форм обучения: 1) инструктаж; 2) краткосрочные обучающие программы; 3) тренинг 1 ; 4) Тимбилдинг. Рассмотрим данный вид внутрифирменной подготовки более подробно. Тимбилдинг (от англ. «team building») в буквальном смысле означает «построение команды».
Под построением команды при этом понимается создание группы людей с такой системой отношений, которая позволяет выполнять совместные задачи и принимать групповые решения максимально эффективным образом. Ведь во многих компаниях от слаженной работы сотрудников зависит их успех на рынке.
Особенно полезны мероприятия в формате «team building» будут в том случае, если: — штат сотрудников компании обновляется, ведётся масштабный набор новичков; — компания недавно подверглась реструктуризации, в процессе которой исчезли или появились новые подразделения и руководители; — вы подозреваете, что в коллективе назревает конфликт и хотели бы выявить и разрешить его; — вы задумываетесь о проведении оценки персонала, определении внутрикомандных ролей, выявлении лидеров, а также сильных и слабых сторон вашего коллектива; — вы собираетесь организовать выездное корпоративное мероприятие и хотите сделать его яркой и незабываемой страницей в истории компании. Любой компании, нацеленной на успех, можно рекомендовать тимбилдинг как одно из средств его достижения.
Понятие «тимбилдинг» включает в себя довольно широкий спектр форматов мероприятий: от творческих конкурсов до экстремальных приключений. Тимбилдинг — серьезный целенаправленный процесс по выстраиванию эффективных отношений в команде. Рост популярности тимбилдинга связывается с тем, что работодатели стали более заинтересованы в своем персонале, что несомненно влияет на культуру людей этой организации. Обучение – это очень важный аспект деятельности любой компании, и результатом этого процесса являются финансовые показатели работы предприятия. Таким образом, система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
15.02.2016 256.07 Кб 3 политология.rtf
15.02.2016 327.7 Кб 8 политология.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
