Руководство бизнес группой по принципу финансового холдинга предполагает

Холдинг представляет собой акционерную компанию, владеющую контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий. Данная организация осуществляет контроль над этими компаниями.

Основным преимуществом холдинга является возможность представлять интересы всех акционеров, быть отличным конкурентом на рынке. Все компании, входящие в холдинг, хотя и могут заключать договора от своего имени, но право решения основных коммерческих вопросов остается за холдингом.

Материнская компания в холдинге:

• разрабатывает общую концепцию развития холдинга;
• формирует единую стратегию инвестиционной и финансовой деятельности;
• управляет дочерними предприятиями;
• выполняет функции сбыта готовой продукции и закупки материальных ресурсов;
• осуществляет внешнеэкономическую деятельность;
• проводит в рамках объединения внутренние кредитования и финансирование.

Характерные черты холдинга

Основными особенностями холдинга являются следующие:

Возможность концентрации акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.

Присутствие многоступенчатости, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.

Полная централизация управления в рамках группы путем выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий.

Холдинговые компании

В состав холдинга могут входить производственные, транспортные, закупочные, сбытовые, сервисные фирмы. Путем их объединения создаются крупные коммерческие структуры — торговые дома.

Холдинговые компании (системы) включают в себя головную (материнскую) фирму, дочерние фирмы, внучатые фирмы. При этом, материнская компания, имея всего 10% акций дочерних компаний может их контролировать.

Виды и типы холдингов

Есть два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый — это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

Смешанный — характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Примеры холдингов РФ: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз».

В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют:

• имущественный холдинг, в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней;
• договорной холдинг, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:

• чистый холдинг, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;
• смешанный холдинг, в котором головная компания ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют:

• интегрированный холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции;
• конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек».

В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают:

• классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;
• перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты».

Услуги КСК ГРУПП

Источник: kskgroup.ru

Как создать централизованную финансовую службу в группе компаний

Управление финансами в группе компаний имеет ряд особенностей в силу масштабности и сложности организационной и финансовой структур. О поддержке работы фаинасовой службы средствами автоматизации расскажем в статье.

Управление финансами в группе компаний имеет целый ряд особенностей в силу масштабности и сложности организационной и финансовой структур. Возникает необходимость в централизации финансовой службы. В связи с этим появляется целый ряд вопросов, требующих решения. О предпосылках централизации финансовой службы в холдинге, ее основных моделях и организации, плюсах и минусах единой финансовой службы в холдинге, о поддержке работы этой службы средствами автоматизации рассказывает Ольга Шошина, руководитель финансовой службы компании DIRECTUM.Головная компания холдинга с помощью определенной модели, системы финансовых отношений управляет финансами всего холдинга: формирует, распределяет и использует ресурсы. Ее основная забота — прибыльность как отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга. Финансовые отношения в холдинге строятся с учетом распределения функций и обязанностей по управлению финансами между материнскими и дочерними компаниями. Вэти функции входят:

• стратегическое финансовое планирование для холдинга в целом, а также разработка иутверждение стратегических планов для каждого участника холдинга;
• финансовое планирование, как долгосрочное, так и оперативное;
• формирование финансовой политики (в том числе налоговой, кредитной иинвестиционной);
• определение принципов ценообразования;
• организация системы бюджетирования;
• разработка и реализация инвестиционных проектов;
• оптимизация потоков, направления расходования прибыли, контроль за финансовой отчетностью.

При управлении финансами в холдинге возникают проблемы, выделим основные из них. Прежде всего, это распределенность финансовых ресурсов, слабая маневренность, различия в методиках и прозрачность учета, наличие финансовых структур в каждой бизнес-единице. Остановимся на некоторых из них подробнее:

Распределенность финансовых ресурсов

Особенность управления финансами холдинга состоит в необходимости консолидации и/или распределение ресурсов. Из-за сложной структуры в холдинге часто складывается ситуация, что в определенный момент у одной компании – ресурсы есть, а у другой – возникает дефицит финансов. При этом общее финансовое положение холдинга может быть вполне удовлетворительным. Грамотное распределение и контроль ресурсов, эффективное управление финансовыми потоками, а также риск-менеджмент составляют одну из главных задач финансового управления в группе компаний.

Слабая маневренность

Недостаточная маневренность в принятии решений, в том числе и финансовых, связана сосложной оргструктурой холдингов. Под маневренностью понимается в первую очередь скорость, результативность и эффективность реакции на события.

Наличие менеджмента на местах выливается в разрозненность методик и внутренних процессов, различия положений управленческого учета. Многоступенчатость любого взаимодействия между участниками холдинга приводит к замедлению документооборота и ошибкам из-за пресловутого человеческого фактора. Поэтому одной из главных проблем даже успешного холдинга может стать медленная скорость принятия финансовых решений, что приводит к упущенным возможностям, снижению прибыльности и эффективности как отдельных компаний, так и всего холдинга.

