Рост бизнеса по отношению к базовому рынку на который фирма уже имеет выход

Перед каждым бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применить для дальнейшего роста.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

1) рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост);

2) рост по отношению к производственной цепочке (интегративный рост);

3) рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности (рост посредством диверсификации).

Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

В соответствии с целями роста выделяют три вида стратегий роста организации:

концентрированный (интенсивный) рост:

o глубокое внедрение на рынок — борьба с конкурентами за долю рынка;

o расширение границ рынка;

o совершенствование товара.

o горизонтальная интеграция (стратегические альянсы);

o вертикальная интеграция (регрессивная и прогрессивная):

o стратегия обратной вертикальной интеграции – влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.

ТОП-3 совета для быстрого роста бизнеса НЕСКУЧНЫЕ ФИНАНСЫ / Отзыв о Business Booster

o стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – влияние на конечных покупателей товара

o связанная (стратегия центрированной диверсификации) — базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. В качестве источника средств выступают уже производимые товары;

o смежная (стратегия горизонтальной диверсификации) — внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже;

o несвязанная (стратегия конгломератной диверсификации) — наиболее сложная для реализации – подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.

После долгосрочных периодов развития, если возникает необходимость реорганизации бизнеса, если рост на рынке невозможен – реализуют стратегии сокращения:

o стратегия ликвидации бизнеса — полное прекращение деятельности предприятия;

o стратегия «сбора урожая — постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли;

o стратегия сокращения деятельности — ликвидация каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других;

o стратегия уменьшения расходов — сокращение затрат по всем возможным статьям.

3.2 Общая характеристика стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар-рынок».

В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок» И. Ансоффа (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Матрица «товар — рынок» И. Ансоффа

На каких рынках работать и какие ниши занять? Ищем новые точки роста для бизнеса

Проникновение на рынок может осуществляться по трем направлениям:

o потребители, уже приобретающие продукцию данной марки;

o потенциальные потребители, являющиеся носителями латентных потребностей;

o потребители, приобретающие продукцию конкурирующих марок.

Реализация стратегии проникновения предполагает: развитие первичного спроса, увеличение доли рынка, защиту своего положения на рынке, рационализацию рынка (реорганизация обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга), организацию рынка.

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предпринимая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях:

После получения достаточного количества ресурсов предприятие реализует стратегию развития товара (совершенствует внешний вид товара, его дизайн, дополнение новых функций, углубляет товарный ассортимент).

Для реализации стратегии развития товара и поставленных целей маркетинга следует использовать такие приемы, как: добавление характеристик, расширение товарного ассортимента, обновление товарного ассортимента, улучшение качества товара, приобретение группы товаров, рационализация товарного ассортимента.

Переход на выпуск новых товаров, предназначенных для новых рынков, называется диверсификацией. Производство новой продукции может быть связано или не связано с производством ранее выпускаемых товаров. Роль маркетинга в данном случае видится в оценке привлекательности для компании различных рынков.

Многие компании могут одновременно использовать различные стратегии, занимаясь проникновением по одной марке, используя стратегию развития рынка по другой, и т.д.

4 Внешний маркетинговый аудит. Метод «5х5», PEST- анализ.

Аудит маркетинга представляет собой, с одной стороны, всестороннее исследование интересующего организацию рынка, сил, влияющих на этот рынок, основных тенденций его развития, а с другой – контроль состояния маркетинговой деятельности предприятия, соответствия реализуемых маркетинговых стратегий и тактик рыночным требованиям и поставленным целям.

Результатом проведения аудита является выявление маркетинговых возможностей и проблем в данной сфере, предложение рекомендаций, направленных на улучшение ситуации и составление плана по дальнейшему улучшению экономических показателей.

Аудит маркетинга бывает:

o внешний – анализ и оценка неконтролируемых предприятием факторов;

o внутренний – анализ и оценка подконтрольных предприятию факторов.

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно.

Внешний маркетинговый аудит:

o Аудит макроокружения (анализ факторов макросреды, силы их влияния, вероятности наступления и использования возможностей и угроз);

o Аудит микроокружения – сбор и анализ информации о рынке, потребителях, конкурентах, партнерах по бизнесу (посредников и поставщиков).

В таблице 4.1 приведены сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы.

Таблица 4.1 Сферы и факторы макросреды фирмы

Метод «5х5» предполагает получение от экспертов ответов на 5 вопросов о 5 факторах внешней среды и их интерпретацию:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

PEST-анализ (STEP-анализ) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Таблица 4.2 Матрица PEST-анализа

PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Иногда применяется расширенный формат PEST-анализа, например, SLEPT–анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социальный/демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этический факторы.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля.

Мои лекции: Стратегии роста

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;

— рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;

— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

1.1.Стратегии проникновения на рынок

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

1.1.1Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

— привлечения новых пользователей товаром;

— побуждения покупателей к более частому использованию товара;

— побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

— обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

1.1.2Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

— улучшить товар или оказываемые услуги;

— изменить позиционирование марки;

— пойти на значительное снижение цены;

— укрепить сбытовую сеть;

— провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

1.1.3Приобретение рынков, например путем:

— покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

— создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

1.1.4Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

— небольших улучшений товара и позиционирования;

— защитной стратегии ценообразования;

— укрепления сбытовой сети;

— усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

1.1.5.Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

— сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

— обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

— сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

— уйти из некоторых сегментов.

1.1.6.Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

— пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

— создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;

— заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер; их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

1.2.Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

1.2.1Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:

— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;

— предложить товар в другом секторе промышленности.

