С чем сталкиваются собственники бизнеса

16 марта 2020

Если предприятием управляет собственник: слияние противоречий

Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.

Разница в отношении к работе между собственником бизнеса и наемным сотрудником выражается в простых словах: владение и рента. Представьте свое отношение к машине собственной и арендованной. Часто ли возникает желание мыть арендованную машину? Приведенное сравнение является упрощением.

Ответственность в бизнесе выходит за рамки стоимости автомобиля и, в определенных случаях, не может быть оценена в денежном эквиваленте. В статье ответим на вопрос, почему наемный персонал никогда не будет в полной мере отвечать ожиданиям собственника, и почему собственнику сложно стать настоящим лидером для подчиненных? Каким образом можно сократить разрывы между ожиданиями и реальностью, критично влияющими на деятельность любой компании?

Полная презентация бизнеса за 30 минут. Надежда Санникова.

Труднопреодолимые различия

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора. Это разные функции и понятия, но они достаточно часто встречаются вместе и создают единый образ собственника бизнеса.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Топ-менеджмент живет одним годом, прочий персонал – одним месяцем, неделей или даже днем.

Собственник думает и планирует в диапазоне от 3 до 7 лет

Топ-менеджмент живет одним годом, прочий персонал – одним месяцем, неделей или даже днем. Различие во временных рамках давит на дух предпринимателя и является постоянным источником стресса для исполнителей. Будущие перспективы, финансируемые в отрыве от текущего состояния, часто становятся причиной провала.

Собственник видит людей в цифрах

Он считает потери и выгоды от наличия конкретного сотрудника, поэтому готов договариваться только с теми, чье участие в бизнесе окупится. Всех остальных собственник предпочтет заменить, чем тратить время на ненужные, с его точки зрения, переговоры. Операционные руководители сосредоточены на относительно краткосрочных результатах. Потеря подчиненного в этом случае представляется большей угрозой для успешного выполнения поставленных перед ним задач.

Сотрудники часто вынуждены реагировать, собственник стремится быть проактивным

Собственник стремится думать наперед, предугадывать или создавать обстоятельства, влияющие на будущее бизнеса. Собственник – это хороший шахматист. У наемного сотрудника не хватает информации, времени и желания предопределять риски и возможности, разрабатывать планы по снижению первых и усилению вторых.

Отношения между собственниками в бизнесе: типовые причины конфликтов

Исполнитель отдает долг компании в рабочее время. Собственник живет компанией каждый день

Ожидания от подчиненных такого же подхода к работе часто вызывает необоснованное разочарование и неверную оценку эффективности исполнителя.

Исполнители сфокусированы на проблемах и рисках. Фокус внимания владельца часто смещен в сторону возможностей

Привыкший раздвигать общепринятые рамки, собственник порой просто отказывается верить, что невозможное невозможно. Сотрудники постоянно сталкиваются с трудностями, связанными с исполнением поставленных задач. Их профессиональный опыт «кричит» им о новых трудностях и дополнительных нагрузках. Статистика успешных решений не помогает: в случаях успеха или провала, правыми себя считают обе стороны.

Собственнику комфортнее возлагать ответственность по задаче на одного человека

Исполнители осознают, что ответственность по большинству задач – коллективная. Большинство задач выполняется с участием разных департаментов и большого количества исполнителей. И когда гнев или поощрения достаются одному исполнителю, сотрудникам сложно разделить первое и смириться со вторым.

Исполнители упрямы в защите своей точки зрения. Собственник меняет свое мнение при появлении новых фактов

Собственник не отягощен постоянной необходимостью доказывать кому-либо свою значимость. Он готов смотреть шире и быть гибче в суждениях и выводах, но при этом ошибочно игнорирует необходимость «работы в поле». Исполнителям важно не только получать абстрактные задачи, но и видеть готовность руководителя встать вместе с ними рядом и компетентно решить проблему.

Исполнители лоббируют дополнительные инвестиции. Собственник ожидает отдачи от каждого вложенного рубля.

Недостаток ресурсов для исполнения задачи служит частым оправданием для неисполнения задачи. В свою очередь собственник уверен, что смог бы решить задачу самостоятельно и за меньшие деньги. Кроме того, если собственнику нужны деньги, то он начинает забирать их у предприятия. Помешать ему в этом может только требования законодательства, обязательства перед ключевыми людьми или контрагентами. Но редко сдерживающим фактором является отношение к людям.

В августе 2019 г. группа генеральных директоров ведущих компаний США, включая руководители Apple, Pepsi и Walmart, постарались пересмотреть роль бизнеса в обществе и в отношении к своим сотрудникам. Результатом их работы стало общее заявление, в котором утверждается, что увеличение доходов инвесторов не может больше являться единственной целью деятельности компании. Смысл их заявления достаточно прагматичен: недостаток инвестиций в развитие людей снижает их эффективность как наемных сотрудников и роняет платежеспособный спрос.

Сотрудники приспосабливаются, стараясь соответствовать культуре. Собственники определяют культуру своими действиями.

Сотрудники исполняют то, что срочно. Собственники сосредоточены на задачах, дающих наибольшую добавленную стоимость их бизнесу

При этом часто возникает конфликт интересов. Исполнение непосредственных задач сотруднику, как правило, никто не отменяет. При этом собственник ожидает первоочередное исполнение задач, инициированных непосредственно им самим.

Для собственника не существует понятия «заслуги перед компанией». Он справедливо считает, что уже заплатил за полученный результат. Исполнители осознают, что для решения сложных задач им приходится часто выходить за рамки трудового договора: перерабатывать, принимать нестандартные решения, брать на себя чужую работу или подключать неоплаченные ресурсы.

Собственник рискует собственными деньгами, наемные исполнители – собственным резюме

За исключением ряда позиций топ-менеджмента и материально ответственных исполнителей. Эта группа наемных сотрудников несет ответственность перед законом и компанией в меру возможного нанесенного при злом умысле ущерба.

Собственник ориентирован на представление компании во внешней среде

Общение с потенциальными соинвесторами, покупателями бизнеса, влиятельными контрагентами, СМИ входит в сферу интересов собственника. Исполнители погружены во взаимоотношения в рамках операционной деятельности.

В западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий.

Преодоление дистанции: наем посредника

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Рисунок 1. Преграды перед передачей полномочий генеральному директору

Вызовы, с которыми сталкивается собственник при принятии решения о найме генерального директора, можно резюмировать в следующих тезисах:

1. Сложность поиска. Собственники убеждены, что в России сложно найти высококвалифицированного генерального директора, которому можно доверить свое собственное дело.
2. Генеральный директор обладает широким кругом полномочий, позволяющих ему, при его недобросовестности, похищать часть доходов и, в определенных случаях, активно способствовать рейдерскому захвату. В то же время держать генерального директора на коротком поводке тоже не имеет экономического смысла.
3. Несмотря на наличие большого количества исследований в области мотивации генерального директора, однозначно оценить эффективность его деятельности достаточно сложно.
4. В случае, если бизнесом владеет несколько собственников, то лояльность генерального директора может стать ключевым фактором при возможном корпоративном конфликте. Недоверие партнерам и наемному операционному руководителю часто приводит к тому, что собственники распределяют часть функций между собой.

Частично преодолеть возникающие сложности помогут хорошо известные инструменты. Не нужно их недооценивать. Отношения на доверии и устных договоренностях имеют тенденцию быстро заканчиваться:

1. Поиск:

• обратить внимание на топ-менеджеров компании;
• исключить родственные связи и минимизировать представителей брендовых компаний;
• четко понимать, какую добавочную стоимость внесет в компанию генеральный директор;
• ключевая компетенция кандидата – операционное управление. Еще один ярко выраженный стратег в компании может оказаться излишним. Собственник часто ищет человека, похожего на него, что снижает потенциал добавленной стоимости от найма генерального директора.

1. Контроль:

• служба внутреннего аудита, подотчетная собственнику бизнеса;
• служба безопасности.

1. Оценка эффективности:

• введение системы KPI;
• строгая формализация полномочий и обязанностей.

Преодоление дистанции: без посредника

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

• полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
• ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

Рисунок 2. Статистика ESOP, США

• необходимость уделять время стратегии и представлению компании во внешней среде снизит ваши возможности уделять время операционным задачам. Делегируйте, доверяйте, но инвестируйте в контроль. Внутренний аудит, бюджетный контроль и служба безопасности помогут частично восстановить упущенное;
• хорошее отношение к людям. Цифры и графики отражают результат, но мало говорят о настроении людей. Сложности на рынке труда в определенной степени позволяют игнорировать отношение людей к методам управления компанией: люди готовы проявлять терпение. Но что дает большую добавленную стоимость: терпение или сопереживание?

Успех держится на трех китах: трудолюбии, хорошем отношении к людям и сбалансированном подходе к решению любых задач. Безусловно, собственник бизнеса может успешно объединять в себе роль операционного руководителя и стратега, представлять компании перед всеми внешними вызовами и быть эффективным «внутри» компании. Но сделать это достаточно сложно и еще сложнее сделать это эффективно. Стандартным выходом является наем генерального директора с передачей функций стратегического контроля совету директоров. Если же это невозможно, то баланс в управлении должен сместиться в делегирование полномочий с одновременным усилением внутреннего контроля.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru

С чем сталкиваются собственники бизнеса

До начала конференции
Бесплатная онлайн-конференция
Бизнес, несмотря ни на что.
Истории роста

8 июня .. 11:00 МСК
5 мифов управленческого учёта: за что переживают собственники
5 мифов управленческого учёта: за что переживают собственники

В последние годы бизнес работает в резко меняющихся условиях. Постоянный контроль и анализ финансового состояния компании стали необходимы для выживания. Главным помощником предпринимателей для решения этих задач может стать управленческий учёт, который позволяет оценить остатки денежных средств на счетах, определить необходимый уровень выручки.

Но внедрение управленки часто сопровождается сомнениями и неверными ожиданиями: «это слишком сложно» или, наоборот, «сейчас внедрим, и все проблемы исчезнут».

В статье вместе с экспертами Софьей Бурцевой и Владимиром Ворфоломеевым разберемся в основных заблуждениях, с которыми сталкиваются специалисты, и поймëм, что на самом деле представляет собой управленческий учëт.

Получайте статьи почтой
Присылаем статьи раз в 1-2 недели. Подписываясь, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.

Софья Бурцева

Руководитель департамента финансового консалтинга в компании «Финтабло». Внедрение и автоматизация управленческого учёта

Миф 1. Управленческий учëт в разных компаниях будет отличаться

Начинающие специалисты считают, что каждая компания уникальна: разные бизнес-процессы, разные особенности управленческого учёта. С опытом приходит понимание, что схема финансового учёта и финансового анализа у всех практически одна и та же. Следовательно, и методология построения управленческого учёта у всех схожая, и не важно, это небольшой цветочный магазин или крупная компания нефтегазового сектора.

Миф 2. Управленческий учëт — волшебная палочка для собственника

Одно из основных заблуждений собственников бизнеса заключается в том, что многие смотрят на финансового директора, как на волшебную палочку, которая решит все их проблемы с финансами.

Связано это с тем, что для большинства управленцев финансы и управленческий учёт — сфера, в которой они не эксперты. Методы и пути решения стоящих перед специалистом задач им неизвестны. Поэтому человек, который в этой неизвестности хорошо разбирается, смотрится почти как спаситель.

Работа финансового директора направлена на то, чтобы проанализировать финансовое состояние компании, описать его и показать сильные и слабые стороны. Это даёт возможность подсветить решения имеющихся проблем и предложить возможные пути развития. Но принятием управленческих решений, их реализацией и контролем собственник занимается сам. Поэтому для наилучшего результата недостаточно только работы финансового директора и корректного учёта.

Миф 3. Управленческий учëт — это сложно

С этим мифом специалисты встречаются довольно часто. Когда человек впервые задумывается о внедрении управленческого учёта, ему надо разобраться в огромном количестве информации, работать с которой раньше не доводилось.

Но на самом деле владельцу компании не нужно с нуля самостоятельно выстраивать и вести этот процесс в организации. Связано это с несколькими причинами.

1. Управленческий учёт — операционная работа, которая требует постоянного внимания и регулярного выполнения одних и тех же шагов. У собственника в приоритете должны стоять другие задачи, например, стратегический план.

2. Чтобы успешно внедрить управленческий учёт, нужны компетенции и опыт, которые приобретаются годами и которых может не быть у собственника бизнеса.

Выход из этой ситуации простой: для управленческого учёта в компании должен быть отдельный специалист, у которого есть все необходимые навыки. Для такого человека задача не будет сложной и непонятной, ведь он знает, что нужно делать. Результатом такой работы станет понятное для собственника финансовое состояние компании.

Владимир Ворфоломеев

Финансовый аналитик ООО «Альтернатива». Регламентация и ведение управленческого учёта, внедрение автоматизированных систем учёта на базе 1С

Источник: fin-ctrl.ru

Бизнес и санкции. С чем столкнулись российские предприниматели?

—>

Запад ввел против России жесткие санкции из-за специальной военной операции на Украине. При этом ряд зарубежных компаний по своей инициативе стал отказываться от сотрудничества с российским бизнесом. С какими конкретно трудностями уже столкнулись предприниматели?

В секторе перевозок сейчас очень много сложностей, говорит гендиректор, собственник и учредитель компании Fordewind Cargo Group Виталий Быков:

Виталий Быков гендиректор, собственник и учредитель компании Fordewind Cargo Group «Мы находимся в городе Санкт-Петербурге, и мы занимаемся международными грузоперевозками, преимущественно морскими, контейнерными, мультимодальными, преимущественно через «Морской порт Санкт-Петербург», но не только. Мы столкнулись не то что с проблемой, а с целым ворохом проблем.

За последнюю неделю мы получили официальное уведомление практически от всех контейнерных линий, которые осуществляют судозаходы в «Морской порт Санкт-Петербург» о том, что эти контейнерные линии перестают принимать новые букинги как в импортном, так и в экспортном отношении на грузы. Также мы получили уведомление о том, что европейские порты-перевалки, которые находятся в Голландии, в Бельгии и в Германии, отказываются принимать грузы, которые идут из России или которые следуют в Россию.

Получается, по факту, самая настоящая блокада нашего «Морского порта». Все грузы, которые на данную минуту сейчас еще находятся в пути, выборочно какие-то грузы доезжают, какие-то грузы не доезжают, а новые грузы к перевозке категорически не принимаются.

Буквально вчера мы получили уведомление от линии Maersk о том, что они перестанут принимать на Санкт-Петербург даже грузы гуманитарного назначения, первоначально для такого рода грузов было сделано исключение, но в связи с тем, что в европейских портах перевалки скапливается неимоверное количество груза, которое терминалы теперь не в состоянии обработать, потому что запрещены отгрузки, линия приняла решение о том, что и гуманитарные продуктовые грузы они тоже в обработку брать не будут. Все европейские перевозчики, с которыми мы работаем по наземным перевозкам, выставляют сейчас стопроцентные счета на предоплату вне зависимости от того, какие у нас до этого были согласованы условия по платежам. Ставки значительно выросли, то есть если ты в течение двух-трех дней не подтверждаешь перевозку или не даешь отмашку, то ставка аннулируется и следующая ставка может быть уже на порядок выше. Одновременно с этим мы сталкиваемся с тем, что европейские перевозчики, прибалтийские в первую очередь, которые раньше охотно ездили с грузами в Россию или с грузами из России, прибалтийские перевозчики отказываются принимать грузы для нашей страны, потому что водители просто физически боятся за свое здоровье и за свою безопасность. Мы сталкиваемся с тем, что белорусские перевозчики и российские перевозчики, чьи машины находятся сейчас в Европе, водители сталкиваются с актами вандализма, режут колеса, бьют стекла, угрожают водителю физической расправой, поэтому тоже желающих ехать в Европу сейчас с российскими номерами не так много».

Сегодня ЦБ объявил, что на новые программы поддержки льготного кредитования малого и среднего бизнеса выделен лимит в 500 млрд рублей.

Бизнесмены могут рассказать Business FM, как переживают новые экономические условия, что стало с кредитами и изменилось ли взаимодействие с контрагентами.

Источник: www.bfm.ru