Различия в методиках и прозрачность учета

Любая финансовая система строится по принципу «планирование → исполнение → контроль → анализ». В холдинге каждая из этих процедур становится многоуровневой, начиная от отдельной компании и заканчивая целым холдингом.

Наличие нескольких компаний, особенно приобретаемых в разное время, со своими устоявшимися процедурами ведет к различиям в методиках бухучета, учетной политике, методиках управленческого и финансового учета и анализа. Все это делает трудоемким любой из этапов финансового управления. К невозможности быстро сопоставить и проанализировать информацию по каждой компании, оценить финансовое состояние и принять решение добавляется невозможность быстрой оценки ресурсов для их безболезненного перераспределения от одной компании в пользу другой.

Еще одна сторона этой проблемы – трудоемкость подготовки любой консолидированной отчетности. Невозможно избежать ошибок из-за разной интерпретации одних и тех же цифр, показателей по разным компаниям.

Предпосылки централизации финансовой службы в холдинге

На распределение полномочий по управлению финансами между корпоративным центром и бизнес-единицами влияет множество факторов, например:

• ситуация и положение компании в отрасли, в регионе;
• эффективность бизнеса;
• устоявшаяся структура холдинга;
• активная инвестиционная и проектная деятельность;
• контроль финансовых потоков компаний группы

Рассмотрим их подробнее.

Если ситуация в отрасли стабильна, положение компании на рынке устойчивое, то контроль над финансами со стороны корпоративного центра может быть минимальным. В условиях, когда ситуация быстро меняется под влиянием технического прогресса, общемировых тенденций или активности конкурентов имеет смысл установить достаточный контроль, чтобы не упускать момент и не терять скорость реакции на внешние изменения рынка.

Чтобы оценить эффективность бизнеса, необходимо проанализировать конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц в группе компаний и определить, могут ли они самостоятельно генерировать денежные потоки и прибыль как на данный момент, так и в перспективе, с учетом задач по развитию бизнеса.

На этапе бурного роста бизнеса (создания/покупки/продажи компаний) решения, в том числе и финансовые, принимать нужно быстро – агрессивно захватывать рынок. Централизация финансовой службы на этом этапе может стать неким тормозом из-за того, что специалисты головной компании просто не смогут быть в курсе всех нюансов каждого бизнеса: верно расставлять приоритеты при планировании финансовых потоков, оценивать рынок, особенно при территориально распределенном холдинге– нужно знать ситуацию на местах.

Как только бизнес и состав его активов стабилизируются, и компания достигнет ожидаемого акционерами уровня прибыльности, можно создавать жесткую вертикальную структуру власти и централизовать финансовую службу.

Активная инвестиционная и проектная деятельность

Управление инвестициями (особенно в случае с производством) и проектами на определенных этапах требует больших финансовых вливаний. Чтобы обеспечить стабильное финансовое положение всего холдинга и эффективно управлять рисками, часто приходится выбирать источник финансирования инвестиций: заемные средства, внутренние резервы и т.д. Централизация во многих случаях позволяет более гибко подходить к выбору ресурсов: внутренних или заемных. Такая гибкость особенно важна, когда инвестиционный проект затрагивает деятельность нескольких компаний холдинга.

То же справедливо и для корпоративного финансирования. Если в какой-то момент в одной из компаний нехватка расчетных средств, то быстрее и дешевле привлечь внутренние ресурсы. Однако для этого нужно иметь полномочия и владеть полной финансовой картиной по группе предприятий.

При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск группы компаний снижается, что положительно влияет на ее стабильность и капитализацию. Если инвестиционная деятельность управляется из корпоративного центра, то финансовое управление тоже стоит централизовать.

Еще одним поводом взять под контроль внутренние финансовые потоки может быть большое количество внутренней кредиторской и дебиторской задолженности между предприятиями холдинга, длинная цепочка платежей и большой объем средств, находящихся в банках, а не в производстве.

Финансовая зависимость отдельных компаний

В состав холдинга могут входить компании, не приносящие доход (обслуживающие, социального назначения, центры разработки ПО и пр.), или компании на этапе стартапа. Управлением финансовыми потоками этих компаний должна заниматься головная организация.

Модели централизованной финансовой службы

Степень централизации финансового управления зависит от ситуации в конкретной группе компаний – от того, как много готова на себя взять управляющая компания/корпоративный финансовый центр. Либо наоборот – как много функций она готова делегировать отдельным бизнес-единицам.

Обобщая зарубежный и российский опыт, организацию управления финансами холдинга можно представить следующими моделями в порядке возрастания степени централизации:

• стратегический контроль;
• стратегическое финансовое управление;
• оперативное финансовое управление.

