Роль стратегии в развитии бизнеса

Успешными являются те компании, которые фокуси­руются на своих усилиях стратегически. Стратегия должна быть дерзкой, а не удобной. Чтобы удовлетворить и пре­высить ожидания покупателей, бизнес-команда должна руководствоваться общей корпоративной стратегией. Ус­пешная стратегия повышает ценность компании в глазах покупателей, на которых она нацелена, благодаря тому, что в течение длительного периода компания удовлетворяет их потребности лучше, чем конкуренты.

Стратегия — это выражение того, как компания пози­ционирует себя по отношению к рынку, на котором она действует, и по отношению к другим компаниям, с кото­рыми/она конкурирует. Это план развития компании, на­целенный на создание устойчивого преимущества перед конкурентами. Главный стратегический вопрос: почему разные компании, работающие в одной и той же среде, до­биваются разных результатов?

Два ключевых вопроса стратегии:

— Каковы источники и характеристики успешного сочетания способностей и среды? Почему компании добиваются успеха?

Роль стратегии в бизнесе. Правила успешной стратегической сессии

— Как могут компании и их менеджеры сделать это сочетание более эффективным? Как компании добиваются успеха?

Стратегия дает ответ на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивого конкурентного преимущества компании?

— Как компаний будет позиционироваться по от­ношению к конкурентам в течение длительного времени, чтобы создать и защитить свое конку­рентное преимущество?

— Каковы ее ключевые стратегические приори­теты?

Очень важно никогда не прекращать задавать вопросы.

Альберт Эйнштейн

Зачем нужен SWOT-анализ?

При стратегическом планировании для любой компа­нии полезно провести анализ, который принимает во вни­мание не только ее собственный бизнес, но и бизнес ее конкурента и состояние рыночной среды.

Успешные компании развивают свои сильные сторо­ны, находят и устраняют то, что может оказаться их внут­ренней ахиллесовой пятой, и избегают внешних угроз. Они также постоянно наблюдают за внешней рыночной средой и замечают и используют открывающиеся возможности быстрее, чем конкуренты. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) — инструмент, ко­торый многие фирмы используют в этом процессе.

Проведение SWOT-анализа помогает определить пути исправления слабых сторон бизнеса и в то же самое время развития его сильных сторон. В идеальном варианте ком­пании удается сделать так, чтобы ее сильные стороны со­ответствовали рыночным возможностям, возникающим в результате некоторых слабостей ее конкурентов.

Базовый SWOT

Сильные стороны. Что твоя компания делает хорошо? Что выделяет вас на фоне конкурентов? Какие преимуще­ства у вас есть перед другими компаниями?

Слабые стороны. Перечисли области, где имеются сложности. Есть ли у вас финансовые проблемы, пробле­мы роста или другие трудности? На что жалуются поку­патели? Какие потребности сотрудников пока не удалось удовлетворить?

Возможности. Найди области, в которых ваши силь­ные стороны используются недостаточно. Появились ли на рынке новые тенденции, совпадающие с вашими возмож­ностями? Существуют ли ниши на рынке продуктов или услуг, в которые вы могли бы хорошо вписаться, но пока еще не вступили в конкурентную борьбу?

Роль HR в стратегии развития бизнеса

Угрозы. Поищи во внешней рыночной среде факторы, которые могли бы нанести ущерб вашему бизнесу. Стано­вятся ли ваши конкуренты сильнее? Появляются ли новые тенденции, которые выпячивают ваши слабости? Видишь ли ты другие угрозы успеху твоей фирмы?

Продвинутый SWOT

Более глубокий SWOT-анализ помогает лучше понять конкурентную ситуацию, в которой действует компания. Можно усилить базовый SWOT за счет более детальной ин­формации о конкурентах и ее тщательного анализа. Можно также более подробно изучить рыночную среду — зачастую возможности появляются в результате ее изменения. Так­же существует возможность углубить SWOT-анализ путем проведения опросов как внутри фирмы, на разных ее уров­нях, так и снаружи, среди покупателей и экспертов.

Определив корпоративное видение, необходимо

создать венчурное предприятие для его достижения.

