«Объясните, как специалист по управленческому учету может помочь?»… Такая формулировка нередко встречается в экзаменационных вопросах по любому предмету из учебного плана Института дипломированных бухгалтеров управленческого учета (CIMA), и в ней как раз признается ключевая роль, которую специалисты по управленческому учету играют в бизнесе.
Квалификация CIMA позволяет нам не только приобрести ряд навыков в области управленческого учета, но и расширяет наш кругозор и понимание различных видов деятельности в современном предприятии.
В совокупности с требованием практического опыта квалификация дает нам уникальное преимущество. В двух словах, используя выражение Чарльза Хэнди, можно сказать, что мы – «боги менеджмента».
Студенты часто задаются вопросом, почему в учебном плане есть предметы, не имеющие прямого отношения к учету, такие как экономика, право и менеджмент. Причина проста – специалисты по управленческому учету учатся обслуживать потребности бизнеса, а это требует глубокого понимания проблем, которые встают перед предприятиями и их руководителями. Не говоря уже о том, что многие специалисты в области управленческого учета сами становятся менеджерами и участвуют в принятии решений на высшем уровне.
Игорь Рыбаков о роли собственника бизнеса и актуальности его мышления в развитии компании // 16+
В реальной жизни вы должны сначала выявить наличие юридического вопроса, который требует решения, даже если потом вы попросите юриста дать вам конкретные рекомендации. Мой личный опыт работы бухгалтером говорит о том, что менеджеры, специализирующиеся в других областях, ожидают от бухгалтера разносторонних знаний по вопросам бизнеса. Считается также, что мы должны уметь применять целый ряд аналитических приемов, чтобы суметь оценить и выбрать одно из нескольких рассматриваемых решений.
В таком случае неудивительно, что Вы должны показать умение применять эти навыки при ответе на экзаменационные вопросы. Эти навыки развиваются в ходе выполнения учебного плана. Поэтому на более высоких ступенях обучения вы увидите, что поставленные перед вами вопросы потребуют применения знаний, полученных на более низких ступенях, а также использования более широких знаний бизнеса.
В одном из вопросов курса «Стратегический управленческий учет и маркетинг» от ноября 1997 года (конечно, это старый вариант, но он довольно точно отражает важность роли специалиста по управленческому учету в организации) спрашивается, как специалист по управленческому учету может помочь директору по сбыту в подготовке плана программы маркетинговых исследований, для которой совет директоров определил бюджет.
В тексте вопроса сказано, что в предыдущие месяцы наблюдалось снижение объемов реализации и рентабельности, а спрос на один из видов продукции, пользовавшийся ранее популярностью, теперь падает.
Давайте посмотрим, как специалист по управленческому учету может помочь в этой ситуации.
Специалист по управленческому учету имеет достаточную подготовку, чтобы помочь предприятию понять, насколько серьезна проблема, а также может оценить стратегическое влияние будущих событий, если не будет предпринято никаких действий. Он или она также будет знать, как найти дополнительную требуемую информацию и как планировать соответствующие расходы.
Все, что нужно знать о профессии бизнес-аналитика
Специалист по управленческому учету должен хорошо знать внутреннюю информацию. Например, сведения о клиентах и отчеты о продажах помогут понять изменения в покупательских привычках потребителей. Оценив, насколько полезна такая информация для решения проблемы, можно определить потенциальную стоимость ресурсов, привлекаемых для детального анализа имеющихся данных. Затем эти цифры могут быть включены в бюджет. Конечно, специалист по управленческому учету может оказать большую помощь и в проведении вышеуказанного анализа (используя методики, освоенные на более низких ступенях).
Кроме того, специалист по управленческому учету обладает глубокими знаниями внешних источников информации и сможет использовать заложенные в бюджет средства на получение информации из этих источников. Знания экономической и экологической ситуации также помогут ему в оказании содействия директору по сбыту в выявлении наиболее эффективного пути решения проблемы маркетингового исследования.
В ходе изучения начальных дисциплин бухгалтер знакомится со всеми способами сбора искомых данных. Среди них, например, анкетирование, собеседование и наблюдение. По каждому из этих способов могут быть рассчитаны затраты, и на основе знаний статистических методов (изучаемых опять же на более низких ступенях) специалист по управленческому учету сможет помочь определить объем выборки в соответствии с данным уровнем значимости.
Для того чтобы программу маркетинговых исследований можно было реализовать в соответствии с бюджетом, могут быть произведены альтернативные расчеты себестоимости. В этом могут помочь практические навыки специалиста по управленческому учету в области информационных технологий, позволяющие построить модель программы в виде электронной таблицы. С целью оценки адекватности бюджета могут быть поставлены вопросы «Что произойдет, если…?».