Модель стратегического контроля отличает высокая степень децентрализации управления. Корпоративный центр определяет общую стратегию развития компании и целевые финансово-бюджетные показатели на самом верхнем уровне, при этом не вмешивается в оперативную деятельность компаний.

Бизнес-­единицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями. Степень свободы в принятии решений и полномочий на местах очень высокая, как и степень доверия к менеджменту бизнес-единиц со стороны собственников и корпоративного центра.

Такая модель приемлема для устоявшегося, стабильного холдинга – с компетентным финансовым менеджментом на местах и хорошими показателями прибыльности для собственников. Часто она применяется в финансовых холдингах, где бизнес-единицы – самодостаточные центры финансовой ответственности, приносящие прибыль и имеющие минимум взаимных расчетов. Поэтому вся суть финансового управления в этой модели сводится к заданию стратегии развития и контролю ее исполнения. Причем контроль не оперативный, а среднесрочный – не чаще квартальных, полугодовых или даже годовых отчетов.

Модель стратегического финансового управления позволяет корпоративному финансовому центру осуществлять комплексное стратегическое управление финансами группы компаний: формирует общую стратегию финансового развития, финансовую политику, корпоративные стандарты по работе с банками и остатками на расчетном счете, бюджетные показатели и утверждает все финансовые бюджеты.

На бизнес-единицы возлагаются функции оперативного управления. Менеджмент бизнес-единиц сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности, но только в пределах утвержденного бюджета.

Финансовый корпоративный центр:

• контролирует результаты стратегического развития и текущей деятельности компаний;
• владеет актуальной информацией о финансовом состоянии бизнес-единиц;
• liпринимает решения о перераспределении остатков на расчетном счете; получении кредитов и размещении депозитов.

Контроль может ужесточаться вплоть до ежемесячного анализа отчетов и финансовых бюджетов по всем бизнес-единицам.

Преимущество этой модели — достаточный контроль финансового управления, недостаток — более низкий контроль оперативной деятельности бизнес-единиц в сравнении с полным оперативным централизованным финансовым управлением.

Модель оперативного финансового управления предполагает жесткую централизацию функций стратегического и оперативного управления на уровне корпоративного финансового центра. При этом централизуются все функции оперативного управления:

• разработка оперативной финансовой стратегии;
• разработка системы бюджетирования;
• определение единых стандартов учета и отчетности;
• оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание отдельных структур или установлением жестких процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнес-единицами. Чаще всего при такой модели на местах вообще отсутствуют финансовые отделы, есть только бухгалтерия, отвечающая за учетные функции.

Эта модель характеризуется тем, что в головном предприятии организован единый финансовый отдел, который выполняет все задачи финансового управления в компании, начиная с планирования финансовой стратегии, составления и утверждения БДДС и заканчивая осуществлением, либо визированием всех финансовых операций, особенно платежей. Зачастую, такую модель организации работы финансовых служб называют «внутренним банком».

При этом бизнес-единицы не имеют своей финансовой службы – финансовая политика и регламенты «спускаются» сверху и обязательны к исполнению. Бизнес-единицы могут не иметь неподконтрольных финансовому центру расчетных счетов, не взаимодействуют напрямую с региональными банками и не осуществляют финансовые операции, и, как следствие, не имеют свободных денежных средств

В такой структуре финансовая служба является вертикально-интегрированной и управляется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение и перераспределение средств и т. п. Дочерние общества выполняют только учетную функцию. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом и стратегией развития, а в конце месяца сдают отчет вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис.

Несмотря на утверждаемые бюджеты, финансовый центр контролирует все платежи дочерних обществ, то есть ни одна платежная заявка (или платежная заявка, превышающая определенную сумму) не выполняется без визы ответственного сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом ее в международные стандарты, планированием налоговых платежей.

Плюсы и минусы единой финансовой службы в холдинге

Для оценки преимуществ и недостатков централизованной финслужбы образцом таковой будем считать модель с высокой степенью централизации вплоть до оперативного управления платежами.

1. Высокая степень контроля корпоративным центром финансовой деятельности участников группы.
2. Прозрачность расчетов, единство методик финансового планирования, учета и контроля.
3. Минимизация финансовых рисков.
4. Синергетический эффект за счет централизации функции и бизнес-процессов.
5. Возможность привлечения более дешевых внутренних займов.
6. Управление внутренней дебиторской и кредиторской задолженностью.

1. 1. Снижение финансовой самостоятельности бизнес-единиц в оперативной деятельности. Без необходимости принимать решения теряются соответствующие компетенции.
2. 2. Меньше ответственности руководителей компаний за результаты текущей деятельности – низкая мотивация на достижение конкретных результатов.
3. 3. Снижение мобильности управления, удлинение сроков согласования процедур, документов.
4. 4. Нивелировать этот недостаток поможет грамотное выстраивание и автоматизация процессов, исключение лишних звеньев, распределение полномочий в принятии решений.
5. 5. Высокая вероятность внутренних конфликтов между бизнес-единицами.