1.2.2.Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);

— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

1.2.3.Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

1.3.Стратегии развития через товары

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

1.3.1Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

— повысить универсальность товара за счет новых функций;

— повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

— повысить безопасность или удобство пользования товаром.

1.3.2Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

— выпустить товар в новых расфасовках;

— увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

— предложить тот же товар в различных формах и составах.

1.3.3Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

— внедрить новое поколение более мощных моделей;

— внедрить экологически чистые модификации товаров;

— улучшить эстетические свойства товаров.

1.3.4Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

— определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

— установить четкие нормы качества по каждому свойству;

— реализовать программу полного контроля качества.

1.3.5Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

— приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

— заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;

— создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

1.3.6Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

— стандартизировать гамму товаров;

— не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;

— модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2Интегративная стратегия

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

2.1.Стратегии интеграции «назад»

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

2.2Стратегии интеграции «вперед»

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) .На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

Например, бельгийская металлургическая фирма «Кокериль» (Cockeril) создала фирмы «Феникс Уоркс» (Phoenix ‘Works) по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, «Полипаль» (Polypal), которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и «Политюль» (Polytuile), выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

2.3.Стратегии горизонтальной интеграции

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель -усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

3 Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

3.1.Стратегия концентрической диверсификации (стратегия горизонтальной диверсификации)

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С.Петербурге, производящем мощные трактора «Кировец» и мобильные средства спецтехники, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большои вместимости (« Финансовые известия», N 20, 23 марта 1995 г.).

3.2.Стратегия чистой диверсификации ( стратегия конгломератной диверсификации)

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса (Drucker, 1981). Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Идейные основы стратегии диверсификации

При исследовании логики диверсификации в промышленности Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988) были выявлены два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).

Источник: bondan.livejournal.com

Стратегическое конкурентное позиционирование организации на рынке. Формирование стратегических альтернатив и выборстратегии

1 этап. Стратегии развития организации и конкурентного позиционирования организации нарынке.

2 этап. Формирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 3 этап. Реализация стратегииорганизации.

4 этап. Контроль реализации стратегии организации.

В настоящее время существует 4 базовые стратегии развития и конкурентного позиционирования организации на рынке:

I базисная стратегия..Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способдействий.

II базисная стратегия. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус- тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают 2 вида стратегий роста:

1) стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку илипродукту

2) стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новыхструктур.

Стратегия концентрированного роста (1 вид стратегий роста) по отношению к базовому рынку или продукту предполагает, что организация ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок.

Существует 3 типа стратегий концентрированного роста.

1 тип. Стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своимиконкурентами.;

2 тип. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимогопродукта.

Цель этих стратегий — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряднаправлений.

Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональномрынке.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сетьфранчайзинга.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

3 тип. Стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном фирмойрынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

Имеется ряд возможностей у стратегии развития продукта:

А) Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром. Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в различных формах и составах.

Б) Обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойстватоваров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать программу полного контролякачества.

В) Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующуюгаммутоваров,используявнешниесредства.Например,

приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки и производства новоготовара.

Г) Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепциютовара.

Главным инструментом стратегий концентрированного роста является товарная политика и анализсегментации.

Стратегии интегрированного роста (2 вид стратегий роста), связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Организация может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.

Выделяются 2 типа стратегий интегрированного роста.

1 тип. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиесяснабжением.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центрдоходов.

Данная стратегия используется для стабилизации или зашиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базовой деятельности. Так, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для нихтехнологией.

2 тип. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнемработы.

III базисная стратегия. Стратегия целенаправленного сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такойситуации.

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Реализация данных стратегий зачастую проходит весьма болезненно для фирмы. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. 1 тип. Стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятиене

может вести дальнейший бизнес.

2 тип. Стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси- мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видовзатрат.

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3 тип. Стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведениябизнеса.

Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы,бизнесов.

4 тип. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения, издержек мероприятий по сокращению затрат.Реализация

данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточныхмощностей.

IV базисная стратегия. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ- ционирующие в несколькихотраслях.

К комбинированным стратегиям относятся – стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий диверсифицированного роста.

1 тип. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими, например, могут быть возможности используемой специализированной системыраспределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потенциальный рынок фирмы.

2 тип. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной отиспользуемой.

При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новогопродукта.

3 тип. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это однаизсамыхсложныхдляреализациистратегийразвития.Ееуспешное

осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

На рисунке 8.1 представлена схема всех базисных стратегий развития организации и конкурентного позиционирования на рынке.

Рис. 8.1. Базисные стратегии организации

Важным этапом разработки и реализации стратегии является создание совокупности стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решенияи

продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации; Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей.

Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принима- ются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.

Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора ихработы.

Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительноговарианта.

Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т.п.

Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов:

— вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает пред- приятие;

— характер целей, которые ставит перед собой,предприятие;

— ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

— финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

— виды и степеньрисков;

— степень зависимости отсреды;

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

При выборе необходимо придерживаться определенных критериев:

1) Соответствие возможностям и угрозам внешнейсреды.

2) Соответствие целям предприятия и совместимость с егомиссией.

3) Достижение конкурентных преимуществ:

— использование сильных сторон предприятия и слабостейконкурентов;

— нейтрализация или компенсация слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ)конкурентов.

— совместимость стратегии с внутреннейорганизацией;

— достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия;

— использование эффекта синергизма единой системы деловыхединиц.

При выборе стратегии используются следующие методы: факторный анализ, расчетно-конструктивный метод, сравнительный метод, метод моделирования, метод сценариев, метод анализа ликвидности, экспертный метод.

Источник: megaobuchalka.ru