Конечно, компания может считать, что у нее нет навыков или ресурсов для самостоятельных исследований, и оценит способность специалиста помочь в процессе выбора поставщика и оценке различных ценовых предложений. В этом вопросе полезно знание договорных положений.
Если организация решает проводить исследования самостоятельно, она обращается к специалисту по управленческому учету за консультацией о том, как можно анализировать данные, и сколько может стоить этот анализ.
И, наконец, специалист по управленческому учету, как и директор по сбыту, должен обладать навыками представления информации и подготовки отчетов, которыми будет подкрепляться бюджетное предложение.
Наиболее эффективный подход к получению квалификации в CIMA заключается в том, чтобы относиться к ней как к процессу накопления знаний. Опасно рассматривать учебный план как набор отдельных экзаменов, к которым необходимо готовиться лишь для того, чтобы их сдать, а после экзамена сразу забыть пройденное. Приобретенные навыки накапливаются, знания, полученные на более низких ступенях, должны сохраняться, если вы хотите быть должным образом подготовлены к ответу на вопросы, опираясь на свое образование. Помните, что в реальной жизни мы можем помочь всем нашим коллегам, и обычно приветствуем друг друга так: «Здравствуйте, могу я Вам помочь?» o
Некоторые теоретики говорят. Что Управленческий учет не изменился за последние 60 лет. Другие говорят, что изменился – и при этом значительно. Кто же прав?
Изменился ли управленческий учет за последние 60 лет? Как он изменится в будущем? Сторонники Джонсона и Каплана заявляют, что ничего нового не произошло. Их противники уверены в том, что произошли значительные изменения. Дальнейшие перемены кажутся неизбежными, так как меняются и управление процессами, и корпоративные структуры, и новые способы работы.
В 2000 году и далее появятся «бухгалтеры-гибриды», сочетающие в себе финансовые знания с практическим опытом в коммерческой организации.
Роль специалиста и руководителя
Иногда сотрудники считают, что их руководители ничего не делают. Когда работа руководителя оценивается как “ничего не делаешь, а оно само работается”, это говорит о том, что человек не понимает, в чем заключается роль руководителя.
Часто говорят, что результаты зависят от упорного труда, но трудолюбие и упорство имеют значение при условии, что человек выбрал правильную роль. Успех зависит от того, проявляете ли вы трудолюбие и упорство в вашей правильно выбранной роли.
Далеко не всегда хороший специалист может стать таким же эффективным руководителем. Роль руководителя и подчиненного — это разные роли. Если становясь руководителем, человек не меняет роль специалиста на роль руководителя — успеха не будет.
Разница между специалистом и руководителем
Роли отличаются поведением, внешними атрибутами (одежда, офис), точкой зрения, которая зависит от цели. Например, когда продавец разговаривает с клиентом, он видит возможность продать, а значит, готовит презентацию и убеждает человека совершить покупку. Когда начальник отдела продаж видит клиента, он решает, какому продавцу его отдать, кто справится с задачей лучше и почему, а также думает, как обучить и натренировать этого менеджера. Продавец в данном случае — инструмент в руках руководителя.
Когда в отделе продаж не выполняется план, продавец думает о том, как быстрее и больше продать и где взять контакты. Начальник отдела продаж думает, как помочь команде, как ее вдохновить. Проблема — одна, но точки зрения и инструменты — разные.
Иногда точка зрения эксперта мешает руководителю выполнять свои функции. У него возникает искушение “кинуться в бой” и продавать. Но это не основная работа начальника отдела продаж. Когда он начинает выполнять роль продавца, то перестает быть руководителем и не видит общей картины. А задача руководителя — смотреть, куда движется его отдел и выстраивать курс.
Когда специалист становится начальником, то он начинает смотреть на ситуацию по-другому. Ему нужно поддерживать контроль, руководить. Для сотрудника зарплата — вознаграждение за труд. А для руководителя зарплата становится инструментом управления. Он решает кому и какие бонусы давать, чтобы получить результат, что поощрять, а что нет.
Каждая роль имеет свои инструменты.
Руководитель и подчиненный по-разному подходят к решению проблем. Например, в компанию обращается недовольный клиент. Продавец старается уладить конфликт, показать преимущества продукта, предоставить скидку. Начальник видит недовольного клиента и решает, нужно ли улаживать конфликт, думает откуда появился этот недовольный клиент, ищет причины в работе отдела.