Способы организации централизованной финансовой службы

При централизации финансовой службы в группе компаний финансовые функции на местах в части составления отчетов может выполнять бухгалтер, либо специалисты центров финансовой ответственности. Организовать эффективное финансовое управление можно в несколько этапов:

1. Унификация, разработка и внедрение единой системы бюджетирования.
2. Разработка и внедрение единой учетной политики для ведения бухгалтерского учета во всех компаниях группы.
3. Создание и внедрение единой финансовой политики: работа с банками, кредитная политика, лимиты остатков на счетах, типы решений, которые менеджеры могут принимать самостоятельно, а также перечень статей расходов и соответствующие им суммы, которыми менеджеры могут распоряжаться по собственному усмотрению.
4. Создание централизованного казначейства, через которое проходят все платежи дочерних предприятий. Без визы контролера из финансового отдела корпоративного центра не проходит ни один платеж.
5. Обучение финансистов корпоративного центра. Финансисты и аналитики должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, которым им приходится заниматься. Финансовый контроль должен быть не для галочки, а помогать развитию бизнеса. Иначе централизация будет неэффективной и только тормозить развитие.

Чем могут помочь средства автоматизации при централизованном управлении финансами в группе компаний?

Система финансового планирования и бюджетирования должна обеспечить доступ к информации на удобном для руководства уровне, предоставляя возможность контроля при минимальных издержках времени на анализ. Пример набора программных средств для решения финансовых задач представлен на рис. 2.

Результатами автоматизации могут быть:

• Стандартизация методик планирования и учета – на этом основано применение автоматизированной системы для ведения бухгалтерского и управленческого учета. Заложенные в системы алгоритмы просто не дадут регистрировать недопустимые операции.
• Стандартизация внутренних процессов. Автоматизируя внутренние процессы, можно заложить четко установленные правила согласования платежей, финансирования нового проекта, договора и пр., что сведет к минимуму ошибки и ситуации подписания договора или старта проекта без согласования ответственных.
• Прозрачность процессов управления финансами компании – единые стандарты, единые регламенты работы для всех структурных единиц компании.
• Контроль за всеми платежными операциями, исключение несанкционированных платежей.
• Повышение платежной ответственности за счет единой методики осуществления платежей, работы в рамках утвержденных бюджетов и исполнения контрольных функций со стороны управляющей компании или финансового отдела.
• Сокращение сроков платежей за счет внедрения единой методики планирования и регламентов составления и согласования БДДС, своевременности исполнения своих функций всеми участниками процесса.
• Исключение несанкционированных платежей за счет организации централизованного казначейства.
• Снижение ошибок при составлении отчетности за счет использования специализированных информационных систем, выполняющих стандартные контрольные функции.
• Автоматическое формирование управленческой отчетности.

Пройдя эти этапы, можно говорить о том, что у специалистов финансового центра есть достоверная информация, налажен контроль за платежами и движением денежных средств.

Источник: ecm-journal.ru

Финансовая структура компании

Что такое финансовая структура, какие типы центров финансовой ответственности существуют и как выстроить корпоративный бюджет.

16.09.2019 00:00 56382

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия. Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.
2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.
3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.
4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.
5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена.

• Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
• Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
• Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
• Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.
2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).
3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.
4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.
5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.
6. Распределите организационные звенья по ЦФО.
7. Сформируйте финансовую структуру.
8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

• Номенклатура затрат, статей расходов.
• Длительность и уникальность процессов.
• Стадии согласования проекта.
• Необходимость составления смет.
• Специфика клиентской базы.
• Особенности технологического процесса.
• Холдинговая структура.
• Отраслевая нормативная база.
• Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be».

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет

• Бюджет продаж.
• Бюджет запасов готовой продукции.
• Бюджет производства.
• Бюджет незавершенного производства.
• Бюджет запасов сырья и материалов.
• Бюджет закупок.
• Бюджет прямых материальных затрат.
• Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
• Бюджет затрат на оплату труда.
• Бюджет затрат на энергоресурсы.
• Бюджет общепроизводственных расходов.
• Бюджет внепроизводственных расходов.
• Бюджет затрат по статьям калькуляции.
• Бюджет затрат по видам затрат.
• Бюджет налогов и сборов.
• Бюджет социальных расходов.
• Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
• Бюджет дебиторской задолженности.
• Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет

• Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
• Бюджет реализации внеоборотных активов.
• Бюджет долевых инвестиций.
• Бюджет инвестиционных поступлений.
• Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет

• БДР.
• БДСС.
• ББЛ.
• Бюджет кредитов и займов.
• Бюджет движения собственного капитала.
• Бюджет движения собственных акций.
• Бюджет выданных займов.
• Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор».

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru