Роль поставщика в бизнесе

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются:
❚ Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг)
❚ Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков
❚ Формирование и рационализация базы поставщиков
❚ Развитие взаимоотношений с поставщиками
❚ Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками».

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

Роль ПОСРЕДНИКОВ в Оптовом Бизнесе. Цепочка Движения Товара / Оптовый Бизнес С НУЛЯ

— действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

— объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

— поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

— идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки[1].

Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:

1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

— отсутствие процессного подхода к снабжению;

— спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;

— низкий процент закупок по контрактам;

— неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;

— недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.

2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:

— необходимая информация хранится в различных системах;

— не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные;

— разрозненные каталоги поставщиков.

3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:

— выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

— анализ затрат на закупки;

— создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок[2].

ПОСТАВЩИК В КОМЕНТАХ🎩 #бизнес #перепродажа #товарка #товарныйбизнес #успех

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM, как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика[3].

1. Сорсинг – определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок – идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.
2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
3. Аналитика и бизнес-интеллект составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.

В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию – системного интегратора i2 CIS[4]. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 1.

Рис. 1 Контур «SupplierRelationshipManagement»

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы:

1. Создание глобальной стратегии закупок.
2. Выполнение разработанной стратегии.
3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика основных модулей контура SRM контура.

Унифицированный пользовательский интерфейс

Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы

— Настраиваемые процессы и роли пользователей

— Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями

— Унифицированные средства отчетности

— Настраиваемые уровни безопасности

— Единая точка входа улучшает процессы контроля

— Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы

— Сокращение времени обучения персонала

Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков

— Централизация взаимодействия с поставщиками

— Анализ информации о поставщиках

— Анализ и управление расходами

— Прозрачность всех расходов/спроса на все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок

— Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки

— Мониторинг работы поставщиков и рисков

— Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов

Вывод на рынок новых продуктов

Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов

— Управление целевыми расходами

— Анализ и оценка расходов

— Управление износом продукции

— Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка

— Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизациии стоимости и рисков

— Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонент и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу

— Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы

— Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц

Выполнение разработанной стратегии

— Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации

— Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления

— Совместная работа на поставками, прогнозом, запасами и заказами

— Оплата и возвраты

— Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решения за счет стандартизации множественных закупочных систем

— Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов

— Возможность создания, совместной работы и управления заказами на закупку

Управление обслуживанием оборудования

Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание

— Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах

— Установка целей в области запасов

— Определение пополнений на основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик

— Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций

— Улучшение использования критических активов в отсутствии больших инвестиций в запасы

— Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей

— Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден

Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты

— Запросы на информацию

— Автоматическое создание пакета заявок

— Легкость интеграции с порталами поставщиков

— Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ

— Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов

— Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок

— Доступ к критически важной инфомрации по заявкам

Управление контрактами, отслеживание их выполнение для уменьшения операционных расходов

— Управление данными, авторизация и версионный контроль

— Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ

— Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем

— Разветвленные графические отчеты

— Управление скидками и штрафами

— Управление исключительными ситуациями

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Таблица 2 Категории поставщиков.

Поставщики предметов широкого потребления

Предпочтительные поставщики

Стратегические поставщики

— Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса

— Высокое конкурентное давление

— Достаточно различимые продукты

— Важность надежности и эффективности цепей поставок

— Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла

— С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие

— Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям

— Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса

— Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально

— Настоящие партнёрские отношения с поставщиком

— Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон

— Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации

— Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы:

Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры – рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями, по-прежнему, имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но, зачастую, не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры – используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10-20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая, таким образом, прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макро-процесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ:

1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении srm может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

Литературные источники

[2] Gower Handbook of Supply Chain Management/ 5 th Edition. Editor John L. Gattorna. – USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 331.

Источник: lscm.ru

Практические методы оценки возможностей поставщиков

Примерами процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть:

• оценка соответствующего опыта;
• деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов;
• анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;
• аудит СМК;
• контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;
• финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение периода сотрудничества;
• реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;
• возможности обслуживания, монтажа оборудования и поддержки со стороны поставщиков;
• осведомленность поставщиков;
• возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков;
• положение и роль поставщиков в сообществе, а также их восприятие обществом.

