Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).
Рис. 1 Организационная структура компании «Сатурн» в России.
1.В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
2.Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
3.Как можно было бы избежать конфликта?
4.Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Пример ответов (предлагаемый кейс содержит решение, которое, конечно, не является единственно верным):
Бизнес-завтрак «Как себя вести, чтобы сотрудники не садились на шею руководителю…»
1.В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
Один из директоров отказался направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам должен был вместе с письмом директорам направить и программу обучения. Поэтому, я считаю, что директор одного из предприятий поступил правильно.
2.Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
Директор по человеческим ресурсам должен был направить письмо о проведении обучения вместе с программой и аргументами, почему именно это обучение необходимо руководителям организаций. То есть он поступил несколько опрометчиво.
Директор СП поступил правильно, когда направил ответное письмо директору по человеческим ресурсам за разъяснением об обучающей программе.
3.Как можно было бы избежать конфликта?
Директор по человеческим ресурсам узнав о программе, должен был выслать программу обучения директорам СП и после того, как они ознакомились с ней, переговорить с ними по поводу того, что они думают об этой программе. Если их что-то не устраивает в программе, узнать что именно. И после этого пригласить на обучение.
4.Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Необходимо было убедить директора СП, что данная программа по обучению будет эффективна для сотрудников его предприятия.
Ситуация 7
Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. Поего замыслу, по окончании программи руководители должны получить четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались «инструктажам на рабочем месте». Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.
Нужно ли бизнес-образование? Рыбаков Фонд.
С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?
Как оценить эффективность данной программы обучения?
Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы ?
Пример ответов (предлагаемый кейс содержит решение, которое, конечно, не является единственно верным):
1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?
Подготовку программы следует начать с разработки программы по деловому общению.
2. Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?
Преподаватели бизнес-школы должны подготовить программу по обучению руководителей региональных представительств в соответствии с запросами регионального директора. Также они должны опираться на специфику отрасли. Необходимо разработать тренинги и семинары по обучению, сделать выводы, какие навыки должны получить руководители по прохождении данной программы.
3. Как оценить эффективность данной программы обучения?
По окончании программы руководители должны получить не только четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, но и выработать навыки управления представительством.
4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?
Для данной программы лучше всего провести деловые игры, которые будут разобраны на практических примерах.
Источник: mykonspekts.ru
Методология создания программ обучения персонала
Статья посвящена основным методам и принципам создания программ обучения персонала, которые применяются в современных корпоративных университетах и школах бизнес-тренеров.
Автор рассматривает два основных подхода к формированию программ в зависимости от уровня зрелости системы менеджмента и обучения в организации. Реактивный метод формирования программы позволяет эффективно разрешать проблемы, с которыми сталкивается компания, а проактивный метод позволяет создавать достаточное и надежное ресурсное обеспечение будущим стратегическим прорывам компании.
Также автор разбирает 10 моделей анализа потребности в обучении и формирования учебных программ для персонала. Кроме того, автор обращает внимание на основные факторы влияющие на эффективность программ обучения и предлагает читателям методику причинно-следственного анализа программ обучения. Автор делится двадцатилетним опытом формирования программ обучения в России и Западной Европе.
С чего начать?
Когда перед вами стоит задач повысить квалификацию персонала, то первое, что сбивает с толку – это вопрос, как соединить экономические показатели и гуманитарные подходы к развитию человека. Одно дело – развивать человека, другое дело — развивать того же человека для конкретных бизнес-задач.
Очень часто провайдеры обучения занимаются тем, что подбирают из своего арсенала «убойных» тем, те, которые на их взгляд будут полезны вашим руководителям и сотрудникам. И нередко польза от таких мероприятий остается довольно сомнительной. Вроде бы все участники с горящими глазами выполняли яркие и интенсивные упражнения, но вот экономика предприятия в результате не приобрела ничего, или ничего стабильного.
Поэтому первым по важности делом при формировании учебных программ для персонала становится вопрос соединения бизнес-задач и с задачами обучения.