Просто подниматься по ступенькам лестницы

недостаточно — мы должны сами лестницы

превратить в ступеньки.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

РОЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье раскрыта роль и значимость разработки стратегии организации. От правильности выбора конкурентной стратегии зависит не только деятельность организации, но и ее выживаемость на рынке. На сегодняшний день она не является эталоном и дополняется в связи с изменяющимися условиями.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лутфуллин Т.Р.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАНТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАНТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРИМЕНЕНИЕ ТАКТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ КОНКУРЕНЦИИ В СФЕРЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Этапы и инструменты разработки стратегии организации
Имидж как базовый компонент стратегического развития учреждений социальной защиты населения
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

ROLE OF DEVELOPMENT STRATEGY OF THE ORGANIZATION IN ITS EFFECTIVE ACTIVITY

The article reveals the role and importance of developing an organization’s strategy. Not only the organization’s activities, but also its survival in the market depends on the choice of a competitive strategy . Today, it is not a benchmark and is supplemented due to changing conditions.

Текст научной работы на тему «РОЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

Лутфуллин Т.Р. студент магистратуры 3 года обучения кафедра «Экономика и менеджмент» Уфимский государственный нефтяной технический университет

Российская Федерация, г. Уфа РОЛЬ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Аннотация: В статье раскрыта роль и значимость разработки стратегии организации. От правильности выбора конкурентной стратегии зависит не только деятельность организации, но и ее выживаемость на рынке. На сегодняшний день она не является эталоном и дополняется в связи с изменяющимися условиями.

Ключевые слова: конкурентная стратегия, конкурентоспособность, стратегическое планирование, жизненный цикл организации.

Lutfullin T.R. Master’s student 3 years of study Department of «Management and Marketing» Ufa State Oil Technical University Ufa, Russian Federation

ROLE OF DEVELOPMENT STRATEGY OF THE ORGANIZATION IN ITS EFFECTIVE ACTIVITY

Abstract: The article reveals the role and importance of developing an organization’s strategy. Not only the organization’s activities, but also its survival in the market depends on the choice of a competitive strategy. Today, it is not a benchmark and is supplemented due to changing conditions.

Keywords: competitive strategy, competitiveness, strategic planning, organization life cycle.

Важность стратегии развития организации в современной реальности трудно переоценить, поскольку постоянно растущий уровень конкуренции и нестабильная экономическая среда требуют разработки правильного направления для достижения указанных целей.

Концепцию стратегии в управлении можно определить как специфическое направление развития компании с конкретными конечными целями, включая сферу деятельности, внутреннюю систему взаимоотношений, систему взаимодействия с внешними факторами окружающей среды. Стратегия определяет формы и методы достижения целей организации и является руководством для принятия управленческих решений.

Успех деятельности организации в целом часто зависит от правильного выбора стратегии, и данный выбор основывается на глубоком предварительном анализе внутренней и внешней среды организации, ее

потенциалах и тенденциях развития. Анализ внешней среды позволяет своевременно выявлять возможности и угрозы, влияющие на деятельность организации и реализацию плана. На основе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых и трудовых ресурсов компании.

Стратегический менеджмент предназначен для обеспечения взаимодействия компании с внешней средой, позволяющей не только выжить, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе. В рамках стратегического планирования также создаются и развиваются механизмы реализации выбранной стратегии с помощью системы планов. Однако на этапе стратегического планирования работа со стратегией на этом не заканчивается. В ходе реализации могут возникнуть новые обстоятельства, требующие оценки результатов реализации плана и при необходимости корректировки стратегии. В связи со всеми вышеупомянутыми фактами вопрос выбора и развития стратегии развития бизнеса в целях повышения его эффективности является важным и актуальным.

В настоящее время современные технологии стратегического управления становятся все более популярными в нашей стране. Это связано, прежде всего, с тем, что этот инструмент позволяет организации развиваться в строго определенном направлении и, как результат, получить отличные результаты [1, с.366].

Стратегия необходима для преодоления статического характера развития организации и обеспечения ее целостности. Вот почему стратегический подход к развитию широко распространен во многих фирмах. В конце концов, главная цель любой коммерческой организации -извлечь как можно больше прибыли при минимальных затратах. Для этого необходимо укрепить свои позиции на рынке, постоянно следить за конкурентной средой, внедрять все возможные инновации в отрасли и строить маркетинговую политику и многое другое [2].

В условиях жесткой конкуренции особенно важна проблема выбора стратегии развития организации. Необходимо изучить внутреннюю и внешнюю среду организации, проанализировать существующие стратегии. Решение проблемы дальнейшего развития возможно при разработке стратегии устойчивого развития организации.

Стратегия — выбор видов деятельности; как обобщение ранее принятых мер, которые могут быть использованы для поиска новых направлений.

Есть также пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива. В своей наиболее общей форме стратегическое управление может быть представлено в виде процесса планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.

