В области информационных технологий «простому» человеку достаточно сложно понять, что и насколько эффективно делает ИТ-специалист. Обычно хороший руководитель может сесть и поработать со своим сотрудником вместе. Например, поискать людей вместе с рекрутёром, походить с менеджером по продажам на встречи, поработать за кассой либо поработать в колл-центре.
Но просто так сесть и пописать код либо настроить сетевую инфраструктуру не выйдет. Из-за высокого порога входа в ИТ бывает очень сложно понять, насколько эффективно работает тот либо иной специалист. Из-за этого возникают злоупотребления, которые ограничиваются рыночными механизмами саморегуляции.
С одной стороны, тех, кто видел и помнит «крах доткомов», вряд ли вообще сейчас что-то удивит. С другой стороны, на ИТ-рынке всегда много новых участников, которым полезно знать, куда деваются предыдущие участники рынка. Статья отчасти на злобу дня и будет полезна как людям, которые на ИТ-рынке сравнительно недавно, так и тем, кто к нему лишь присматривается.
Саморегуляция — описание и практика Body Talk
Меня зовут Константин Митин, я сооснователь и руководитель компании АйТи Мегастар/АйТи Мегагруп. Когда-то был простым разработчиком, работал в L3, дорос до тимлида, затем и до руководителя филиала разработки крупной ИТ-компании. Теперь я в АйТи Мегагруп.
Если кого-то удивило, что руководитель может делать со своим подчиненным какую-то работу своими руками, то знайте, что для хороших руководителей это норма. Так человек лучше понимает процессы, которыми руководит. Заодно становится понятно, что мешает работать подчиненным и что можно сделать лучше, чтобы работать быстрее и не отвлекаться на досадные мелочи. Когда запускаются новые процессы, часть руководителей вообще предпочитают сначала сделать всё своими руками, а потом уже передавать процесс своим сотрудникам.
Проконтролировать же работу ИТ-специалиста, не являясь при этом ИТ-специалистом, действительно достаточно сложно. На локальном уровне из-за этого могут приниматься неверные кадровые решения. С одной стороны, опытного специалиста могут не послушать и получить негативные последствия, вплоть до полного ухода ИТ-специалистов из компании. С другой стороны, есть прецеденты недобросовестного использования этого непонимания со стороны ИТ-специалистов, которые просто берут бизнес в «заложники» и начинают пользоваться тем доверием, которое бизнес вынужденно оказывает ИТ.
.
Причём, часто сначала делают ошибку и теряют хороших ИТ-специалистов. Потом, когда ИТ перестаёт работать, нанимают тех, кто хорошо обещает, но плохо работает. И казалось бы, такое может продолжаться вечно…
В области информационных технологий все не так. То, что хорошо работало ещё 10 лет назад, уже давно утратило свою актуальность. Мир в ИТ очень быстро меняется, а ещё он никого не ждёт. Навыки человека обесцениваются в течение 10−20 лет. Именно поэтому ИТ — это дело молодых.
Стресс-менеджмент: Методы саморегуляции
Постоянно переучиваться тяжело, чаще всего человек выдерживает лишь несколько итераций переобучения.
Конечно, все не так печально. На самом деле, программирование, сетевая инженерия, управление проектами и прочие это всего лишь составные части такой дисциплины, как прикладная математика, в которой точно так же, что работало сто лет назад, будет работать и сейчас. Но у большинства ИТ-специалистов такого образования нет, для них на каждой итерации всё по новой.
Есть ещё такой процесс, как непрерывное обучение. Но для него нужно быть очень увлечённым и вовлечённым в ИТ человеком. Сложно заставить себя постоянно учиться, это может быть лишь весьма сложным хобби человека. Для этого нужно по-настоящему любить свою работу, при этом уже не важно в какой сфере вы работаете.
Для многих руководителей закрывается возможность понимать то, что делают ИТ-специалисты. Эти руководители потратили много времени и сил, чтобы стать специалистами в своих областях, ресурса на то, чтобы стать ещё и ИТ-специалистами у них нет.
А область ИТ очень важна для бизнеса. Это и мощнейший мультипликатор, который может вывести эффективность бизнеса на один либо несколько уровней выше. Это и объёмная статья затрат.
Все понимают, что хороший ИТ-специалист себя быстро окупит, сколько бы денег он не стоил. Знаете, если человек получает 10 средних зарплат по региону, но благодаря его работе исчезает необходимость в труде 100 человек со средней зарплатой по региону, то выгода уже очевидна.
С точки зрения бизнеса программист — это тот человек, который либо заметно снижает затраты, либо заметно увеличивает объёмы. Катализатор, проще говоря.
При этом на рынке очень много людей, которые выдают себя за классных ИТ-специалистов. А проверить их качество и нанимать только хороших мы не можем. Нет, конечно, можно стиснув зубы освоить ещё и специальность программиста. Но нельзя же это делать каждые 5−10 лет?
Что делают в такой ситуации? Ну, давайте для разнообразия разберём ситуацию сверху вниз. Естественно, с точки зрения объема денег, которым мы управляем.
Простой биржевой механизм
В целом не стоит преувеличивать масштабы проблемы. Очень много людей сталкивалось с чем-то подобным ещё до того, как область ИТ вообще оформилась. Знаете, с теми же научными сотрудниками и инженерными кадрами всё обстоит в чём-то похоже.
Если мы работаем на больших масштабах, то нам помогает закон больших чисел. Банальная математика, которую бизнес уже давно освоил и успешно применяет на тех же стартапах.
Статистика по стартапам неутешительная. В лучшем случае 9 из 10 стартапов прогорят и не принесут денег. Правда, один выстреливший стартап окупит более чем 10 предыдущих ошибок. Только точно оценить успешность бизнес-идеи и достаточность потенциала у основателя стартапа очень сложно. Поэтому приходится разрешать себе ошибаться.
Вот тут даже как-то в тему упомянуть стать «Право на ошибку. Деньги и методологии разработки в ИТ» и «Почему ошибаются программисты?». Прочитать можно лишь начало статей, ведь дело не в том, как управлять проектами либо разобраться в ошибках программистов. Сама по себе механика работы с ошибками универсальная и подходит для многих областей.
Если разобрать математику на пальцах, то выйдет что-то вроде: взяли 10 стартапов, вложили в них по 10 рублей, всего 100 рублей. 9 стартапов погибло, один стартап выстрелил и принёс 200 рублей. Взяли 200 рублей, вложили в 20 стартапов по 10 рублей. В конце итерации имеем 400 рублей. Потом 800, если конечно мы живём в очень упрощённом мире.
На момент, когда у нас будет 800 рублей, мы потеряем 630 рублей, это цена наших ошибок.
В качестве лирического отступления. В математике много интересных вещей, например теория вероятностей — это вообще про казино. Если у вас очень много денег и вы играете в рулетку, то можно банально разорить казино, всегда делая ставку на зеро, при этом всегда удваивая ставку. Не важно сколько вы проиграете, зеро когда-нибудь выпадет и вы окупите все свои затраты. Так и появились в казино ограничения на максимальные ставки.
Давайте ещё раз для понимания. Если мы говорим о стартапах, то инвестор не столько смотрит на бизнес-идею, потенциал основателя, сильную техническую команду либо ещё что-то, сколько играет в «повезёт — не повезёт». Если инвестор научится хорошо всё оценивать, то у него лишь коэффициент выстреливших стартапов изменится. Например, будет не 1 из 10, а 3 из десяти. То есть в какой-то момент у него вместо 800 рублей будет 21 600 рублей, потерь будет не 630 рублей, а 3010.
Забавно, но факт. Чем успешнее инвестор, тем больше денег он теряет.
С точки же зрения эффективности технических специалистов эта игра выглядит не очень привлекательно. Чтобы выжить, как компании, вам мало иметь сильную техническую команду, нужно чтобы ещё повезло с бизнес-идеей и основателем. И если повезло один раз, это вовсе не значит, что повезёт другой. Какой бы сильной не была техническая команда.
Зачем мы вообще рассмотрели стартапы? Понятное дело, что проблема с эффективностью ИТ-специалистов там не самая актуальная. Просто где-то так же большие компании могут фильтровать своё ИТ, да и бизнесы заодно.
Для одной крупной Новосибирской компании, которая хорошо работает в банковском секторе, характерна интересная черта. Иногда она просто берёт какой-то свой департамент, который представляет из себя бизнес-юнит, и убивает его за неэффективность. Пока юнит несёт деньги, он живёт. Если не несёт, то перестаёт существовать. А насколько там сильная бизнес-команда, либо сильная техническая команда да кто кого обычно вытягивает, никого не интересует.
Наши HR-ы работают непрерывно, мы хорошо чувствуем такие выбросы специалистов на рынок. Чаще всего качество таких специалистов оставляет желать лучшего. Всё-таки хороший ИТ-мультипликатор способен долго защищать даже неэффективную бизнес-команду.
Механизм на основе кризисов
Если говорить честно, то бизнес не всегда ведёт себя столь радикально. Но все понимают, что со временем департамент информационных технологий набирает много балласта, раздувает штат и бюджеты. Это воспринимается, как неизбежное зло. И от того, чтобы это зло не убило весь бизнес, спасают кризисы.
Что такое кризис? Это когда условия рынка меняются настолько, что денежные потоки бизнеса резко падают, из-за чего бизнес начинает рубить косты. Не сокращать бюджеты, а именно рубить косты, это аварийная мера, её проводят быстро и с яростной решимостью, не слушая никого вокруг.
Например, наступает февраль 2022 года, бизнес делает экспресс-прогноз ситуации и приходит к ДИТ (департамент информационных технологий), чтобы сказать, что у них осталось всего 25% бюджета. Делать они могут всё что хотят, но чтобы то, что работало, продолжало работать и работы над критичными продуктами не останавливались.
Что в этот момент делает руководитель ДИТ? Да просто выкидывает все не жизненно важное, оставляя ещё только что-то очень высокоэффективное. С хорошими специалистами всегда пытаются расставаться в последнюю очередь.
Объективная оценка эффективности работы ИТ-специалистов вещь очень сложная. Но когда ты приходишь к руководителю чего-то и пытаешься забрать у него эффективного сотрудника, не снимая с этого руководителя никаких обязательств, он реальную эффективность работы сотрудника понимает моментально и очень точно.
Чтобы выжить, имея всего четверть от команды, ему нужно оставить только самых способных и эффективных. Под нож пойдут даже единственные носители знаний, знания потом как-нибудь восстановят. Кроме того, помним, что это не просто руководитель, это руководитель, который работал до этого эффективней чем 3 других сотрудников его уровня. Руководителей же тоже сокращают.
Это как в анекдоте. Идут двое по саванне. Вдруг видят — на встречу бежит лев. Один быстро скидывает походные ботинки, достаёт из рюкзака кроссовки и быстро переобувается. Второй ему говорит: «Ты что, действительно думаешь, что в кроссовках сможешь бежать быстрее льва?». Тот ему отвечает: «А мне не надо бежать быстрее льва.
Мне надо бежать быстрее тебя».
Кризисы часто случаются под влиянием внешних условий. Если их не хватает, то их могут придумать. Например, прийти в конце либо середине третьего квартала и сказать, что вы потратили весь годовой бюджет, денег в 4-м квартале не будет. А обязанности с вас никто не снимал.
Иначе говоря, сначала вас зажимают в тиски максимально сильно, потом потихонечку и торгуясь их ослабляют. За счёт этого все уровни ниже вас сбрасывают балласт. Если вы не сделаете этого, улетите вместе с балластом.
С точки зрения эффективности технических специалистов такое переживают чаще всего те люди, которые не снижают свою эффективность работы. Люди понимают, что кризис когда-нибудь наступит и их выживаемость будет зависеть от эффективности их работы. Либо от умения играть в политику. Но хороших политических игроков ещё меньше, чем хороших специалистов.
Однажды Томас Фридман сказал: «Каждое утро в Африке просыпается газель. Она должна бежать быстрее льва, иначе погибнет. Каждое утро в Африке просыпается и лев. Он должен бежать быстрее газели, иначе умрёт от голода. Не важно, кто ты — газель или лев.
Когда встаёт солнце, надо бежать».
Кстати. Государство ведёт себя во многом похоже. Например, Пенсионный фонд РФ реорганизуют путём слияния с Фондом социального страхования. Под это дело множество сотрудников оптимизируют. Но тут уже акцент на умение играть в политику.
Рыночные механизмы
Если спуститься с уровня очень больших игроков на средний и малый уровень, то окажется, что деньги не появляются сами по себе из воздуха. Нужно работать, чтобы эти деньги появлялись, если работать плохо, то и денег у бизнеса не будет. Не будет денег у бизнеса, не будет бюджета у ДИТ. Не бюджет бюджета у ДИТ, не будет зарплаты у ИТ-специалистов. В смысле их сократят либо просто уволят.
Помним, что для бизнеса ИТ — это мощный, но очень дорогой, мультипликатор. Если он работает хорошо, то и доходы бизнеса растут. Если он работает плохо, то за счёт его высокой стоимости, бизнес долго кормить его не сможет.
При этом даже если бизнес строится на продажах ИТ-продукта, то зарабатывают деньги не программисты. Они их лишь помогают зарабатывать, снижая затраты и повышая производимые объёмы. Бизнес сможет сколько-то времени проработать без ИТ, а вот ИТ без бизнеса работать не может, денег за работу просто никто не даст.
А ещё бизнес обычно существует не в вакууме, у бизнеса бывают конкуренты. У конкурентов есть своё ИТ. Если это ИТ начинает работать очень хорошо, то конкуренты начинают побеждать, а у бизнеса начинают заканчиваться деньги, в том числе и на ИТ.
То есть в средних и малых компаниях ИТ не может деградировать до бесконечности и вечно находиться в безопасных условиях. Бизнес может просто не пережить этого и закрыться. Вот ещё один механизм контроля эффективности.
Ну, а ещё есть же заказная разработка, аренда сервисов и специалистов. Бизнес же не захочет умирать за просто так и будет искать выходы из ситуации. То есть смотреть на рынок ИТ-услуг. У этого есть ещё один интересный эффект, бизнес хорошо понимает
математику ценообразования, поэтому обратный расчёт можно делать чуть ли не на лету.
Например, пробует устроиться в 20-м году в нашу компанию middle-разработчик на python, пришедший из компании, которая держит зарплаты выше среднего. Хороший работодатель, со своими недостатками, но увольняться оттуда было глупостью. В общем, приходит и хочет оклад в 300 тысяч рублей.
В это время в моем мозгу происходит простая математика: с учётом налогов за каждый рубль, который я заплачу человеку, мне придётся заплатить 49 копеек государству. Поэтому оклад обычно умножают на 1.5. Да есть льготы и лимиты, а есть ещё накладные расходы, поэтому все равно на 1.5. В среднем месяце 162 часа. То есть 300 000 * 1.5 / 162 = 2 777 рубля в час себестоимости.
А мне по Thttps://itmegastar.ru/tpost/a8b8bdyah1-samoregulyatsiya-v-it-minimalno-dopustim» target=»_blank»]itmegastar.ru[/mask_link]
Разница между саморегуляцией и самоконтролем в бизнесе
В классической теории управления существует разделение труда, формальная власть менеджера, единство командования и управления, подчинение личных интересов общим, а иерархия и организационные структуры гарантируют эффективное управление организацией. Но современные методы ведения бизнеса кардинально другие, направленные на самоорганизацию, как СРО проектировщиков в Таганроге .
Новая парадигма, предложенная Фредериком Лалу, перестает быть революционной, когда мы рассматриваем результаты исследований в современной психологии процессов саморегуляции и самоконтроля. Здесь есть существенные различия. Согласно подходу авторов, самоконтроль определяет отрицательный, авторитарный тип контроля действий, основанный на принуждении и давлении, репрессивного характера, в то время как саморегуляция означает демократический контроль. Предыдущие концепции управления были сосредоточены главным образом на процессах самоконтроля, которые сопровождаются чувством принуждения и обязательством предпринимать конкретные действия. Саморегулирование — это демократический контроль, основанный на стандартах, соответствующих потребностям и системе ценностей людей.
Различия между саморегуляцией и самоконтролем становятся понятными на основе теории самоопределения Райана и Деки, которые различают четыре типа мотивации, существенно отличающихся по уровню переживаемой автономии. Неавтономные мотивы включают внешний контроль, когда это действие предпринято из-за желания избежать внешнего наказания (например, неодобрение) или для получения внешнего вознаграждения (например, похвалы) и действия, основанного на интроекции, в котором внешнее принуждение заменяется внутренним и индивидом действует под влиянием вины, тревоги, желания избежать такого рода негативных чувств. Действия, управляемые внешним контролем или интроекцией, являются самоконтролем, то есть контролем, основанным на принуждении. Устремления, обусловленные мотивацией, идентифицируемой с самим собой (чувство обоснованности цели) или интегрированной с самоудовлетворением, обеспечиваемым достижением цели, имеют автономный характер.
Действия, предпринимаемые на основе автономной мотивации, называются саморегуляцией. Изменение характера мотивации от того, когда человек не чувствует соответствия стандарта своим собственным потребностям, предпочтениям, ценностям, до такого, когда он явно испытывает такое соответствие, приводит к тому, что действие не только становится более стойким, но и приводит к более высоким достижениям, более креативным решениям, а полученные результаты способствуют улучшению благосостояния. Управление, ориентированное на самоконтроль, может привести к тому, что люди не будут работать для удовлетворения своих наиболее важных потребностей саморазвития, поэтому существует риск того, что могут появиться люди, которые не привязаны к своей работе и не в полной мере участвуют в ней.
Источник: www.8634city.ru
Как руководителю не теряться в стрессовых ситуациях. Главбухов тоже касается
Работа руководителя практически всегда связана со стрессовыми ситуациями. Маленькие нестыковки и глобальные вопросы управления требуют непосредственного включения в ситуацию. Все, что работники организации делают по заданной схеме, связано с ежедневной рутинной работой. А все, что выбивается из обыденности, требует внимания начальника.
Уметь принять взвешенное решение в любой нестандартной и стрессовой ситуации, пожалуй, одно из самых важных умений менеджера. Не поддаваться эмоциям, не сеять панику, сохранять свое лицо и лицо фирмы, действовать в корпоративных интересах — компетенции в рамках этого умения. В этом смысле руководителя можно сравнить с разведчиком на задании, для которого чрезвычайно важно сохранять холодную голову и решать поставленную задачу вопреки любым обстоятельствам.
Принятие ситуации стресса
Осознание себя таким работником-разведчиком — уже первый шаг на пути к цели. Руководитель должен представлять, что его работа связана со стрессом. Стресс неизбежен, его нужно принять как данность. Вместе с тем следует понимать, что не все подвластно человеку, какой бы пост он ни занимал и каким бы опытом не обладал, бывают форс-мажорные обстоятельства непреодолимой силы. Фактор непредсказуемости присутствует и влияет на результаты работы, не нужно переживать по этому поводу, с этим следует смириться.
Планирование и очередность дел
Следующее важное умение управленца — это способность решать проблемы по мере их поступления. Откладывать неактуальные задачи, не изводить себя и подчиненных тем, что может случиться в отдаленной перспективе. Заниматься насущными делами, не забывая про планирование и предвидение развития событий. Выделять главное, не терпящее отлагательств дело и мобилизоваться на его решение.
Саморегуляция и самоконтроль
Освоение практики саморегуляции существенно поможет в управлении эмоциями, а также физическим и психологическим состоянием в целом. Здесь поможет практика контроля пульса, описанная в книге «Сила воли. Как развить и укрепить» автора Келли Макгонигал.
Люди, которые умеют силой мысли замедлять и ускорять частоту сердцебиений, которая и является мерилом степени возбуждения, могут этим приемом заставить себя успокоиться или, наоборот, активизироваться. Владеющие этой практикой успешны в принятии решений, поскольку способны холодно оценивать ситуацию. Кроме того, к таким полезным практикам относится медитация и умение регулировать свои эмоции посредством других методик. Как и в спорте, здесь многое зависит от частоты тренировок.
Остановить внутренний диалог
В стрессовой ситуации люди склонны вести так называемый внутренний диалог. Бесконечно возвращаться к ситуации, придумывать реплики, представлять возражения оппонента и свою на них реакцию. Вести внутренний диалог по оценкам психологов не только вредно, но и саморазрушительно. Вместо того, чтобы действовать, человек погружается в пучину переживаний.
Нередко эти переживания разъедают личность изнутри. Человек себя постоянно упрекает в несообразительности, медлительности, других ошибках. Это тоже не способствует движению к цели. Преодолеть тягу к ведению внутреннего диалога помогает методика его перевода во внешний. Обсудите ситуацию с наставником, коучем, старшим коллегой.
В результате проговаривания вы избавитесь от отрицательных эмоций, а возможно, и услышите какие-то полезные вопросы и мнения, позволяющие взглянуть на неудачи под другим углом. Проговорите варианты развития событий, оцените ситуацию извне.
Применение системного анализа
- Прошлое ситуации. Здесь мы ищем ответы на вопрос о том, что привело к текущему положению дел. Какие были предпосылки, как давно это начало развиваться, что или кто повлиял на возникновение ситуации.
- Будущее ситуации. Рассматриваются все возможное варианты развития событий. Какие неизбежные изменения повлечет ситуация, что принять, а с чем бороться. Как использовать исходные данные, чтобы повернуть сценарий в наиболее благоприятное русло.
- Надсистема. Частью какой деятельности выступает наша ситуация. Оценить тенденции: что происходит в мире, в стране, в отрасли, в организации, если речь идет о работе отдела?
- Подсистема. Раскладываем ситуацию на детали и нюансы и прорабатываем каждую частичку отдельно.
Систематизация позволит принять решение по существу проблемы и набрать информацию для дальнейшей работы. Подвергая системному анализу свою деятельность, вы запасаетесь бесценным опытом управления.
Сводный анализ как инструмент работы руководителя
Управленцу, как я уже упоминала выше, важно помнить, что всего предвидеть невозможно, и промахи неизбежны. Но есть инструменты, которые помогают осмысленно работать с проблемами.
Среди них можно выделить технику сводного анализа. Применение своданализа позволяет выделить сильные и слабые стороны ситуации, определить риски и возможности. Эта простая техника позволяет замедлиться, охладиться и обрести должную рациональность.
Минимизация второстепенных стрессов
Там, где можно сократить воздействие стрессовых факторов, следует сделать это. Когда накапливаются вопросы и стрессы, спасательным кругом могут послужить рутинные дела и повседневные ритуальные действия. Ежедневные планерки с подчиненными, регулярные встречи со специалистами из отделов задают определенный ритм жизни организации.
Таким образом, следуя распорядку, персонал избегает лишней суеты. Все, что может быть систематизировано, организовано, продумано и просчитано заранее, окажется на своих местах. Работа организации наладится и войдет в колею. И только действительно внезапные и сложные вещи потребуют вмешательства со стороны начальника.
Проработка негативных сценариев
Иногда бывает полезно отталкиваться от наихудших обстоятельств. Если вас что-то беспокоит, напишите сценарий самого худшего варианта развития событий под названием «Самая ужасная встреча», «Самые провальные переговоры», «Самая невыгодная сделка». Попробуйте представить себе все ошибки, которые могут быть допущены. Это позволит перейти к профилактике широкого спектра рисков.
Ошибка как этап
Ошибка превратилась в свершившийся факт, что с этим делать? Главное, не застопориваться на ней, не душить свою работоспособность упреками и прочими моральными терзаниями. Ошибку надо принять. Позволить себе считать, что вы приняли наилучшее решение на тот конкретный момент, обладая той информацией, которой владели. Пусть это привело к определенным трудностям.
Эти трудности — всего лишь изменившиеся исходные данные. Их наличие надо учесть и двигаться дальше.
Отличие успешного человека не в том, что он безупречно и точно принимает решения в любой стрессовой ситуации. А в том, что он способен двигаться вперед всегда. Он откорректирует свои действия, проявит настойчивость и упорство в решении поставленных задач. Одиннадцать раз упадет и двенадцать раз встанет.
Трансляция уверенности
Более того ответственность руководителя за свои ошибки заключается еще и в умении вдохновлять сотрудников. Нельзя поддаваться панике и унынию, сеять суету или саботировать работу коллектива. При общении с подчиненными следует демонстрировать лишь нужные для дела эмоции, чтобы не передавать свое волнение команде. Сдерживание эффекта нервозности поможет скорее преодолеть временные затруднения и освободить пространство для дальнейшего развития организации.
- стрессоустойчивость
- принятие решений
- руководитель
Источник: www.klerk.ru