Например, это можно сделать с помощью модели сбалансированных показателей, применяемой по отношению к задачам компании.
Напомню, что система сбалансированных показателей представляет собой четыре уровня постановки задач:
Соответственно, в каждой категории обучаемого персонала можно выделить эти четыре уровня задач, по отношению к которым можно выстроить систему обучения.
Возьмем, к примеру, руководителя среднего звена, допустим, в области продаж. У него есть четкие финансовые задачи – это или объем продаж, или объем маржи. Допустим, ему нужно поднять уровень собираемой маржи на 15%.
Чтобы достичь этих задач, он должен воздействовать на своих клиентов, коими являются старшие менеджеры по продажам или супервайзеры. По отношению к ним он должен поставить цели руководящего плана, которые соотносятся с основными функциями руководителя:
- В области принятия решения, руководитель должен принять такие решения, которые помогут его подчиненным достичь указанных показателей маржи.
- В области организации руководитель должен организовать процесс достижения этой цели.
- В области распределения и постановки задач руководитель распределяет задачи между своими подчиненными и ставит им таким образом, чтобы те могли их выполнить точно и в срок.
- В области мотивации руководитель должен замотивировать своих подчиненных именно на данный уровень роста маржи.
- В области контроля руководитель должен обеспечить выполнение поставленных целей и своевременно вмешиваться при отклонениях от промежуточных целевых показателей.
В качестве процессной перспективы у руководителя выступают его индивидуальные методы управления, из которых складывается его стиль управления. Владение достаточным набором лидерских стилей и умелый выбор их в конкретной ситуации позволяет сформировать оптимальный метод руководства для достижения поставленной задачи.
И, наконец, в качестве ресурсной перспективы выступают индивидуальные компетенции руководителя, которые необходимы для реализации указанных выше стилей лидерства и для выполнения указанных выше функций руководителя.
Как вы видите, задача формирования обучения после такого структурного анализа простой организационной задачи становятся гораздо более очевидными.
При этом красной нитью через программу обучения может проходить именно задача повышения маржи на 15%, вокруг которой можно выстроить комплекс необходимых упражнений.
Основные стратегии
Когда ставится вопрос об обучении персонала, то в его основе могут быть две стандартные ситуации:
- Либо уровень квалификации персонала таков, что не позволяет ему справляться со стоящими перед ними задачами. И тогда персонал обучают, чтобы избавиться от возникших в компании проблем.
- Либо компания ставит перед собой такие перспективные задачи, что с текущим уровнем квалификации персонала шанс на их реализацию недостаточно высок. Тогда персонал обучают для выполнения тех задач, которые компания ставит перед собой.
В первом случае стратегия обучения персонала носит реактивный характер. Ее эффективность определяется тем, насколько быстро, качественно и надежно удается преодолеть исходные проблемы с помощью проведенного обучения.
Во втором случае стратегия персонала носит проактивный характер. А ее эффективность определяется тем, насколько своевременно и точно компания достигает своих целей с помощью персонала, обученного по нашим программам.
Реактивное обучение, как правило, говорит о недостаточно проработанной системе подготовки кадров в компании. Ведь постоянное решение вновь возникающих проблем затягивает компанию в поток бесконечных затрат на обучение, которые трудно объективно спрогнозировать. Поэтому переход планирования систем обучения на проактивный метод не только позволяет сэкономить средства, но и делает работу по развитию персонала прогнозируемой, структурированной и опережающей по отношению к конкурентам.
Анализ потребности в обучении
Вы можете выбирать способ анализа потребности в обучении в зависимости от того, какая информация для вас является, с одной стороны, необходимой и достаточной, а, с другой стороны, наиболее доступной. Ведь далеко не всегда вы можете располагать достаточными временными ресурсами.
Я предлагаю вам остановиться на сравнении 10 наиболее популярных моделей.
Для этого я буду отвечать на три вопроса:
- для каких задач эта модель предназначена
- как она работает
- ее недостатки
От структуры процесса потребления
- Эта модель наиболее эффективна по отношению к тем категориям обучаемого персонала, для которых достаточно просто можно выделить их внешних или внутренних клиентов. Данный подход является своего рода революционным достижением обучающих компаний последнего десятилетия. Полученная в итоге программа обучения позволяет развивать обучаемый персонал индивидуальному подходу к своим внешним и внутренним клиентам, проявляя компетенции не только профессионализма, но и эмоционального интеллекта.
- В рамках данной модели формируется идеальный процесс пользования «услугами обучаемого персонала». Например, внутренними клиентами нашего руководителя отдела продаж являются его подчиненные. Мы выстраиваем идеальный процесс «потребления» руководства со стороны подчиненных. Сопоставляем его с текущим процессом «потребления руководства». И затем обучаем руководителя отдела продаж тому, чего ему не хватает для «идеального руководства».
- Основной недостаток данной модели анализа потребности в обучении — его сравнительная трудоемкость и затраты времени.
От структуры бизнес-процесса
От запросов обучаемых. Кастомайзинг.
- Данная модель оптимальна для персонала, который отличается высоким уровнем ответственности, самомотивации на работу и квалификации. Также данная модель позволяет преодолеть сопротивление в отношении к обучению у тех, кто отличается завышенной самооценкой.
- Вы встречаетесь перед тренингом или семинаром с его будущими участниками и проводите с ними фокус-группу, по результатом которой и формируете программу.
- Основной недостаток этой модели – крайне узкая прослойка персонала, которая отвечает требованиям мотивации, ответственности и квалификации.
От анализа критических инцидентов
Эта модель более всего подходит для формирования долгосрочных программ, с вариантами обучения для различных представителей категории обучаемого персонала.
- Вы проводите опрос 360 градусов на предмет описания наиболее «ярких» примеров в работе обучаемого персонала: от самых негативных и абсурдных до самых примерных и героических случаев. В результате вы получаете палитру между тем, от чего надо избавиться, и тем, к чему нужно придти в процессе обучения.
- Основной недостаток этой модели – важные темы обучения могут «выпасть» из итоговой программы.
От результатов ассессмента и аттестации
- Эта модель применяется как сама по себе, так и в сочетании с другими. Она позволяет достаточно точно восполнять дефициты квалификации или мотивации у персонала.
- Обучение проводится согласно рекомендациям отчета, сделанного по итогам центра оценки и развития или аттестации.
- У данной модели два основных недостатка:
- Вы становитесь заложниками качества проведенного ассесмента.
- Это самая дорогостоящая модель .
От анализа рисков персонала
- Эта модель встречается в сравнительно редко, так как она предполагает сбор и обработку серьезных статистических данных. Зато и точность этой модели прекрасно сочетается с ее бизнес-прагматичностью. Наиболее эффективен этот подход при организации обучения представителей массовых специальностей.
- Вы проводите сначала качественный, а затем и количественный анализ негативных событий в компании, за которыми мог бы стоять человеческий фактор. Выделяете конкретные причины человеческого фактора, которые привели к этим проблемам и выстраиваете программу обучения, направленную на коррекцию этих факторов.
- Это весьма дорогостоящая процедура, которая полностью оправдывает себя только в компаниях с большим количеством сравнительно однородного персонала.
От анализа качества
- Данная модель является встроенным компонентом в современных стандартах управления качеством. Она отличается высоким уровнем точности и надежности.
- Вы внедряете в своей компании систему управления качеством и автоматически выстраиваете эту модель оценки потребности в обучении персонала по итогам регулярного аудита качества.
- Если вы еще не внедрили систему управления качества, то эта модель не для вас .
От статистического анализа результатов деятельности
- Данная модель является компонентом ряда серьезных программ по управлению предприятием. Она четко заточена на проактивную и реактивную подготовку персонала в соответствии с текущими стратегическими и оперативными задачами.
- Вы покупаете и внедряете корпоративную информационную систему и закладываете в нее идеологию, согласно которой программа определяет потребность в обучении в зависимости от результатов работы персонала.
- Основной недостаток данной модели – ошибка в идеологии или несвоевременное ее обновление. Также данная модель может приводить к определенному уровню формализма в деле развития персонала.
От структуры учебного материала и этапов его усвоения
- Собственно, именно по этой модели мы с вами учились в наших университетах. Это старая и проверенная модель, которая активно применяется при работе с вновь набранным персоналом и с кадровым резервом. Собственно, никакого существенного анализа потребности в обучении данная модель не предполагает.
- Ваши методисты выстраивают структурированную и последовательную программу обучения в соответствии со стандартными требованиями к должности.
- Эта модель вызывает наибольшее сопротивление со стороны обучаемых.
От субъективного мнения заказчика
- Тоже достаточно популярная модель, которая позволяет переложить ответственность за результат обучения на тех, кто управляет обучаемыми. Также эта модель позволяет сэкономить много времени и сил, создав иллюзию плодотворной деятельности.
- Вы составляете анкеты анализа потребности в обучении и рассылаете руководителям вашей компании. Они заполняют эти анкеты, а вы обучаете согласно тому, что они в этих анкетах (или интервью) вас сообщат.
- Эта модель не отличается ни точностью, ни надежностью, ни эффективностью.
Факторы, влияющие на эффективность программы обучения
Исследования в области управления знания показали, что от 80% до 92% результата обучения зависят от трех факторов:
Также на результат обучения влияет время – насколько точно подобрано количество времени на обучение и насколько грамотно оно распределено между темами, теорией и практикой и т.д.
И, кроме того, на результат обучения влияет среда, в которой проводилось обучение – качество помещения, микроклимат помещения, средства обучения и т.д.
Чтобы более не утомлять вас теорией, я приведу пример анализа одного неудачного тренинга, проведенного внутренним тренером компании, с которой мне доводилось работать извне. Этот анализ выполнен в форме таблицы, которая отражает цель тренинга, проблему, полученную в результате тренинга, анализ ее возникновения и меры по профилактике.
Я надеюсь, что предложенные мной варианты помогут вам еще лучше структурировать свою работу по формированию учебных программ. Желаю вам в том успехов!
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Как создать успешную программу обучения и развития сотрудников
Корпоративный раздел
На чтение 8 мин. Просмотров 7.4k. Опубликовано 18/03/2021
Популярность программ обучения и развития сотрудников растет. 69 % специалистов по обучению говорят, что это главный приоритет в их организации.
Но разработать такую программу не так-то просто. Ведь она должна вооружать сотрудников необходимыми навыками, демонстрируя при этом ценность бизнеса и измеримую рентабельность инвестиций (ROI).
Рассмотрим подробнее то, как разработать программу обучения и развития сотрудников, которая позволит достичь ваших бизнес целей.
Что такое обучение и развитие сотрудников?
Обучение и развитие сотрудников – это термин, охватывающий широкий спектр отраслей, навыков и обучения.
Главной целью обучения и развития сотрудников является повышение производительности, знаний и организованности по выбранной теме.
Этот тип обучения обычно ориентирован на изучение новых навыков с минимальным предварительным опытом.
Развитие кадров также включает в себя более мягкие навыки, такие как личностное развитие и лидерские навыки, которые сосредоточены на росте и эффективности сотрудников, от принятия решений в стрессовых ситуациях до конструктивного управления конфликтами.
Эта область обучения, также известная как управление человеческим капиталом, в значительной степени сосредоточена на развитии навыков, которые уже присутствуют в человеке. Этот метод обучения популярен среди тех, кто хочет повысить зарплату в конкурентной отрасли или перейти на новую должность.
Что делает программу обучения сотрудников эффективной?
Успешные программы обучения и развития сотрудников выходят за рамки стандартной ориентации на новых сотрудников. Это не единичные курсы, которые сотрудники иногда проходят по мере необходимости. Это стратегический, организованный, систематический подход к обучению, который согласует индивидуальный рост с бизнес-целями.
Согласно данным Linkedin о корпоративном обучении, основными целями обучения являются следующие:
- Развитие менеджеров и руководителей
- Помощь сотрудникам в развитии технических навыков
- Обучение всех сотрудников с разных филиалов по всему миру единым стандартам
- Поддержка карьерного роста сотрудников
- Стимулирование непрерывного образования. Именно благодаря долгосрочным программам обучения и развития сотрудников компании получают наиболее значительную прибыль
Почему важно обучение и развитие сотрудников?
Обучение сотрудников выгодно как для сотрудников, так и для организаций, в которых они работают.
Вот несколько преимуществ обучения и развития сотрудников:
Повышение лояльности сотрудников
Подбор и адаптация кадров требует значительного времени и денег. Потеря сотрудников обходится еще дороже. Стоимость текучести кадров (найм, адаптация, обучение и т. д.) очень значительна для компании и увеличивается в зависимости от опыта и стажа.
Внедрение программы обучения и развития сотрудников поможет вам развивать, удерживать и привлекать лучшие кадры, сокращая их текучесть и затраты на найм. Когда члены команды чувствуют, что ваша компания инвестирует в их карьеру, они с большей вероятностью останутся работать у вас.
Развитие лидерских качеств
Обучение и развитие сотрудников также затрагивает руководящие должности.
Эффективное руководство – главная забота организаций. Согласно статистики 89 % руководителей оценили необходимость усиления, реорганизации и улучшения организационного лидерства как важный приоритет (и более половины заявили, что их организации не готовы удовлетворить текущие потребности в лидерстве).
Обучение помогает вырастить сотрудников внутри организации и развить сильных будущих лидеров, которые вкладываются в компанию. Оно поддерживает принцип преемственности, чтобы компании могли развивать и продвигать таланты внутри организации.
Повышение эффективности
Изучение новых технологий и навыков порождает инновации и новые идеи. Хотя расходы различаются в зависимости от отрасли, в целом крупные компании тратят больше на обучение своих сотрудников.
Обучение также может помочь сотрудникам выполнять свою текущую работу более эффективно, повышая производительность и продуктивность.
Поднятие морального духа сотрудников
Предлагая программу повышения квалификации, вы показываете своим сотрудникам, что заинтересованы в их благополучии и успехе. Программы повышения квалификации – это отличный способ объединить людей внутри компании.
Как правило, тем, у кого схожий набор навыков, удобнее работать вместе и делиться новыми идеями. Специальные учебные курсы также могут способствовать выполнению работы, стимулировать инновации и мотивировать.
Согласованность и последовательность
Последовательность создает качественную и точную работу. Повседневные задачи и обязанности часто теряют свое качество со временем из-за устаревания процессов.
Доступ к программе обучения и развития позволяет всем оставаться на одной волне и создает единый процесс, которого каждый может придерживаться.
Программы обучения и развития сотрудников также полезны для создания согласованных практик и процессов адаптации и найма новых сотрудников.
Улучшение репутации компании
Развитие авторитетного бренда с самого начала необходимо для привлечения нужных сотрудников. В то время как репутация компании определяется многими факторами, программы обучения являются естественной отправной точкой.
Некоторые из лучших сотрудников, естественно, ищут компании, предлагающие программы обучения, чтобы гарантировать соответствие компании отраслевым стандартам.
Как создать программу обучения и развития сотрудников
Эффективные программы обучения сложно реализовать. Возможно, у вас уже есть учебная программа, но вы не видите результатов. Общие задачи обучения включают привлечение сотрудников, проведение последовательного обучения, отслеживание навыков и рентабельности инвестиций, а также количественную оценку эффективности обучения.
Вот как создать в вашей организации программу обучения и развития сотрудников, ориентированную на результат.
1. Определите пробелы в навыках
Большинство запросов на обучение начинаются с проблемы. Может быть, это процесс, который нужно улучшить. Возможно, новый менеджер изо всех сил пытается разрешить конфликты внутри своей команды.
Чтобы реализовать успешную программу обучения и развития, определите потребности организации и сотрудников в обучении:
- Какие имеются боли и сложности?
- Чего не хватает?
- Что можно улучшить?
Хорошие учебные программы направлены на решение текущих процессов и проблем, а также на прогнозирование будущих потребностей компании.
Ваши сотрудники – ваш лучший источник информации, когда дело доходит до выявления пробелов в обучении и производительности. Они не понаслышке знают о работе, процессах, процедурах и проблемах и могут предоставить ценную обратную связь и идеи, которые вы не учли. Прежде чем сформулировать цели обучения, узнайте мнение своей команды.
2. Выберите правильные методы обучения
При создании учебной программы для сотрудников необходимо учитывать не только предмет. Метод обучения (способ, с помощью которого сотрудники учатся) также влияет на их удержание и способность реализовать эти приобретенные навыки.
Бюджет, местоположение, количество учеников, тип обучения и ваши цели – все это влияет на выбранный вами метод обучения.
Вот некоторые популярные методы обучения:
- Обучение под руководством инструктора
Один из самых популярных и эффективных стилей обучения. Этот метод позволяет преподавателям напрямую отвечать на конкретные вопросы и предлагать рекомендации отдельным ученикам.
- Онлайн-занятия в режиме реального времени
Инструкторы проводят занятия в прямом эфире в виртуальном классе. Ученики могут легко взаимодействовать со своим преподавателем и другими учениками.
Предварительно записанные занятия, уроки и тесты, которые позволяют ученикам обучаться в своем собственном темпе.
Этот новый метод обучения сочетает в себе онлайн-обучение, обучение под руководством наставника и ресурсы по запросу, чтобы вооружить сотрудников инструментами и рекомендациями для решения новых проблем по мере их возникновения.
Этот метод обучения, проводимый непосредственно на месте, основан на индивидуальных потребностях сотрудника и реализуется на практике. Хотя это утомительный и трудоемкий подход, он может быть невероятно полезен при наличии необходимых ресурсов.
Лучше всего подходит для более сложных ролей; используется в сценариях, где сотрудники могут работать с потенциальной работой субъективно. Цель ролевой игры – увидеть, как каждый сотрудник реагирует на различные обстоятельства и решения, которые он бы принял.
3. Измерьте результаты
Лучший способ продемонстрировать ценность программы обучения и развития сотрудников – показать рентабельность инвестиций в обучение.
После того как вы определились с целями и методом обучения, замерьте результаты до и после занятий.
Курс повысил эффективность сотрудников? Уменьшилась потребность в найме новых сотрудников? Определение рентабельности инвестиций (ROI) в обучение демонстрирует ценность и влияние обучения на бизнес.
4. Выполняйте действия по пунктам
Успех вашей учебной программы зависит от подведения итогов.
После каждого занятия убедитесь, что сотрудники находят время, чтобы осмыслить то, что они узнали. Какие выводы? Какие у них есть вопросы? Какие действия они собираются реализовать в результате?
Этот шаг гарантирует, что сотрудники выполнят и применят то, чему они научились.
5. Сделайте обучение частью корпоративной культуры
Программы обучения и развития сотрудников не заканчиваются на нескольких занятиях, вы должны «вплетать» их в культуру своей компании.
Вовлекайте все уровни организации — от координаторов до высшего руководства. Зафиксируйте возможности обучения в справочнике для сотрудников, сделайте его ценностью компании и поощряйте сотрудников высказываться, когда они находят новые возможности для получения образования.
Разработка и внедрение программы обучения и развития сотрудников – нелегкая задача. Помочь вам в предоставлении обучения для ваших сотрудников в онлайн-формате могут современные обучающие платформы, по типу «АнтиТренингов» и Moodle ЛМС.
Например, на «АнтиТренингах» вам понадобится всего 30 минут, чтобы разобраться со всем функционалом и начать работу. Просто и удобно! Если вы еще не используете LMS в корпоративном обучении, то самое время попробовать.
Источник: antitreningi.ru