Для Вас действительно важно изменить ситуацию, сложившуюся в Вашей компании: это вопрос чести, вопрос Вашего профессионализма, вопрос дальнейшей карьеры, вопрос выживания компании, в конце концов. В то же время Вы понимаете, что любые изменения в организации проходят очень сложно и болезненно. Бескровных революций не бывает.
Давайте посмотрим, во-первых, что действительно необходимо изменять, учитывая цену, которую придется заплатить за эти изменения. А во-вторых, как провести эту «революцию» «малой кровью».
Что изменять в первую очередь
На мой взгляд, все, что непосредственно влияет на объемы продаж, на качество и скорость принимаемых решений и выполняемой работы. Я бы начал с изменения системы стимулирования отдела продаж. Разработав для этой системы новую систему оценки исполнения и измерения результативности и эффективности работы.
После этого, изменял бы с каждым шагом уровни «внутренних поставщиков», которые обеспечивают отдел продаж. Разобравшись с системой стимулирования и оценки исполнения, необходимо наладить хороший «контроль на входе» — систему отбора персонала. После этого, имея высокие требования к «входящим» в компанию, необходимо «дотянуть» работающих в организации до уровня новых сотрудников, то есть важно всерьез браться за системы обучения и развития персонала, управления карьерой, адаптации новых сотрудников, а заодно и за корпоративную культуру. При этом вполне нормально, если каждый последующий шаг изменений, кроме всего прочего, будет требовать возврата к предыдущему шагу и внесения новых изменений в только что созданные или измененные системы. На всякий случай скажу еще, что процесс изменений можно лишь начать, и с каждым шагом развития организации будут открываться новые горизонты, возможности, проблемы, а значит, будут требоваться все новые и новые изменения в ее подсистемах.
С чего начать изменения в своей жизнь? Пошаговый алгоритм действий
Как оценить необходимость и приоритетность изменений
Правило простое – делайте то, что может принести наибольшую финансовую отдачу с наименьшей отсрочкой этой отдачи. Например, изменения системы стимулирования менеджеров по продажам приносят плоды уже через 2-3 недели…
Изменения: С чего начать?
1. Помолитесь. Сами решайте кому или чему. Но прежде чем начинать любые серьезные изменения, Вы должны обрести ВЕРУ. Как минимум в важность и правильность того, что Вы делаете. В то, что именно Вам предначертано судьбой свершить это великое дело.
В поддержку со стороны руководства. Наконец, в себя и свои силы. Без ВЕРЫ вы не справитесь с серьезными изменениями, поэтому рекомендую даже не затевать.
2. Проанализируйте то, что Вы будете изменять и определите, какие изменения непременно нужны в первую очередь.
Определите, что именно Вы хотите увидеть в результате этих изменений. Поймите, почему эти результаты важны для бизнеса, для Вас, для Ваших коллег. Сформулируйте в нескольких простых предложениях эти результаты и их ценность-важность. Присмотритесь к написанному критически – достаточно ли четко описаны результаты и достаточно ли весомы аргументы, чтобы убедить коллег?
5 способов превратить унылую жизнь в грандиозный проект | Ева Кац | TEDxMuravyovAmurPark
Повторяйте, пока не напишите несколько предложений, к которым не сможете придраться. После этого попросите наиболее близких товарищей и коллег высказать свои комментарии и беспощадно раскритиковать сформулированное. В результате Вы не только сможете откорректировать Визию и аргументы, но и получить хороший опыт сопротивления изменениям и работы с аргументацией и возражениями. Либо вовремя откажетесь от своей затеи, если поймете, что не справитесь.
3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена, руки-ноги-голову-паспорт и идентификационный код.
Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты Вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух предложенных форм для анализа (либо по очереди – в обе).
Таблица для анализа стейкхолдеров:
Ф.И.О. и
должность
стейкхолдера
В чем его интерес, мотивация, что для него/нее вообще важно
Как стейкхолдер может повлиять (учитывая позитивное и негативное воздействие)?
Действия по
использованию интереса
для содействия или
нейтрализации
возможного негативного
воздействия
Матрица для анализа стейкхолдеров:
1 Высокая степень влияния и высокая степень заинтересованности
2 Высокая степень влияния и слабая степень заинтересованности
3 Слабая степень влияния и высокая степень заинтересованности
4 Слабая степень влияния и слабая степень заинтересованности
В первую очередь в матрице Вас должны интересовать все, кого Вы записали в 1-й квадрат. Это — ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Всех, кого Вы вписали во второй квадрат, постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников.