Становясь руководителем человек должен иметь новую точку зрения на все вопросы. Роль невозможно навязать, человек сам должен захотеть работать в этой роли. Не всегда сознательное изменение роли нравится окружению. Иногда людям комфортнее иметь дело с предыдущей ролью, например, с ролью коллеги и рядового сотрудника. Поэтому становясь начальником, важно, чтобы сотрудник осознанно менял роль, менял поведение, менял свои инструменты.
Главное отличие точки зрения сотрудника от точки зрения руководителя заключается в том, что сотрудник думает, как ему это сделать наилучшим образом, а руководитель думает — кто это сделает. И это совершенно другая точка зрения.
От чего зависит эффективность руководителя?
Руководитель отдает распоряжение, повторяет его, добивается того, чтобы оно было выполнено, следит за планом день за днем. Его главный инструмент — его подчиненные. Самый главный капитал руководителя — желание работать у подчиненных. Руководителю важно сохранять баланс между строгостью и поддержанием творческого процесса и желанием работать.
Производительность труда подчиненных зависит от их желания работать и заинтересованности в работе. Если человек не увлечен своей работой, это снижает эффективность труда. Люди, которые не увлечены своей работой, тратят деньги и ресурсы компании зря и ослабляют бизнес. Желание людей работать в большей степени зависит от работы руководителя. Сегодня побеждает не капитал, а команда руководителей.
Есть врожденные качества, которые способствуют тому, чтобы быть хорошим руководителем. Например, настроенность на людей, желание и интерес с ними работать. В работе руководителя 80% составляют приобретенные навыки. Руководителями не рождаются, а становятся. Для этого нужно изучить определенные подходы и инструменты.
Умения, навыки и инструменты, которые использует руководитель, определяют его успех.
Личный результат работы руководителя — это результат команды (отдела). Руководитель отдела продаж мотивирует выполнять план, делать презентации, следит, чтобы сотрудники не ленились, чтобы дисциплина не страдала. Если отдел продаж выполнил план, то это руководитель его выполнил, а если провалил, то это он его провалил.
Как выращивать руководителей?
Более эффективно выращивать руководителей внутри компании, чем нанимать со стороны. Довольно часто руководители, обладающие большим стажем, не владеют инструментами, не знают, как проводить совещания, как планировать, как добиваться, требовать, вдохновлять, наказывать и считать результаты.
Нет таких руководителей, которых можно нанять и они будут работать. Их нужно обучить инструментам управления, рассказать, как работает компания.
Мотивированные руководители получаются из сотрудников, которые хотят работать, проявляют себя как профессионалы в компании. Это могут быть специалисты, консультанты, помощники, продавцы и любые другие сотрудники, которые хорошо знают свою работу. Заботьтесь о людях, которые проявляют себя как хорошие специалисты. Чтобы проверить, справится ли сотрудник с руководящей должностью, назначьте его временно исполняющим обязанности, и договоритесь, что сотрудник может вернуться на свою должность торгового представителя или менеджера, если он не справится с ролью.
Источник: platrum.ru
Business Analyst, Requirement Specialist, Product Owner и другие. Чем отличаются схожие на первый взгляд роли?
В 2021 наметился тренд: повышенный спрос на бизнес-аналитиков. Практически каждый проект стремится заполучить в свои ряды специалиста с такой ролью. При этом вакансии с примерно одинаковым описанием должностных обязанностей поражают многообразием названий: requirement specialist, business analyst, system analyst, (proxy) product owner, product manager. Меня зовут Святослав Щербатюк, я сотрудничаю с ЕРАМ в роли ведущего бизнес-аналитика. В этом материале предлагаю порассуждать, почему сложилась такая ситуация, отличаются ли эти роли между собой и если да, то чем.
Прежде всего отмечу, что такая разница в названиях и описаниях вакансий свидетельствует о том, что в IT-индустрии практически нет единого понимания данных ролей, которое бы опиралось на какую-то фундаментальную дисциплину. Отрасль – молодая и динамично развивающаяся, а для формирования понятийного аппарата необходима более-менее наработанная, устоявшаяся, стабильная практика.
Вдобавок к этому, практически повсеместное использование гибких методологий как раз способствует тому, что любые понятия претерпевают быстрые изменения, адаптируясь под изменяющиеся требования рынка. Кроме того, фреймворки, которые используют разные компании и проекты, также могут интерпретировать организацию процессов и описание ролей с определенной долей уникальности. И это не говоря о том, что и сами фреймворки постоянно обновляются и адаптируются под изменяющиеся условия рынка!
Простой поиск в Google выдает десятки статей и мнений, которые описывают различия этих ролей. В этой статье я постараюсь изложить максимально лаконично наиболее характерные черты каждой.