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

• оценку отдельных образцов поставляемой продукции;
• оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта других потребителей;
• оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);
• исследование репутации поставщика;
• аудит СМК;
• комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распространенным методом. Его использование предполагает обоюдное стремление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-поставщик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тщательному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изделий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации дефектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает использование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значимости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, общее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежемесячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следующим образом:

• определяется общее число фактически поставленных изделий;
• суммируются штрафные баллы по всей партии;
• число штрафных баллов делится на число фактически проверенных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штрафных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в какую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщика. Например:

• 100 баллов и менее — отлично;
• 101—300 баллов — хорошо;
• 301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;
• свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в прошлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого метода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получение информации о надежности поставщика от его партнеров по договорным обязательствам. Этот метод также может использоваться только в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим образом:

• качество — 44 балла;
• цена — 30 баллов;
• своевременность поставки — 16 баллов;
• обслуживание — 10 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

Уровень качества = 44 х (Общее число изделий приемлемого качества) / (Общее число проверенных изделий)

Роль поставщика в бизнесе

Сегментация существует прежде всего для структуризации работы с поставщиками в более-менее типичных обстоятельствах. Приведу пример.

На фармацевтическом рынке я условно делил поставщиков на тех, кто в первую очередь нужен нам, то есть тех, с кем строим индивидуальную работу (даже если мы у них занимаем первое место по обороту), и остальных (которые стоят в очереди к нам), к которым подходит общее одинаковое требование:

• 120 дней отсрочки;
• право возврата непроданного товара;
• кросс-докинг при поставке в филиалы.

Виды и особенности сегментации поставщиков с точки зрения работы с ними дистрибьютора.

Сегментация по отсрочке (возможности ее получения):

• размер отсрочки важен для установления норматива ТЗ, вернее, норматива разницы между товарным запасом и кредиторской задолженностью по производителю;
• предоплата постоянная — важно для общего планирования товарно-денежного цикла (ТДЦ) — товарный запас обычно минимален;
• предоплата временная — отсрочка будет применяться после определенного периода сотрудничества или объема закупок. Необходимо отслеживать результаты налаживания работы с поставщиком;
• предоплата, связанная с отсутствием банковой гарантии (БГ);
• как долго поставщик может ждать предоплату (без потери бонусов). Вариант — поставщики, которым нужно заплатить до конца месяца. Информация необходима для планирования оплат поставщикам.

Сегментация по бонусам:

• за оплату вовремя. Контролируем срок оплат;
• за объем закупок. Контролируем объем закупок, при необходимости в конце месяца/квартала делаем дополнительные закупки;
• за наличие ТЗ в днях. Контролируем товарный запас;
• за вторичные продажи. В большинстве случаев путем изменения маржи можем регулировать вторичные продажи;
• за наличие SKU (широта ассортимента). Поддерживаем плановое количество SKU;
• за соблюдение рекомендованных отпускных цен.

Сегментация по маржинальности:

• поставщики, предоставляющие нам конкурентные условия (или условия лучше, чем на рынке). Как следствие, разумная маржа продаж по товарам данного производителя;
• поставщики, конкурентоспособные условия по которым мы можем получить при улучшении отношений с ними. Определяем, что нужно сделать для получения конкурентных входных цен, и отслеживаем работу в этом направлении.

Сегментация по доле у поставщика.

Если наша доля у поставщика менее 50 % от нашей средней доли на рынке, это обычно подразумевает нашу недоработку, а значит, недополученные условия.

При доле в четыре раза больше средней нужно смотреть маржинальность работы с производителем. Возможно, получится сделать меньший оборот, но с большей доходностью.

Сегментация по бонусам по SKU

Предоставляют или нет бонусы по отдельным SKU. Требуют еженедельного отслеживания динамики по SKU.

Сегодня какое-то SKU перестало продаваться у вас, и вы пришли с этим к производителю, он дал вам дополнительный бонус, в результате товар встал у конкурентов.

