Самоуправление в бизнесе это

Как построить культуру самоуправления в компании — опыт “Mindbox”

Суть в том, чтобы позволить сотрудникам самостоятельно принимать важные решения. Для этого нужно правильно поставить цель, сломать стереотипы руководителей и нанять правильных людей.

Самоуправление — это корпоративная культура, которая развивает людей и отдаёт принятие решений вниз. Оно позволяет работать с меньшей маржой и помогает избавиться от иерархии. В таких компаниях решения принимают люди, которым не всё равно и которые готовы отстаивать своё мнение. Самоуправление — не анархия.

Успешная самоуправляемая компания выполняет 4 условия:

1. Приносит прибыль.
2. Позволяет любому человеку принять любое решение. Утверждение решений у руководителей и других коллег запрещено.
3. Открыто публикует зарплаты.
4. Открыто публикует отчёт о прибыли и убытках.

Чтобы компания с самоуправлением развивалась, нужно поставить цель, избавиться от вредных привычек руководства и правильно работать с правильными людьми.

#7. Внедрять или не внедрять. Самоуправление как ресурс повышения эффективности бизнеса.

Поставить правильную цель

Главная цель любой компании — принести пользу, а деньги — это важная метрика, которая показывает, насколько организация достигла своей цели. Например, цель “Mindbox” — сделать розницу более персональной. Чем больше зарабатывает “Mindbox”, тем более персональной становится розница и тем больше “Mindbox” достигает своей цели. Сначала идёт польза, а потом деньги, но не наоборот.

Чтобы поставить правильную цель, нужно выполнить 2 важных условия!

Строить долгосрочные отношения с клиентами. Раньше компании делали ставку на массовые продажи. Например, “Яблоко” продавала телефоны сами по себе. В такой ситуации невозможно руководствоваться пользой, потому что компания продала телефон и ей всё равно, что с ним будет дальше. Свою прибыль она уже получила.

Лучше строить дело на подписке, то есть сохранять клиента как можно дольше. В идеале: выделить клиенту команду, которая будет работать на него вечно. Тогда можно будет принести ощутимую пользу. Например, “Яблоко” ввела подписку, чтобы клиенты могли каждый год получать новый “Ятелефон”.

Ставить пользу выше прибыли. Принести клиенту пользу просто: обычно надо принести ему прибыль, снизить его расходы или сэкономить время. Принимая решения, сотрудники должны всегда руководствоваться пользой, которую они приносят клиенту, а не прибылью собственной компании. Каждый должен постоянно спрашивать себя: «А то ли я делаю?».

Когда сотрудник “Minbox” хочет что-то сделать для клиента или для компании, ему задают проверочный вопрос: «А какую боль мы решаем?». Если ответ размытый, он получает второй вопрос: «А приведи пример?» Если польза в примере всё ещё неочевидна, его спрашивают: «И что дальше?» Это помогает мягко выяснить пользу для клиента. «И что дальше?» — звучит менее агрессивно, чем вопрос «Зачем?», и не вызывает отторжения.

Изменить привычки руководства

У нас существует культурный стереотип: управление — это понукание. Когда я стал начальником, то неожиданно для себя начал думать, что одному сотруднику надо сказать «Делай А», второму — «Делай Б», а третьему — «Делай В». Почему? Потому что так принято: все так делают в жизни и фильмах.

Как не превратить самоуправление в хаос и безвластие в бизнесе. Екатерина Леонтьева, Докамед

В книге «Оргуправленческое мышление» Щедровицкий делит управление на три составляющие:

1. Руководство — навязывание собственных целей и задач человеку.
2. Управление — воздействие на команду, чтобы она сменила курс. Чтобы направить команду к новой цели, надо чётко понимать цель и принципы работы команды.
3. Организация — набор правил и бизнес-процессов. Установка неких ограничений для коллектива.

Когда мы думаем, как управлять командой, то из-за стереотипов сразу вспоминаем руководство. В самоуправляемой компании руководство надо уничтожить. Сотрудники должны заниматься управлением и немного организацией.

Чтобы искоренить привычки руководства, надо реализовать 5 инициатив.

Консультировать и давать право вето. Работа строится на том, что любой сотрудник может принять любое решение. Главное — уведомить других и дать им возможность высказать против этого решения.