Requirement Specialist (также иногда встречается requirement engineer, requirement analyst) vs Business Analyst
В первую очередь необходимо отметить, что границы и отличия между этими ролями достаточно размыты. Часто компании по-разному называют роли с одинаковым набором функций. Но все же основной особенностью requirement инженера является фокус на имплементации конкретного функционала, потому он держит под контролем сбор и документирование требований, которые связаны с процессом.
Requirement инжиниринг в отличии от бизнес-анализа не предусматривает анализ и улучшение бизнес-процессов, описание бизнес-кейсов. В нем нет фокуса на доставку business value клиенту. Поэтому любые решения и документация являются инженерно-обоснованными (engineering driven), но не обоснованными бизнесом (business driven). А большинство действий requirement специалиста направлены на три активности, связанные с функциональными и нефункциональными требованиями:
- их выявление;
- документирование;
- менеджмент.
Активности эти, безусловно, связаны с менеджментом заинтересованных лиц и потенциальных конфликтов между ними, умением правильно выявить и задокументировать требования, донести их команде. Однако характерной особенностью все же является то, что requirement инжиниринг не предусматривает необходимость работать с бизнес-требованиями, требованиями пользователей. Такой специалист не будет преломлять контекст на функциональные и нефункциональные требования, которые выявит, он не обязан анализировать, насколько они позволяют достигнуть поставленных бизнес-задач. Круг его стейкхолдеров (или заинтересованных лиц) обычно ограничен subject matter экспертами, у которых он и выявляет требования.
А вот для роли ВА бизнес-контекст любых требований и решений, который сравнивают с первоначальными требованиями и целями бизнеса, первоочереден. Потому количество коммуникаций у этого эксперта намного выше, в круге стейкхолдеров – представители бизнеса, а анализируемые документы включают в себя все, что так или иначе связано с бизнес-процессами и их результатами.
Повторюсь: граница между этими ролями достаточно условна. Пожалуй, единственным характерным признаком, по которому роль специалиста можно отнести к бизнес-анализу, является наличие «бизнес-компонента» в его ежедневных активностях, фокус на конкретных бизнес-результатах той или иной функциональности. То есть роль бизнес-аналитика включает в себя задачи реквайремент специалиста, как показано на графике.
Подробнее о разнице этих ролей написано здесь, здесь, и здесь.
Business Analyst vs (Proxy) Product Owner
Все характеристики бизнес-аналитика, которые я перечислил выше, очень похожи на описание другой распространенной роли – Product Owner. В чем же все-таки отличия?
Начнем с того, что такой популярный фреймворк как Scrum изначально не предусматривает роли ВА, вместо нее существует роль Product Owner-а. Но так как в реальном мире вряд ли существует проект, который на 100% соответствует всем канонам, роль бизнес-аналитика все-таки появилась в проектах, работающих по Scrum-like фреймворкам.
Разграничения между ролями бизнес-аналитика и Product Owner-а, как и в случае с requirement специалистом весьма нечеткое. Если коротко, то Product Owner:
- выступает представителем бизнеса для команды разработки;
- отвечает за определение порядка выполнения задач бэклога на пути к бизнес-цели;
- отвечает за бизнес-ценность, которую должна доставить команда.
Исходя из этого есть несколько способов взаимодействия ролей бизнес-аналитика и Product Owner-а:
1. Бизнес-аналитик выполняет роль Product Owner-а.
В этом случае ВА, помимо своих функций по выявлению, документированию требований, трансляции бизнес-контекста команде разработки, будет выступать «владельцем» продукта от лица клиента. Это значит, что он будет проверять у команды результаты итерации от имени бизнеса, принимать продуктовые решения, отвечать за успешное достижение бизнес-результатов конкретного функционала. Данный подход типичен для продуктовых компаний.
2. Бизнес-аналитик является частью команды разработки.
В такой конфигурации ВА работает в команде разработки на ежедневной основе. Он транслирует бизнес-контекст требований, полученный от Product Owner-а инженерам. Все решения утверждает представитель бизнеса – Product Owner.
3. Бизнес-аналитик является посредником между Product Owner-ом и командой разработки.
По сути, в данном подходе бизнес-аналитик дублирует функции ProductOwner-а для команды разработки.
Последние два подхода весьма распространены в аутсорсе, где на стороне заказчика контактом, транслирующим бизнес-контекст, является Product Owner, а на стороне исполнителя – бизнес-аналитик.