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

На следующий день к производителю пришел конкурент с тем же вопросом и т. д.

Сегментация по наличию переливов.

Поставщики, имеющие переливы (отгрузку с большими бонусами кому-то, обычно розничным сетям, с дальнейшим выбросом сетями товара на рынок по ценам ниже наших закупочных).

Сегментация поставщиков по использованию квотирования

Поставщики, квотирующие товар из-за проблем с производством (редко) или использующие квотирование как метод управления рынком.

Сегментация по количеству дистрибьюторов (обычно от четырех до ста).

Выделяем поставщиков, вводящих ограничения числа дистрибьюторов путем создания би-три-каналов (сознательное ограничение двумя-тремя дистрибьюторами).

В целом на рынке чем меньше число дистрибьюторов, тем больше доходность. Но в то же время это создает диктат производителя. Если производитель работает с би-три-каналами, задача — вклиниться туда. Отдельно выделяем производителей, имеющих маркетинговые договоры (определяющие объем закупок или продаж из сети) с розничными сетями.

Сети, имеющие такие договоры, покупают товары, одинаковые по смыслу и названию, ориентируясь на определенного производителя.

Сегментируем также по частоте поставок (раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц, по требованию) и по наличию складов в России. То есть растаможиваем мы сами — или на складах поставщика уже есть растаможенный товар.

Какие материалы готовить к встрече с производителем

Подготовка к встрече и понимание интересов другой стороны — часто ключ к достижению хорошего результата. Что имеет смысл изучить перед встречей?

• Историю взаимоотношений.

Данные о продажах + продажи потоварно по годам и месяцам. Обязательно положительные примеры, а также примеры проблем, возникших у поставщика (нехватка товара, забраковка).

Большинство этих материалов должно быть отражено в карточке производителя, которую обязаны вести менеджеры по работе с производителем.

• Нашу презентацию.
• Структуру нашей компании, количество филиалов. Карту, охват, число клиентов (отдельно — ключевых), число грузополучателей.
• Положительный опыт работы с другими производителями, доли в обороте ключевых для рынка производителей.
• Бонусную политику производителя и возможные пути ее обхождения, возможность выполнения бонусных параметров.
• Товарный запас по регионам (готовность к обсуждению того, что привезли, и того, что где разместилось). Таблица — в терминах оборачиваемости (в днях продаж)
• Анализ цен рынка. Откуда берутся источники, как выглядит сравнение. Необходимо предварительное понимание возможных причин неконкурентоспособности цен по тем или иным SKU типа подорожания, чтобы на этих товарах не акцентироваться.
• Наши с производителем возможные реальные обороты, исходя из нашей доли рынка, при проходимых ценах на основной ассортимент.
• Цели переговоров. Выяснить, кто принимает решение и их KPI.

Карточка поставщика

По всем производителям нужно вести карточку поставщика.

1. во-первых, отследить все изменения последних двух с половиной — трех лет не только по условиям, но и по маркетинговым акциям;
2. во-вторых, отследить результаты выполнения задач, которые мы ставим менеджеру отдела поставок.

Карточка поставщика состоит из следующих блоков:

• блок формальный — координаты, структура, контактные лица, принципы принятия решения;
• блок истории взаимоотношений — условия и изменения, доля, которую мы имеем в регионе в обороте производителя, резюме основных переговоров, информация о ЧП и т. д.;
• блок акций, проводимых за два-три последних года. Краткая информация, позволяющая зафиксировать как причины неудач, так и достижения (в управленческих и экономических терминах). Обязательно информация об акциях, проводимых с конкурентами, с указанием источника;
• блок работы с менеджером отдела поставок — что обсуждали, что планировали, что получилось. Желательно график оборотов (в деньгах и проценте от оборота сети) и доходности (в деньгах и проценте от оборота товаров данного производителя).

Несмотря на то что список кажется весьма объемным, карточка поставщика не должна содержать более трех страниц, иначе информация не будет читаема. То есть информация в карточке должна быть изложена в достаточно сжатом, но полном виде.