Третий квадрат тоже важен – это те, кто могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух квадратов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было поменьше, а союзников – побольше.
4. Вооружитесь терпением, обаянием и вирусной стратегией и … продавайте. Продавайте необходимость изменений (это когда «низы не могут, а верхи не хотят…»), идею изменений, желаемый результат, программу действий… Ваша задача – использовать каждую малейшую возможность для «продажи» идеи изменений всем сотрудникам компании, и, в первую очередь, наиболее влиятельным стейкхолдерам.
«Вирусная стратегия» — это постепенное «заражение» одного коллеги за другим идеями изменений. Если Вам удастся коллегу действительно заразить идеей, он или она будут активно «нести заразу дальше», рассказывая идею своим коллегам, постепенно «заражая» критическую массу сотрудников компании/стейкхолдеров, достаточную для того, чтобы что-нибудь делать. «Продавая» идеи помните, пожалуйста, об ориентации на клиента.
Клиенты бывают разные. И потребности у них бывают разные. И странности у них бывают разные. Для успешной «продажи» очень важно изучить и понять клиента, и донести ему информацию в том виде-объеме-соусе, в котором информация будет правильно воспринята и «куплена».
5. Работайте с обратной связью: обращайте внимание на реакцию, замечайте и анализируйте ее. Просите, требуйте, получайте обратную связь. Обсуждайте, обсуждайте и еще раз обсуждайте! И делайте-делайте-делайте выводы для корректировки содержания и/или формы того, что Вы предлагаете!
6. Разработайте планы. К их разработке старайтесь максимальным образом привлечь всех, кого эти планы хоть как-нибудь могут коснуться. А в первую очередь, основных (наиболее влиятельных) стейкхолдеров. Обеспечьте у них чувство причастности.
Чувство собственности. Чувство гордости за СВОИ ПЛАНЫ и СВОИ ИДЕИ. Дайте им возможность повсеместно заявлять об авторстве и получать позитивную оценку и похвалу. Дайте им возможность демонстрировать знание ситуации, профессиональные знания и опыт. И не забывайте, что хороший лидер должен оставаться в тени…
7. Обязательно определите в планах «Верстовые Столбы» – чтобы было, что праздновать в пути, не теряя энтузиазма от длительности.
«Верстовые столбы» должны выглядеть как СМАРТ цели, стоящие с промежутком в пару недель или 1-2 месяца. Промежуток может изменяться, но старайтесь, чтобы все участники в течение всего проекта изменений четко представляли себе последующие конкретные шаги.
И чтобы была возможность и повод чувствовать динамичность «путешествия» и почаще ощущать радость достижения трудных целей.
Постарайтесь составить план, а не просто записать на бумаге свои мечты: для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести. Не забывайте, что в идеале исполнители и ответственные сами должны определить себя, проявить инициативу, назначить реалистичные сроки, участвовать в разработке и детализации задачи и планов по ее реализации… Хотя, это — в идеале…
И все же, создавайте условия, старайтесь в любом случае добиваться максимального вовлечения, инициативы. Делайте все для того, чтобы «они захотели». Тогда Вам будет гораздо легче реализовывать намеченное. Изменения проводить легко, когда есть много «моторов», которые движут этими изменениями.
8. Не забудьте о бюджете. Ни один из серьезных планов нельзя реализовать, не имея на это финансовых ресурсов. Поэтому постарайтесь, подробно расписав в плане все необходимые действия, просчитать необходимые затраты. Не забыв учесть непредвиденные затраты и резервную сумму (рекомендую даже при тщательных расчетах добавить процентов 15-20 к сумме на «жизненные коррективы»).
Чем тщательнее и детальнее Вы распишите шаги, тем достовернее будет Ваш бюджет. Кстати, на этом этапе может быть придется слегка умерить пыл, если окажется, что грандиозная революция потребует столь же грандиозных затрат. Сравните затраты, которые требуются для достижения запланированных результатов, и выгоды от этих результатов. Напоминаю: Вы принимаете ответственное инвестиционное решение! И, кстати, хорошо просчитанное (в форме затраты-выгоды, или, лучше выгоды-и-затраты) решение будет гораздо легче «продать» руководителю в следующем шаге.
Ниже предложено 3 простейших формы для составления бюджета.
