Габисов, А. К. Сущность организационной структуры управления предприятием / А. К. Габисов, Г. Н. Дзуцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 4 (108). — С. 464-466. — URL: https://moluch.ru/archive/108/26297/ (дата обращения: 29.05.2023).
В статье были рассмотрены организация и структура предприятия, управление предприятием, основные правила создания организационной структуры, факторы влияющие на структуру управления.
Ключевые слова: структура, организация, управление, горизонтальные связи, экономические факторы, производственная структура.
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.
Организационная структура управления предприятия — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого [1]. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:
1.19 Типы организационных структур
1) структуры управления;
2) производственной структуры предприятия.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними [2].
Кабушкин Н. И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» [3].
Управлять структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи [4].
К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т. е. звено управления — самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Типы организационных структур
Ступень управления — это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т. д.).
В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т. е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять [5] или, как его еще называют, норма управляемости — число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации [6].
Средняя величина диапазона контроля составляет 7–10. На высших этажах управления он равен 4–5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 и даже значительно больше.
Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.
На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:
масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип — функциональная, дивизиональная и т. п.;
технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;
экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;
человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;
естественные факторы — географические или природно-клима-тические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;
структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Структуры управления подразделяются на две большие группы — механистические и органические. Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.
Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения; координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
- Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 280 с.
- Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2010. — 342 с.
- Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: «Издательство ПРИОР», 2011. — 512 с.
- Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н.Новгород: НИМБ, 2014. — 720 с.
- Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2010. — 326 с.
- Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2012. — 336 с.
Основные термины (генерируются автоматически): структура управления, организационная структура управления, связь, звено управления, производственная структура, производственная структура предприятия, структура, управление предприятием, функция управления, часть.
Источник: moluch.ru
Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.
Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).
При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [15] К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.
Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.
Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.
По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.
На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.
Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений.
Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии.
Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.
Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. [21]
16.12.2013 3.27 Mб 26 Курсовик Совершенствование организационной структу.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Задачи и функции структуры организации
Структура организации состоит из многих составных элементов. Эти элементы связаны между собой двусторонней связью. Эти элементы руководитель объединил для того, чтобы достичь определенной цели. Предприятие создается с целью получения коммерческой выгоды. Любой руководитель стремится именно к этому.
Еще существуют сопутствующие цели.
Сопутствующие цели структуры организации
- Удовлетворение амбиции руководителя или группы руководителей
- Развитие определенной отрасли
- Развитие личности или группы личностей
- Стремление к разработке инновационного продукта или услуги
- Стремление к общественному признанию и популярности
Замечание 1
Руководитель может организовать собственное дело не только для коммерциализации прибыли, но и для удовлетворения собственных амбиции, достижения общественного признания со стороны большого количества людей. Цель организации определяет ее структуру, функции, задачи. Рассмотрим более детально ключевые компоненты организационной структуры подробнее.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Компоненты организационной структуры
- Формальный компонент организационной структуры – определяет уровень контроля руководителя
- Объединяющий компонент организационной структуры – определяет признак, по которому сотрудники объединяются в цеха и отделы
- Системный компонент организационной структуры – определяет состояние структуры, а так координацию, коммуникацию и объединение всех усилий сотрудников на пути к достижению цели
Задачи организационной структуры
- Координация деятельности предприятия
- Регулирование поведение сотрудников
- Повышение эффективности коллектива
- Поддержка руководителя
- Регулирование внутренней среды
- Систематизирование информационных потоков
- Эффективное распределение ресурсов
- Концентрация на общей цели
- Выполнение стратегических задач
- Повышение функциональности предприятия
- Стремление к развитию и расширению
Задачи организационной структуры определяется ключевой и сопутствующими целями. Каждый руководитель решает, по какому пути направлять предприятие и коллектив. Задачи регулируют деятельность коллектива и помогают сотрудникам концентрироваться на поставленной цели.
«Задачи и функции структуры организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Замечание 2
Распределение по отделам помогает сотрудникам работать эффективнее. Сотрудник с определенными навыками будет полезен на своем рабочем месте. В другом отделе со своей спецификой он не сможет проявить свои способности. Руководитель должен это учитывать при формировании отделов.
Сотрудники предоставляют руководителю информацию о том, в каком именно отделе они хотели бы проявить себя в полном объеме. Рассмотрим функции организационной структуры более подробно.
Функции организационной структуры
- Координирующая функция
- Мотивирующая функция
- Функция контроля и анализа
- Функция прогнозирования
- Функция реагирования
- Адаптирующая функция
- Систематизирующая функция
- Оценивающая функция
- Регулирующая функция
- Функция работы на перспективу
Функции организационной структуры коррелируют с функциями классического менеджмента и частично повторяют их. Это происходит потому, что руководитель создает предприятие, руководствуясь своими предпочтениями. В классическом менеджменте принято считать, что организационная структура ограничивает свободу работника.
Работнику приходится ограничивать себя для того, чтобы следовать правилам, принятым в организации. Адаптация предприятия также играет важную роль в деятельности коммерческого предприятия. Изменения внешней среды спонтанны, поэтому структура должна быть гибкой. Оценка и регулирование обязательна. Функция работы на перспективу учитывает желание руководителя в постоянном развитии предприятия
Источник: spravochnick.ru