Если кратко охарактеризовать отличие этих двух ролей, то Product Owner предоставляет, транслирует видение продукта и финальные бизнес-цели, не беспокоясь о том, как это реализовать технически. Он – точка контакта с клиентом, которая помогает соотнести ожидания бизнеса с возможностями команды разработки, выяснить открытые вопросы и принять решения.
Подробнее о формах взаимодействия этих двух ролей можно прочитать вот здесь и здесь, а также посмотреть в видео моего коллеги Дмитрия Лозовицкого.
Business Analyst vs System Analyst
Системный аналитик – еще одна роль, которую часто путают с ВА. В чем же отличие? Упрощенно говоря, бизнес-аналитик работает со сбором и документированием требований, которые связаны с достижениями бизнес-задач, а системный аналитик описывает, как система должна работать технически.
Бизнес-аналитик не учитывает платформы реализации и технологии, а стремится максимально учесть все пожелания и цели заказчика, обеспечить полноту, корректность и непротиворечивость требований. Системному аналитику не важен фокус на бизнес-ценности и цели бизнеса, его задача – принять во внимание все особенности работы с определенной технологией и платформой, выбрать оптимальный способ реализации всех заявленных функционально-технических требований, определить платформу реализации, способы интеграции. Главный фокус системного аналитика – нефункциональные требования.
Детальнее о системных аналитиках можно почитать тут и тут.
Business Analyst vs Product Manager
Упомянув разграничение роли бизнес-аналитика с ролью ProductOwner-a, следует также рассмотреть разграничение этой роли с ролью Product менеджера. В целом, то, что отличает бизнес-аналитика от ProductOwner-a применимо и для разграничения сфер ответственности между бизнес-аналитиком и Product менеджером. Разница в том, ProductOwner оперирует тактическими целями и задачами, а Product менеджер занимается развитием продукта на уровне стратегии. В задачи последнего входит:
- определением видения и миссии продукта;
- создание продуктовых дорожных карт и KPI;
- приоритезация функционала;
- создание стратегии вывода продукта на рынок и его монетизации.
Кроме того, если Product Owner ориентирован на команду и взаимодействие с ней, то продакт менеджер – на конечного пользователя продукта и требования рынка.
Рассмотрев все многообразие похожих ролей (requirement specialist, business analyst, system analyst, (proxy) product owner, product manager) можно резюмировать, что основная разница между этими ролями – в предмете фокуса:
- requirement специалист фокусируется преимущественно на сборе и менеджменте требований;
- системный аналитик – на технической стороне проекта;
- бизнес-аналитик – на соответствии требований целям бизнеса, доставке бизнес-ценности заказчику;
- Product Owner – на достижении тактических целей продукта, принятии тактических решений для команды разработки, проверке результата спринта, доставленного командой;
- Product менеджер фокусируется на стратегических целях продукта и успех продукта на рынке.
Возникает вопрос: а может ли один человек совместить в себе все эти роли? На мой взгляд, на маленьких проектах это возможно. Но в случае крупных, в которые вовлечено много участников, могут возникнуть сложности с переключением фокуса на разные задачи и функции. Вообще, споры о том, нужны ли бизнес-аналитики, забавляют.
Когда начинаешь выяснять у тех, кто отрицает пользу этой роли, кто на проекте занимается всеми коммуникациями, сбором и приоритизацией требований и прочими типичными для ВА вопросами, оказывается, что делает это проектный менеджер, лид команды разработки или клиент. То есть роль остается, просто ее выполняет кто-то другой.
Потому, несмотря на определенную банальность и оскомину от вопроса «В чем, по-вашему, состоит роль бизнес-аналитика?», который мы часто слышим на собеседованиях, он нескоро потеряет свою актуальность.
В качестве послесловия. Business Analyst vs Data Analyst (and others)
Бывают ли еще какие-либо виды аналитиков, работа которых может функционально пересекаться с ВА? Да, например, data-аналитики, которые работают с массивами информации, извлекая из них сведения, ценные для бизнеса с точки зрения принятия оптимальных управленческих решений, ищут закономерности, визуализируют анализируемую информацию и формулируют гипотезы по повышению KPI бизнеса за счет оптимизации бизнес-процессов.
С бизнес-аналитиками их объединяет то, что и те, и другие анализируют бизнес-процессы и участвуют в их оптимизации, могут формулировать, собирать и документировать требования к ПО. Однако data-аналитики используют для этого специфическую технику – настройку, сбор и анализ больших наборов данных.
Прочитать более детально о вышерассмотренных и других видах аналитиков можно тут и тут.
Святослав Щербатюк, Lead Business Analyst, EPAM
Источник: habr.com