1. Первичная форма
Цели и задачи, стоящие перед предприятием
HR мероприятия, необходимые для их выполнения
2. Календарная форма
3. Функциональная форма
Обучение и развитие персонала
9. Кстати, среди стейкхолдеров должен был быть и руководитель компании, поскольку именно он подписывает бюджет. Для того, чтобы бюджет был подписан и выделен, Вам нужно быть хорошим «продавцом», поскольку руководитель – самый трудный «клиент». В большинстве случаев нужно быть готовым к тому, что с Вами будут торговаться. Так что, зная своего шефа, либо просите больше, чем нужно, либо будьте готовы отстаивать бюджет.
10. Приготовьте «тузы в рукаве» — имейте запасные козыри-аргументы, дополнительные силы-резервы-ресурсы-время-поддержку.
В большинстве случаев Вы столкнетесь с сопротивлением переменам. Это нормально. Мы уже сделали все возможное на предыдущих этапах для минимизации сопротивления (четкая формулировка видения результата и понимания его ценности, вовлечение в разработку планов, поддержка со стороны влиятельных лиц и руководства…).
Все, что мы можем сделать сейчас – обширно информировать обо всем, что происходит, активно и открыто обсуждать отношение к этому окружающих (тогда слухи и сплетни утратят свою эксклюзивность и будут не нужны), презентуя окружающим новые и новые аргументы. И не забудьте, что кроме всего прочего, Вы должны играть новую роль – «торговца энтузиазмом». Даже тогда, когда у всех остальных виден нескрываемый ярко выраженный скепсис и пессимизм.
11. Ничему не удивляйтесь! Даже если Вас будут «подставлять» вчерашние единомышленники, а простейшие вещи не будут понимать.
Даже если будут отказываться от выгоднейших вариантов и предложений, принимая невыгодные. Даже если не будут верить Вам, а поверят шарлатанам. Даже если в самый последний момент, когда все «шло как по маслу», вдруг все пойдет «наперекосяк»… Вы взвалили на себя нелегкую задачу. И Вам нести этот крест. Не удивляясь ничему.
12. Кстати, время от времени полезно слушать врагов и пессимистов, чтобы понять, что может пойти не так. При этом не забывайте надевать какую-нибудь «ватно-марлевую повязку», чтобы не заразиться пессимизмом.
13. Контролируйте настроение. Поднимайте его при первой же возможности. Всеми доступными средствами. Себе и всем-всем-всем. Хорошее настроение – это энергия, которая просто необходима для реализации серьезных изменений. Хорошее — настроение, оптимизм, улыбка, уверенность, ощущение прогресса и достижения успешных результатов. Когда есть что праздновать – празднуйте.
Каждое достижение. Только не спейтесь.
14. Помолитесь. Укрепите свою ВЕРУ. Не мне Вам советовать, во что или в кого, но от крепости Вашей веры, уверенности зависит то, доведете ли Вы начатое до победного конца или свалитесь от изнеможения или разочарования где-либо в процессе.
Крепость Вашей веры определяет количество энергии, которая у Вас будет на реализацию изменений, она же будет Вашим стержнем, который не позволит Вам сломаться под натиском бури сопротивления. Она же будет Вашей «батарейкой для подзарядки» в особо трудные моменты. Не начинайте пути без такой «батарейки».
Я верю в то, что Вы начинаете важное для Вашего бизнеса дело. Я верю в то, что у Вас есть все необходимые инструменты и «припасы» для реализации этого дела. Верю в то, что обеспечил Вас некоторыми из этих инструментов, которые помогут в трудную минуту. Верю в Ваши силы и способности. В способность довести начатое до победного конца.
Верю в Вас. И верю в то, что все у Вас получится…
Экспресс-Тест «С чего начинать изменения?»
Дайте ответы на каждый из 9 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы.
Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники бизнес через 5 (или 10) лет? Одинаково ли это представление? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех?
ДА/НЕТ
2) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании? Понимание приоритетов в работе компании и отдельных подразделений?
ДА/НЕТ
3) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли это понимание?
ДА/НЕТ
4) Определены ли конкретные направления и процессы, которые требуют изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены/сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет?
ДА/НЕТ
5) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана?
ДА/НЕТ
6) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении/повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы существующие сотрудники соответствовали этим требованиям?
ДА/НЕТ
7) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия (т.е. им не приходится ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей?