Очень важно: менеджер отдела поставок имеет склонность, как и всякий нормальный человек, искать «не там, где потерял, а там, где светло». И как следствие, активная работа ведется с теми, с кем получается.

Но, составив список наиболее важных потенциальных поставщиков и ведя карточку по каждому из них, мы не даем менеджерам возможности не работать с теми, с кем не получается.

Как организовать учет действий по поставщикам

Необходимо сформировать сводную таблицу, которая будет содержать основную информацию по поставщикам. Основные данные таблицы:

• отсрочка;
• страховая компания;
• лимит товарного кредита;
• наличие бонусов за объемы;
• главное — план дел с конкретными датами.

Оценка отдела закупок по уровню дополнительных скидок

Один из критериев работы отдела закупок — увеличение скидок поставщиков. Конечно, при таких KPI есть опасность входных завышения цен.

Но электронная система сравнения базовых цен, сравнение цен с предложениями из интернета, между подразделениями и главное — назначение на должность менеджера по закупкам лояльного компании руководителя страхуют нас в целом от данной проблемы.

Что нужно производителям от дистрибьютора с формальной точки зрения призаключении договоров впервые:

1. Сайт компании.
2. Структура региональной сети (расположение и зона ответственности филиалов).
3. Договоры об информационных услугах.
4. Электронные адреса сотрудников.
5. Справка о средней численности сотрудников компании.
6. Кодекс этики.
7. Наличие антикоррупционных тренингов.
8. Информация о наличии/отсутствии собственности у юридического лица.
9. Аудиторское заключение (если таковое имеет место).
10. Штатное расписание (структура).
11. Уставные документы, документы о назначении генерального директора.
12. Вывески. Наличие их в офисе, где будут проходить переговоры.

Какие нужны исходные данные для планирования оплат поставщику

Программы расчета плана оплат в части оплат поставщикам должны учитывать следующие данные.

По указанному платежу:

• дату прихода товара;
• требуемую сумму оплаты;
• сумму недовложений/перевложений товаров без документов при поставке;
• дату оплаты по документу (сверяется с датой прихода + отсрочка по договорам);
• дополнительную отсрочку по договоренности на данную поставку (отсрочка при больших закупках, реализация при закупках новых товаров).

По поставщику в целом:

• допустимая отсрочка платежа. Это важно, чтобы разрулить пиковые по платежам дни;
• размер бонуса, который теряется при задержке оплаты;
• задержка оплаты, при которой теряется бонус;
• ТЗ поставщика, превышение над нормативами;
• КЗ поставщика;
• превышение над нормативом ТДЦ: КЗ минус ДЗ и минус ТЗ;
• оборот поставщика понедельно (четыре недели);
• итоговая дата, по которой мы собираемся оплачивать.

При значительном превышении ТЗ над нормативами для данного поставщика переговоры по дополнительной отсрочке должны вестись заранее, а не после наступления даты оплаты.

Какими должны быть подходы к закупкам на вторичном рынке

Обычно цели закупок на вторичном рынке такие:

• закупки ассортимента производителей, которые всегда работают с предоплатой при проблеме с ТДЦ (на вторичном рынке мы берем товар с отсрочкой платежа);
• закупки ассортимента производителей, которые пока не работают с нами напрямую, но будут работать;
• закупки ассортимента производителей, которые не предоставляют нам конкурентных цен.

Требуемые условия (фармрынок в качестве примера) для закупок со вторичного рынка:

• минимум 90 дней отсрочки (пример для фармацевтического рынка);
• сборка заказа с разбивкой по филиалам (коробочная часть заказа);
• заказы еженедельно по графику; заказы на две недели продаж;
• применение юридически значимого документооборота (ЮЗЭДО).

Для работы с поставщиками вторичного рынка необходима договоренность по поставкам конкретных производителей с фиксацией цен на период договоренности.

Как установить нормативы товарного запаса и минимальных марж по производителю

По всем поставщикам нужно установить:

• норматив ТЗ. Исходя из отсрочки, маржинальности продаж;
• норматив минимальной маржи, исходя как из уровня марж продаж товаров производителя на рынке, так и из требования нашей экономики по товарам производителя.