При всем разнообразии стратегий М. Портер сгруппировал их по трем группам: стратегии управления затратами, дифференциации, фокусировки

(концентрации), которые называются основными конкурентными стратегиями.

Выбор стратегии зависит от конкурентоспособности компании. В зависимости от сферы деятельности компании конкурентоспособность зависит от следующих факторов: особенностей предоставляемых на рынке услуг или товаров; характеристики рыночной конкуренции; насколько хорошо компания разрабатывает производственную деятельность, логистику, управление предприятиями, реагирует на новую информацию; Сравнительное преимущество компании перед конкурентами.

Следует также отметить, что конкурентоспособность компании является относительной величиной, а основой для сравнения ее уровня являются те же показатели, что и для оценки конкурирующих компаний. Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и внешние [4].

Внутренние факторы конкурентоспособности: репутация, квалификация персонала, качество производимых товаров и услуг, стоимость предприятия, технология, логистика, качество управления, мотивация сотрудников.

Внешние факторы конкурентоспособности: таможенная политика, квоты, государственное страхование, правовая защита потребителей, уровень экономического развития, кредитная политика.

Внешние факторы не зависят от организации компании и могут повлиять на ее деятельность. Напротив, внутренние факторы напрямую зависят от действий менеджеров компаний.

В реальной практической деятельности организации, как правило, реализуются комбинированные стратегии, которые одновременно сочетают в себе функции нескольких из этих стратегий. В то же время, довольно четкие модели отслеживаются когда компании выбирают стратегию в зависимости от размера бизнеса.

В частности, крупные организации часто имеют возможности для организации массового производства и использования стратегий диверсификации. Однако они лишены гибкости и могут более медленно реагировать на изменения рыночных условий, спроса и других факторов.

Организации среднего бизнеса могут добиться значительного успеха, если они занимают позицию специализации ниши. Эта позиция позволяет защитить бизнес от прямой конкуренции с крупными представителями отрасли. Выбор стратегии развития для средних предприятий является самым широким и зависит от текущей позиции компании на рынке и целей.

Организации малого бизнеса отличаются своей гибкостью и способностью успешно работать в тех областях экономики, где масштабы крупного и среднего бизнеса неприемлемы. Однако самостоятельное выживание и, тем более, развитие малого бизнеса в современной действительности, особенно сложно, поскольку большая часть рынка захватывается крупными корпорациями. Малые компании могут выбирать для себя любой из типов стратегий, но для реализации многих из них у них

может не быть практических возможностей. В то же время компания может либо сконцентрироваться на собственной стратегии развития, либо присоединиться к структуре крупного бизнеса и получить дальнейшее развитие благодаря этому.

На сегодняшний день нет универсальной конкурентной стратегии. Успех компании может привести к такой стратегии, которая будет соответствовать условиям конкретной отрасли, научного и промышленного потенциала, стабильной финансовой системы, которой должна обладать определенная фирма [3].

В заключение следует отметить, что современная организация научно-исследовательского профиля должна развивать свою стратегию развития не менее, чем классическая коммерческая структура.

1. Булгакова А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С. 366-369. — URL https://moluch.ru/archive/131/36407/ (дата обращения: 27.10.2018).

2. Буренина И. В., Котов Д. В., Батталова А. А., Тасмуханова А. Е., Захарова И. М. Стратегический анализ и оценка потенциала развития добычи полезных ископаемых в Республике Башкортостан / Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 6 (31). С. 15-20.

3. Гаршин А. С. Особенности стратегического управления // Молодой ученый. — 2017. — №26. — С. 99-102. — URL https://moluch.ru/archive/160/44974/ (дата обращения: 27.10.2018).

4. Лутфуллин Т.Р., Габдрахманов И.Т. Теоретические основы формирования и реализации конкурентной стратегии организации // forum-nauka.ru.

Источник: cyberleninka.ru

Понятие стратегии и её роль в развитии бизнеса.

Питер Доуль добавляет два компонента на корпоративном уровне:

1. Идентификация стратегических бизнес единиц – руководство компании должно структурировать организацию на бизнес единицы
2. Эффективные функциональные стратегии – стратегии развития конкурентоспособности компании должна подкрепляться эффективностью действия в области производства.

Стратегия требует всегда непосредственных действий организации на рынке. Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, получения определённых результатов.

1985 г – Генри Минсберг провел различие между намеченной стратегией и возникающей стратегией.

1987 г – книга «стратегический процесс», «школа стратегий».

Минсберг обосновал пять трактовок стратегии.