ДА/НЕТ
8) Работают ли руководители подразделений как одна команда (а не перетягивают постоянно одеяло на себя)? Кроме целей подразделений у них есть достаточно целей, которые им приходится достигать вместе?
ДА/НЕТ
9) Смогут ли работу/результаты контролировать как руководители, так и сами подчиненные?
ДА/НЕТ
Комментарии к тесту
Каждый из ответов «нет» следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из «нет» на Вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании!
Источник: bt-seminar.ru
С чего начать изменения
Любой бизнес — это живой организм. Он растёт, развивается, меняется, бывает, что и умирает. Бизнес можно лечить и укреплять его организм. Это можно делать путём проведения планомерных изменений. Изменения и есть лекарство от ослабления и ухудшения в бизнесе.
54 просмотров
Изменения могут касаться всего: структуры организации, функционала сотрудников, настройки бизнес-процессов, изменения ассортимента продукции или услуг, маркетинговой политики и так далее. Руководитель должен понимать, что любое изменение выводит сотрудников из зоны комфорта, а значит обязательно приведёт к сопротивлению.
«Попытаться что-то изменить в жизни любой слюнтяй сможет… А вот забить на всё — тут решимость нужна, характер.»
Попробуйте из оборота продавца убрать избитое «Вас что-то интересует?» или «Чем Вам помочь?». На семинаре и на практических заданиях все с лёгкостью используют другие методы начать разговор, но стоит увидеть посетителя и знания вылетают из головы и вырывается въевшееся.
Изменения легче внедряются комплексно. Когда сотрудники видят, что меняется компания, они и сами стремятся подстроиться. Это ещё называют вовлечением. Никакие тренинги и никакие тимбилдинги не вовлекут человека в процесс изменений, только личный пример руководителя и реальное изменение окружающей среды. Однако и руководителю начать изменения сложно.
Самый простой способ: сделать первый небольшой шаг. Внесите изменения в режим работы, добавьте 30 минут после обеда на разговор о том, каким должен стать (например) магазин через 3 месяца. Я бы предложил стать лучшим в городе по обслуживанию. Для этого изменил зону переговоров (или создал, если её не было), включил все каналы получения обратной связи от посетителей и распределил между сотрудниками. Один из них оставил бы себе, чтобы показать, что и я участвую в изменениях.
Следующий этап – вовлечение сотрудников в изменения визуальной атрибутики. Нужно поменять формат ценников, разместить информацию на постерах или просто добавить каких-то визуальных атрибутов. В этот момент уже можно поручить сотрудникам поискать удобный для них формат обслуживания, который вызовет эффект удивления (не люблю словосочетание «Вау эффект»).
Нужны изменения и не знаете с чего начать? Обращайтесь, мой опыт к Вашим услугам.
Если понравился материал, подписывайтесь, отправляйте друзьям, оставляйте комментарии. Буду признателен за подписку на канал.
Источник: vc.ru
Управление изменениями: прежде, чем они начнутся
С какого охвата изменений начать, чтобы реформаторов не снесли из организации раньше времени? По каким критериям выявлять заинтересованные стороны? Какие слова и смыслы заложить в коммуникации, чтобы не вызвать панику у сотрудников?
Если набрать в поисковой строке «управление изменениями», результатом будут десятки материалов с описанием инструментов: шаблонов коммуникаций, матриц поля сил, опросников для оценки готовности к изменениям. При этом практически всегда за кадром остаются вопросы типа «с какого охвата изменений начать, чтобы реформаторов не снесли из организации раньше времени?», «по каким критериям выявлять заинтересованные стороны?», «какие слова и смыслы заложить в коммуникации, чтобы не вызвать панику у сотрудников?». А ответы на эти вопросы необходимы, чтобы понять, как применять упомянутые инструменты, как выстроить стратегию. Поэтому сосредоточимся на работе, предшествующей применению инструментов управления изменениями в наших проектах, в том числе цифровых.
Организация и изменения: будьте знакомы
- Технологически обусловленные изменения, например, внедрение предикативного управления ремонтами или применение моделей на основе искусственного интеллекта для выполнения определенных шагов процессов.
- Трансформационные изменения, например, построение общих центров обслуживания или переход к полностью цифровым процессам без участия людей. Реализация такого рода проектов обусловлена как готовностью информационных систем, так и зрелостью процессного и сервисного подходов. Процессные и сервисные компетенции можно развить в ИТ-организации, тогда, при наличии способности к управлению организационными изменениями, она станет внутренним трансформационным консалтингом.
- Бизнес-изменения, например, разработка цифровых сервисов для внутренних и внешних клиентов, создание новой ценности, в том числе чат-ботов для отработки ряда запросов клиентов. Такие изменения могут заметно «перебалансировать» рабочую нагрузку между людьми и алгоритмами, роботами, инструментами ИИ.
С чем столкнется руководитель-лидер таких либо похожих изменений и к чему ему точно будет иметь смысл присмотреться.
Личные убеждения сотрудников
Реакция «у нас уже есть все, необходимое для работы обязательно проявится как на уровне рядовых сотрудников, так и среди руководителей». Причинами могут стать:
- естественная настороженная реакция людей на изменения, обусловленная истинной или мнимой угрозой безопасности. Например, убеждение, что «нас всех заменят компьютеры»;
- синдром «сделано не у нас», вызванный недоверием либо ревностью. Бывает так, что люди начинают искать истории провалов проектов, аналогичных вашему в Интернете, либо в среде профессиональных знакомств, к этому нужно быть готовым.
Потребность в безопасности относится к так называемым базовым, она идет сразу после физиологических потребностей. Свобода от страхов, тревог, неопределенности, потребности в стабильности, структуре, порядке, защищенности свойственна практически всем людям (сейчас не говорим о тех, кто сколонен к авантюрам и экстремальным рискам) вне возрастной или национальной принадлежности.
На практике это проявляется в том, что люди хотят знать, что происходит и что будет происходить как в организации в целом, так и конкретно с ними. С точки зрения этой базовой потребности подумайте, как отзовется такой ответ на вопрос о будущих изменениях «вы получите информацию тогда, когда будет нужно». Какую дозу неопределенности и тревоги получат сотрудники.
Личные интересы
Здесь работает целый спектр проявлений. Начнем с простых: представим организацию, в которой ERP-система работает десяток лет без существенных функциональных или процессных изменений. К работе с ней сотрудники давно привыкли и нашли способы обходить ее недостатки. Сотрудники также, по-возможности, научились обходить и требования к процессам и контрольные показатели. Интерес переходить на новую систему явно будет ниже среднего, с этим придется обязательно работать.
Далее поговорим о всевозможных сценариях выстраивания прозрачности и «выворачивания ситуации мехом наружу» через внедрение систем. Выявление неадекватности норм расхода сырья, норм трудозатрат, появление возможности точного измерения весовых характеристик продукции (например, с помощью обработки изображений инструментами технического зрения) — все это вызовет сопротивление тех, кто выстроил на этой непрозрачности дополнительные источники дохода.
Есть еще одна, несколько менее очевидная причина: представим себе руководителя, у которого автоматизация либо ИИ заберут процентов шестьдесят численности персонала. При этом его ранг в организации, грейд и схема оплаты зависят именно от этой численности, и в этой схеме не волнует кратный рост эффективности, обусловленной цифрой. Будет ли он сопротивляться?
Сопротивляться изменениям будут не только люди, но и организационные политики и процедуры.
История и культура орагнизации
Проектируя изменения (особенно масштаба всей организации), присмотритесь не только к состоянию «как сейчас», но и ко всей траектории от ее зарождения и развития. Какими словами вы бы описали организацию: рвущийся к новым высотам чемпион либо островок стабильности и постоянства? А возможно, эта организация — сбитый летчик, живущий памятью прошлого?
Ответы на эти вопросы подскажут, насколько организация восприимчива к изменениям. Инструментом для такого экспресс-анализа может стать, например, теория жизненных циклов Адизеса.
Не менее важным при проектировании ваших цифровых изменений, станет и фактор культуры.
Полагаю, любой ИТ-руководитель, и не только ИТ, при внедрении изменений сталкивался с неким связанным с людьми икс-фактором, который либо поддерживает изменения, либо затрудняет, либо делает полностью невозможными.
Стремление пробовать новое, спокойное отношение к ошибкам, поощрение инициативы либо, наоборот, двойные стандарты, самоуправство в принятии решений, поощрения и наказания по принципу «нравится — не нравится» — это все маркеры различных видов культур, того самого икс-фактора. И культура в сильнейшей степени влияет на реализацию изменений, в том числе цифровых.
Как именно? Давайте снова на примерах. Представим себе компанию, в которой происходит миграция на новую ИТ-систему. Достигаемая степень прозрачности затронет интересы «внутреннего круга» близких друзей генерального. Как вы думаете, этот внутренний круг смирится с изменениями, либо попытается затормозить, ограничить, либо просто снести реформатора?
Так и работает культура. Помним, что в различных частях организации она может быть разной.
Идея внутреннего круга первого лица может показаться хорошей (ну как же, доверяющие друг другу люди обязательно примут наилучшие решения), но все это до того момента (который обычно наступает быстро), пока к этому внутреннему кругу не начинают применяться иные правила, чем к остальным.
Как только появляется круг людей с доступом к «первому уху», решения будут приниматься не на основе принципов и процедур, утвержденных первым руководителем, а на основе мнения имеющих доступ. Это незамедлительно вызовет кризис доверия к руководству и процедурам со стороны остальных сотрудников, сарказм и закрытость.
Иными словами, если организация и была в культуре правил (по спиральной динамике), то она откатится из нее как минимум в культуру силы. А культура правил — это минимальный «гигиенический минимум» для внедрения цифровых изменений, на более низких уровнях не сработают ни процессное управление, ни архитектурный подход.
Чеклист реформатора
Итак, мы присмотрелись к организации. Ответы на какие вопросы помогут определить стратегию внедрения изменений, понять риски и, что не менее важно, ответить себе на вопрос «а хочу ли я во все это ввязываться?». В мире есть десятки и сотни дел, более простых, нежели внедрение изменений.
1. Опыт прошлых реформ. Постарайтесь узнать, что у предыдущих поколений реформаторов получилось, а что нет, почему? Желательно не просто из первых уст, а из различных источников. Это позволит выявить часть рисков на ранней стадии, а также понять, какие методы точно не сработали.
2. Культура организации. Узнайте, предпринимались ли попытки системного описания культуры, можно ли озакомиться с результатами? Если такие попытки не делались, проведите экспресс-диагностику сами, хотя бы опишите культуру своими словами. Например, если инициатива сотрудников парализована страхом наказания, вы вряд ли получите длинную очередь желающих стать агентом изменений либо ключевыми пользователями новой системы.
Еще важнее диагностика культуры первых лиц: есть ли в команде руководителей доверие, открыто ли обсуждается неприятная правда, практикуется ли соблюдение договоренностей, либо получится, как в практике моей коллеги, когда перед стартом изменений руководитель заявил: «Я обязательно поддержу самые серьезные изменения». Он через три месяца: «Ты же умная женщина, придумай сама что-нибудь».
3. Оцените масштаб и влияние изменений. В английском для соответствующего инструмента используется термин change impact assessment, именно он через архитектурный либо процессный подход позволит описать переход «было — стало» по всем направлениям изменений.
Приведем простейший пример: чат-бот — это не просто функциональность, которую можно развернуть в мессенджере за полдня, но и база знаний для ответов. Для базы знаний нужны люди для наполнения и актуализации, для их работы нужен процесс, рабочие места, инфораструктура. Для оценки эффективности и корректности работы бота также нужны метрики, процессы, люди. Именно оценка масштаба и влияния позволит спроектировать план перехода и не упустить что-либо важное, в том числе связанное с людьми, для которых меняются роли, задачи, процессы, области ответственности, показатели, объемы работы.
4. Баланс реформатора и сил сопротивления. Если на вашей стороне первое лицо, спонсор, куратор, крестный отец изменений, жизнь становится проще: берем ожидания и делаем чертеж будущего, потом его внедряем. Все иначе, если мы точно знаем, что нет этого индивидуального либо коллективного крестного отца. И мы можем столкнуться с развилкой: самим осторожно собирать коалицию поддержки либо отказываться от изменений.
5. Личный смысл. Ради чего вы все это затеяли? Совпадает ли достижение результата с вашими представлениями о профессиональных росте и развитии, отвечают ли изменения личным ценностям и представлению о том, что вы считаете правильным.
6. Силы и решимость. Как вы оцениваете свою способность к проведению изменений, есть ли у вас поддержка руководителя/ментора, есть ли ответ на вопрос «а что будет, если ничего не получится?».
После ответов на вопросы ваше представление о самих изменениях, о контексте, рисках, вашей готовности и роли станут существенно более полными. А с этим появится и несколько дополнительных процентов шанса на успех реализации.
Источник: www.it-world.ru