Факторы, учитываемые в расчете ТЗ в таблице выше:

• отсрочка;
• наша доля;
• маржа;
• число поставок в месяц;
• требуемый по договору уровень ТЗ (в млн рублей).

При расчете мы предполагаем, что уровень ТЗ в днях продаж по всем поставщикам одинаков (на многих рынках бывали прецеденты, когда товары с предоплатой отгружались только клиентам с маленькой отсрочкой, но практика показала бессмысленность таких действий).

Как добиться эффективности деятельности отдела по работе с производителями. Принцип восьми побед

Рекомендую руководителям рассмотреть внедрение принципа восьми побед. Менеджер отдела поставок каждый месяц должен отчитаться о восьми победах — восьми существенных изменениях в работе с поставщиками или производителями.

О качественных изменениях, ведь цифры оборота по производителю сегодня — это результат работы вчера. Что такое «существенное изменение»?

Это или дополнительные бонусы, или отсрочки, или существенная «в деньгах» маркетинговая акция для клиентов (которая транслируется только через нас). Реально ли такое? Практика показала, что да.

Но работать приходится напряженно. Ведь в день в среднем двое переговоров, в неделю — десять, в месяц — сорок, и восемь из них точно должны дать результат, поскольку это только 20 % проделанной работы.

Конечно, если менеджер отдела поставок пассивно сидит в офисе или искренне считает, что производитель предоставил условия на год и «больше не может ничего дать», то ничего и не получится.

Зачем это надо? После шести-восьми месяцев работы в компании жизнь менеджера отдела поставок входит в колею.

Кроме того, он начинает верить производителям, которые говорят, что «условия фиксированы на год» или «у нас для всех одинаковые условия» и т. д.

Кажется, все, что можно, достигнуто, а что не достигнуто, то действительно нереализуемо. И тут необходимо вырвать менеджера из привычной колеи или, вернее, не дать ему в нее попасть.

Нужно разделить встречи и переговоры на текущие (тоже необходимые) и на те, что должны двигать нас вперед. И каждый день задавать себе вопрос: «А что я сделал для развития?»

Естественно, вначале в результат внедрения принципа восьми побед никто не поверит. И отчет о восьми победах будет рассматриваться как придурь начальства.

Два месяца уйдет на привыкание к этой мысли. Еще три на то, чтобы «восемь побед» впитались в кровь.

На отчете о восьми победах должны присутствовать все менеджеры отдела поставок. Если ты достиг семи результатов, то все обсуждают то, что ты должен еще сделать, если пяти — ты неудачник по сравнению с остальными. Эта мера воздействия во многом моральная, но эффективная.

Конечно, как говорят на Востоке, «сколько ни говори “халва”, во рту слаще не становится». Поэтому надо вместе разбирать переговоры, делиться положительным опытом, помогать друг другу советами, внедрять, а не отторгать новые инструменты для работы.

Чтобы «самых сложных» производителей не бросали, раз в месяц подробно разбираются ситуации по первым 80 компаниям с определением того, что сделано, что планировалось, в чем проблемы, что собираемся делать.

А в случае, если менеджеру надо помочь, коммерческий директор должен проводить переговоры или презентации вместе с ним. При этом коммерческий директор должен сам для себя вести карточку поставщика/производителя по первым 80 поставщикам/производителям, имеющим 70 % доли на рынке.

В карточке фиксируются и результаты, и обещания менеджера отдела поставок, и проблемы. В общем, вся информация, необходимая для работы.

Конечно, бывают компании, которые данный менеджер не может проработать. Тогда на общем собрании менеджеров раз в полгода решается вопрос о перераспределении компаний между ними.

Как мы уже говорили, такую же карточку надо вести по всем производителям, с которыми у вас есть или могли бы быть маркетинговые договоры.

Фото на обложке: Unsplash

• Библиотека стартапера
• Доставка и логистика
• Промышленность
• Менеджмент
• Команда

Источник: rb.ru