1. Стратегия как план – продуманная стратегия, которая формируется в результате тщательно спланированных действий (структурированная последовательность действий)
2. Стратегия как уловка – продуманная стратегия, которая используется для отдельных специальных случаев.
3. Стратегия как модель поведения – возникающая или спонтанная стратегия, которая создаёт элемент непредсказуемости организации
4. Стратегия как позиция – продуманная стратегия, направленная на решение задачи позиционирования в рамках соответствующей сферы деятельности.
5. Стратегия как перспектива – спонтанная стратегия, которая возникает из представления организации о внешнем мире, базирующаяся на корпоративных нормах.
6. Адаптирующаяся программа – в современной практике стратегия как план не находит применение.

При разработке стратегии организация часто допускает ряд распространённых ошибок и как правило применение неудачных решений связано с принятие одного из 6 предубеждений:

1. Усиление вовлечения ресурсов. Отдельные лица вкладывают в проект всё больше ресурсов, когда они терпят фиаско при реализации какого то проекта
2. Групповое мышление – когда группа специалистов начинает работу без тщательного обсуждения основополагающих предположений по поводу решения.
3. Иллюзия контроля – тенденция человека переоценивать способность контролировать события
4. Предубеждение априорной теории – вера во взаимосвязь между переменными и соответствующее принятие решения, даже когда есть аналитические доказательства опровергающие это мнение.
5. Аргументирование по аналогии
6. Подражание образцу

Задачи стратегического планирвоания

обеспечить гибкость нововведения в деятельности организации для достижения цели в изменяющейся среде. Гибкость – в способности организации оперативно реагировать на изменения во внешней среде и адекватно видоизменять свои действия во всех функциональных сферах наиболее эффективными способами.

Внедрение нововведений должно быть основным стержнем всей деятельности фирмы. не только изменение продукции, но и внутренней орг среды и устройства.

Процесс производства можно подразделить на 3 фазы:

• стратегическое планирование
• стратегическая организация
• стратегический контроль и регулирование

Стратегическое планирование – выработка стратегии (разработка и обоснование, с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, технике и методике разработки) данная процедура направлена как на построение будущего состояния фирмы, так и программы перехода из текущего состояния фирмы к новому.

Стратегическая организация – процесс приспособления организации предприятия к выбранной стратегии с целью её наиболее полной эффективности выполнения

Стратегический контроль и регулирование – процесс оценки и анализа достигнутых состояний предприятия и их последующих организационных настроек для наиболее полного достижения стратегических целей.

По мнению Карлофа предполагается 5 элементов способностей:

1. умение смоделировать ситуацию
2. способность выявить необходимость изменений
3. способность разработать стратегию изменений
4. способность использовать в ходе изменений надёжные методы
5. способность воплощать стратегию в жизнь

Стратегическое планирование – процесс определения цели предприятия или фирмы, корпорации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

При этом определяется 4 аспекта стратегического планирования:

1. горизонтальный – означает необходимость постоянного систематического взаимодействия и учёта обратной связи между общим и частным. Расчленение той или иной проблемы на части.
2. вертикальный – отражает иерархичность уровней планирования.
3. причинно-временной – предполагает непрерывную обратную связь и взаимодействие между изыскательским и нормативным прогнозированием (планированием).
4. практический – отражает взаимодействие планирования и практической деятельности.

С помощью планирования сводится к минимуму неопределённость рыночной среды и её негативные последствия для фирмы, устраняются излишние транзакционные издержки по контрактам.

использование планирования создаёт для корпорации следующие преимущества:

1. позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий в рыночной конъюнктуре
2. поясняет многие возникающие проблемы
3. стимулирует менеджеров к реализации их решений в дальнейшей работе
4. улучшает координацию действия между структурами подразделений предприятия
5. увеличивать возможности в обеспечении предприятия полезной для него информации.
6. способствовать более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля в корпорации

Специалисты выделяют 4 вида управленческие задачи: в рамках

1. распределение ресурсов – включает не только распределение таких ресурсов как производственные, но и учёт и организационных ресурсов: управленческих способностей менеджеров, опыте специалистов
2. адаптация к внешней среде – все действия стратегического характера по отношению компании к окр среде, определить опасные и обеспечить стратегию. стратегическое планирование преуспевающей компанией основано на возможности путём разработки более совершенных производственных систем, взаимодействие с правительством.
3. внутренняя координация – стратегическая деятельность необходима для учёта сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности интеграции внутри кооперации, что является неотъемлемой части управленческой деятельности компании.
4. организационное стратегическое предвидение – формирование такого уровня мышления менеджеров, который бы позволял с учётом прошлых стратегических мышлений планировать будующие действия организации с высокой степенью достоверности в условиях неопределённости внешней среды и соответствующих производственно-финансовых рисков

Стратегическое планирование надо различать от долгосрочного планирования. В чём основные отличия:

• в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции путём исторически сложившегося экономического темпа роста. Типичный результат такого планирования – неадекватность между фактическим результатом и плановым. В системе стратегического планирования отсутствует идея, что будущее будет лучше прошлого и не всегда считается, что можно изучить методом экстраполяции. В стратегическом планирование является анализ перспектив фирмы. Задачи которого выяснить тенденции долгосрочного планирования, но дальше опасностей и шансов изменить сложившееся положение; 2 шаг 0 анализ позиции – выяснить какие виды деятельности являются перспективными, какие неперспективными.

3 шаг – на основе перспектив устанавливаются приоритеты в развитии отдельных бизнесов – в распределении ресурсов между ними.

4 шаг (в отдельных ситуациях) – анализ путей диверсификации – компания на основе оценки определяет какими видами деятельности на основе оценки недостатков существующих видов деятельность) можно дополнить новыми сферами и развитие этих сфер.

Недостаток долгосрочного планирование на базе экстраполяции – оно не работает в условиях существенных изменений на рынках, нестабильности экономической среды в инновационных бизнесах, т.е. везде, где могут происходить существенные изменения и которые не поддаются экстраполяции.

В процессе стратегического планирования выполняется две функции, являющихся связующим звеном, к которому стремится организация. Предсказательная(состоит в описании возможных и желаемых перспектив состояния объекта планирования в будущем) и предписательная (состоит в подготовке решения, использовании информации о будущем в целенаправленной деятельности различных субъектов управления).

Логика стратегического планирования

под логикой страт планирования понимают упорядоченную последовательность – взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы страт планирования, а также определения исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс работы. Содержание логики страт планирования раскрывает следующие структурные элементы –

1. формулирование и определение целей или системы целей, который
2. анализ исходного уровня развития стратегического объекта, в период предшествующий планирования и уточнения параметров достигнутого уровня
3. определение объёма и структуры потребности общества в планируемом периоде в результате функционирования стратегического планирования.
4. выявление объёма и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде
5. согласование, балансирование потребности и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путём преодоления временных противоречий, несоответствий между ними на основе шкалирования, ранжирования и подготовку управленческих решений в форме страт прогнозов, программ и планов.

цели – начинается всегда с построения их. та или иная цель может дробиться на цели в пределах того или иного периода и соответственно конечная цель может решаться полностью или частично в зависимости от её сложности или глобальности

Анализ исходного состояния объекта – микро и макроуровень. Анализ уровня развития национальной группы вкл изучение границы между отраслями, округами, госу пропорциями, общими оценками соц-эк развития страны заканчивается. При этом осуществляется и сопоставляется соотношение состояния с уровнем др стран.

Микроуровень – анализ внутренней и внешней среды, в процессе которого выясняется потенциал государства, возможные конкуренты и их предполагаемые действия, движ силы, состав макроокружения, составляющие и её влияние на организацию.

потребности общества – складываются из двух основных частей – потребность в материальных благах и нематериальных потребностей. основные элементы материальных потребностей – потребности производства – потребности накопления – непроизводственные потребности населения – потребности научных гос общественных учреждений. Группа нематериальных потребностей охватывает потребности общества в духовных и материальных благах, создаваемых в отраслях нематериальной сферы нац экономики, результаты которой не имеют вещной или предметной формы. Особенно на уровне национальной экономики существует определённая взаимосвязь. чтобы удовлетворять нематериальные потребности – необходимо удовлетворить материальные потребности.

ресурсы общества – совокупность имеющихся возможностей, средств в какой либо области. (естесственно-ресурсный потенциал, трудовой потенциал, научно технический, экономический, социальный, духовный):

а) на личных ресурсах

б) на ресурсах создаваемых в плановом периоде

Поскольку объём ресурсов в планируемом периоде – есть всегда некоторая конечная величина, то важнейшей проблемой в стадии согласования является обеспечение наибольшей эффективности производства всего ресурсного потенциала и его хозяйствующих элементов. На данном этапе осуществляется шкалирование и ранжирование потребностей по признаку наибольшей насущности, выделении систем приоритетов, систем потребностей. Шкалирование – определение необходимой меры, нормы, шкалы использования ресурсов по различным направлениям.

необходимо осуществить ранжирование потребностей исходя из стоящих перед организацией приоритетов.

Источник: studfile.net