Рыночные факторы бизнес модели

1 ФГАОУ ВПО Уральский Федеральный университет имени первого Президента РФ Б.Н. Ельцина, Бизнес-школа УрФУ

Смена ситуации во внешней среде особенно отразилась на промышленных предприятиях. В условиях кризиса стратегии прекращают работать. Промышленные предприятия отличаются масштабом, наличием основных средств, технологий, инерционностью в преобразованиях. Им нужна смена бизнес-модели — комплексное преобразование всех элементов во взаимосвязи с внешними условиями.

Нужны алгоритмы быстрых преобразований и бизнес-модели, адаптивные к кризису. Существует множество бизнес-моделей, описывающих предприятие. К ним можно отнести и бизнес-модели известных компаний, и управленческие инструменты, и различные концепции. Для практической пользы необходимы модели, которые пригодны для мониторинга и прогнозирования, построения идеальной и необходимой бизнес-моделей, содержащие логический алгоритм перехода от одного состояния к другому. С этой целью мы предлагаем авторскую модель, адаптированную к кризисным условиям.

Лекция Н.В.Цехомского «Новые бизнес-модели»

бизнес-модель
промышленные предприятия
кризисные условия

1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И. Малковой / Под ред. В.Н.

Фунтова]. — Изд. 7. — СПб.: Питер, 2012. — 537 c.

2. Кулижский А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/7892220/2008/01/07 (дата обращения 22.02.15)

3. Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных концепций? Учебное пособие. – Екатеринбург: Учебно-методический центр УГТУ-УПИ. – 2010. – 438 с.

4. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер. — 2014. — 116 с.

5. Сооляттэ А. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, классификация. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.klubok.net/article2302.html/2009/30/01 (дата обращения 21.02.15).

Кризис 2014 г. оказал существенное влияние на рынки и привычные цепочки бизнес-кооперации. Санкции и геополитическая обстановка, усилившиеся мировым финансовым кризисом, отсутствием зарубежных инвестиций, высокой процентной ставкой по кредитам и прочими факторами, привели к кардинальной смене внешнего окружения.

Привычные модели стратегического менеджмента, позволявшие до недавнего времени планировать поведение компании на 3–5 лет, в условиях кризиса требуют существенной адаптации. Смена приоритетов и условий внешнего окружения, на наш взгляд, требует совершенно иных (ускоренных) методов стратегического управления, связанных со сменой бизнес-моделей предприятий.

Этим вопросам посвящена наша статья.

Анализ существующих подходов к бизнес-моделям предприятий

К термину «бизнес-модель» интерес российских исследователей актуализировался после нашумевшей книги А. Остервальдера [4]. По мнению автора, если в начале 1990-х гг. публикаций на эту тему практически не было, то к 2005 г. их количество приблизилось к тысяче в год. Скорее всего, большой объем публикаций связан с тем, что термин «бизнес-модель» до сих пор остается размытым, и под таким названием могут обсуждаться и отдельные инструменты управления, и технологии, и. собственно, любые модели – от дескриптивных до алгоритмических. В статье А. Сооляттэ [5] приводится классификация подходов к определению бизнес-модели:

Олег Алферов: Построение эффективной бизнес модели

1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации;

2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Здесь же приводится классификация бизнес-моделей H. Chesbrough BMF (Business model framework), основанная на принципах масштаба инвестиций и открытости. Согласно классификации выделяются:

1) недифференцированные (семейные рестораны);

2) дифференцированные (начинающие технологические компании);

3) сегментированные (компании, продвигающие какую-то технологию);

4) внешне ориентированные (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях);

5) интегрированные с инновационным процессом (ведущие финансовые компании);

6) адаптивные (Intel, Wal-Mart, Dell).

Также А. Сооляттэ отметил классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), 2004). Классификация строится в двух фундаментальных измерениях. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker).

Второе измерение: вовлеченные в бизнес активы. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные (IP) и человеческие. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей.

Кулижский А. [2] разделяет бизнес-модели на модели, пригодные к анализу (AS IS) и планированию (TO BE). Кроме этого, он выделяет следующие уровни моделей:

• модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.);
• модели стратегий (7S, модель конкурентных стратеги Портера, модель Shell, модель Хофера—Шендела и др.);
• модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, клиентами, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, KPI, MBO, HRM и т.д.);
• референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания);
• сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

На наш взгляд, в перечисленных уровнях речь идет скорее об эволюции моделей. При этом на начальном этапе речь идет не о моделях, а об инструментах. Мы считаем, что существующие подходы к бизнес-моделям имеют ряд недостатков, которые требуют дополнительных исследований.

1. Отсутствие единого вИдения и четкого отличия бизнес-модели от инструментов и технологий.

2. Отсутствие комплексности и возможности применения бизнес-модели как для анализа, так и для прогнозирования.

3. Нехватка ситуационности, т.е. привязки бизнес-модели к условиям внешней и внутренней среды.

4. Недостаточность алгоритмов использования.

По нашему мнению, бизнес-модели должны строиться по следующим принципам:

• комплексность – охват компании, в целом, а не ее отдельных элементов;
• ситуационность – вариативность в зависимости от набора условий;
• универсальность – пригодность для анализа и планирования;
• эволюционность – демонстрация развития бизнес-модели в зависимости от ситуации, возможность построить идеальную и приемлемую модели;
• непрерывность – базирование на модели зрелости компании;
• адаптивность – возможность подстройки под ситуацию во внешней среде;
• практическая применимость – наличие критериев и шкал, позволяющих диагностировать существующую бизнес-модель компании с целью перехода к желаемой.

В учебном пособии Малышевой Л.А. [3] был предложен принцип выявления ситуаций в зависимости от рынка: монополия, олигополия, конкуренция и монопсония. Этот принцип лежит в основе эволюции (жизненного цикла) рынка. Инструменты или технологии, которые способны задать вариативность в зависимости от стадии рынка, также претендуют на статус бизнес-модели, поскольку пригодны как минимум для анализа.

В этом же пособии сделан полный обзор бизнес-моделей, которые мы перечислим ниже, разделяя их по 3 уровням, которые хотя бы частично отвечают вышеперечисленным принципам (табл. 1).

Принципы формирования бизнес-моделей

Первый уровень бизнес-моделей похож на инструментарий, но имеет привязку к стадии рынка и на этом основании пригоден для анализа и планирования, например: «Пять сил Портера», матрица Ансоффа, типы рыночного поведения по Юданову, BCG и др. [1].

Второй уровень бизнес-моделей описывается самодостаточными функциональными концепциями, которые объединяются в модель зрелости, в привязке к рыночной ситуации, имеют возможности для анализа, но ограничены в практической применимости. Например:

1) концепции управления бизнес-процессами (BPM, BPR/BPI, BR, XE);

2) концепции управления товарно-материальными и информационными потоками (MRP, MRP II, ERP, ERP II);

3) концепции измерения показателей эффективности (ROI, KPI, BSC, TPS);

4) системы менеджмента (MBI, MBO, MBL, KM);

5) концепции управления стоимостью (ABC, ABM/ABB/PBM, PM, VBM).

Третий уровень – это полноценные, хорошо структурированные модели зрелости, охватывающие все стороны организации, содержащие инструменты анализа и прогнозирования на основе показателей и шкал. Например:

1) модели зрелости бизнес-процессов;

2) модели зрелости управления проектами;

3) интегральная модель зрелости функциональных возможностей организации (CMMI);

4) модель зрелости экономической эффективности;

5) модели зрелости в области качества (EFQM).

5 групп факторов для оценки привлекательности рынка

Привлекательность отрасли — это понятие, описывающее возможность получения долгосрочного и стабильного уровня продаж и прибыли для компании в определенном рыночном сегменте. Оценка привлекательности отрасли, рынка или конкретного сегмента бизнеса проводится для: понимания перспектив развития отрасли и оценки доходов в долгосрочном периоде, оценки целесообразности входа на рынок и анализа перспектив компании в сегменте,анализа уровня рыночных рисков, а также для приоритезации направлений бизнеса (в случае, если компания оперирует на нескольких рынках).

В статье мы расскажем о наиболее часто используемых методиках анализа привлекательности отрасли и рассмотрим пять основных групп факторов и критериев привлекательности рынка.

3 универсальных метода оценки

Существует множество методик для того, чтобы провести анализ привлекательности отрасли. Приведем 3 самых распространенных метода оценки: SWOT анализ, модель конкуренции Портера и модель McKinsey/GE.

SWOT — анализ

SWOT — анализ бизнеса помогает составить сводную оценку сильных и слабых сторон компании, проанализировать угрозы и возможности для роста бизнеса в сегменте, разработать стратегии на основе имеющихся преимуществ компании и составить план защитных мероприятий для минимизации рисков

Модель Портера

Анализ 5 конкурентных сил по Портеру помогает оценить уровень конкуренции в сегменте, конкурентоспособность товара компании и проанализировать угрозы для компании со стороны рыночных факторов

Матрица McKinsey

Матрица General Electric (GE) / McKinsey помогает оценить несколько направлений бизнеса компании в двух плоскостях: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара

Факторы привлекательности рынка

Все критерии для оценки инвестиционной привлекательности отрасли можно разделить на 5 групп:

• Первая группа показателей описывает потенциал продаж
• Вторая группа показателей описывает потенциал рынка с точки зрения спроса
• Третья группа факторов описывает условия конкуренции
• Четвертая группа факторов оценивает рыночные тренды
• Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара

Рассмотрим каждую группу факторов для оценки инвестиционной привлекательности бизнеса более подробно.

Группа 1

Данная группа критериев характеризует привлекательность рынка с точки зрения потенциала продаж в долгосрочном периоде (не менее 3 лет). К факторам данной группы относятся: емкость и темп роста рынка, доходность сегмента, уровень зрелости рынка и скорость изменений в отрасли.

Группа 2

Вторая группа показателей привлекательности отрасли описывает потенциал сегмента с точки зрения спроса и предпочтений потребителей. К факторам данной группы относятся: размер ЦА, пенетрация товара, частота использования, наличие скрытого спроса, лояльность потребителей, платежеспособность аудитории, эластичность и постоянность спроса на товар.

Группа 3

Третья группа критериев для оценки привлекательности бизнеса описывает условия конкуренции и наличие барьеров в отрасли. К показателям силы конкуренции относятся: наличие товаров-субститутов, количество игроков в отрасли, вариативность ассортимента, возможности к повышению цен и монополизации каналов продаж, наличие известных торговых марок, размер рекламных бюджетов, технологичность и гибкость конкурентов, ограничение доступа к ресурсам и государственный протекционизм.

Группа 4

Четвертая группа факторов привлекательности отрасли оценивает тренды и описывает перспективы бизнеса на рынке. К показателям, способным оценить привлекательность рынка в долгосрочной перспективе, относятся:

Группа 5

Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара компании. Оценку привлекательности рыночного сегмента невозможно проводить без анализа перспектив товара компании в сегменте. Даже очень привлекательный сегмент рынка может быть абсолютно непригодным для компании, если она не имеет подходящего товара, необходимого уровня компетентности и ресурсов для работы в сегменте. Поэтому завершающим этапом анализа привлекательности рынка выступает оценка конкурентоспособности товара. которую можно провести по следующим параметрам:

Товар считается конкурентоспособным, если обладает всеми перечисленными ниже характеристиками.

Твитнуть

Источник: powerbranding.ru