В “Mindbox” все задачи фиксируются в “Трели” и транслируются в “Слак”. Например, сотрудник хочет заключить новый договор с заказчиком. Он заполняет новую карточку в доске «Договоры с заказчиком», которая автоматически публикуется в канале этой доски в “Слаке”. Теперь любой сотрудник может подписаться на эту задачу: следить за её выполнением, комментировать или даже наложить на неё вето.

Сделать процессы прозрачными. Бывает так, что у сотрудников есть свои скрытые цели, которые идут вразрез с целями компании. Если такие сотрудники принимают решения тет-а-тет, это может привести к неприятным последствиям. Чтобы этого избежать, процессы должны быть открытыми и прозрачными.

Рассмотрим, как в “Mindbox” утверждаются премии. Сотрудники получают премию за сообщения в корпоративный журнал. Размер премии зависит от того, насколько сообщение соответствует выставленным критериям.

Чтобы получить премию за сообщение, сотрудник создаёт карточку в “Трели”: «Хочу написать такое-то сообщение и получить за него столько-то денег. Если вы против или хотите что-то дополнить — сделайте это до такого-то числа». Эта карточка сразу появляется в канале “Слака”, чтобы все желающие могли её прокомментировать.

Если никто не прокомментировал в срок, то сумма премии фиксируется и карточка двигается дальше. Пока карточка двигается по доске, любой сотрудник может её прокомментировать. Как только она попадает в бухгалтерию, автор сообщения получает премию.

Решать конфликты. Бывает так, что кто-то чем-то сильно недоволен. Это нормально до тех пор, пока сотрудники не переходят на личности. Такие конфликты означают, что в компании есть люди, которым не всё равно, что происходит.

Иногда компаниям нужно разрешать конфликты с помощью третьего лица. Для этого назначают специальных людей. Они могут быть на каждом уровне управления: от секретаря до генерального директора. Но даже в самых крупных компаниях обычно ограничиваются четырьмя уровнями.

Запретить диаграмму Ганта. Чтобы выполнить задачу, не надо тратить силы и время на диаграмму Ганта. Всё равно план поменяется. Надо видеть цель и следующий шаг — этого достаточно.

Перестать адресно ставить задачи. В “Mindbox” нет руководителей, которые ставят задачи конкретным подчинённым. Там есть заказчики, которые ставят задачу на конвейер. То есть добавляют её в первую колонку соответствующей доски в “Трели”. А дальше её берёт кто-то из тех, кто отвечает за задачи на этой доске.

Например, сейчас в “Mindbox” одна хозяйка офиса, которая отвечает за задачи на доске «Офис». Если придёт вторая хозяйка офиса, то в процессе разбора задач ничего не изменится: они просто будут брать задачи по очереди или кто свободен, тот и возьмёт новую задачу.

Второй важный момент: исполнитель сам назначает срок, когда задача будет готова. Заказчик может его оспорить, но по умолчанию задача всегда падает в конвейер, а срок всегда называет тот исполнитель, который за неё берётся. Это переворачивает традиционную модель управления.

Работать с правильными людьми

Когда вы строите самоуправляемую компанию, то сталкиваетесь с проблемой — где взять правильных людей. Нет тех, кто мог бы разбирать конфликт. Нет тех, в ком сочетаются скромность и амбициозность. Если человек не амбициозный, ему ничего не надо. Если нескромный, то он начинает руководить, а не управлять.

Чтобы работать с правильными людьми, надо последовательно выполнять эти 6 правил.

Создавать культуру для роста. Надо искать тех, кто понимает, что самоуправление — правильная культура, и помещать их в условия, где над собой надо работать. Все изменения идут через работу над собой. Это сложно, люди этого не любят, но это единственный путь. Культура самоуправляемой организации должна постоянно выводить людей из зоны комфорта, чтобы они напрягались и росли.

Нанимать людей с правильной мотивацией. Есть те, кого мотивируют деньги и власть. Это неправильная мотивация. В “Minbox” ищут тех, кого мотивируют важность и интерес, кто скромен и амбициозен одновременно.

Чтобы понять, подходит ли человек, на собеседовании часто хватает одного вопроса: «Расскажите, когда вам на работе было интересно?». И в 70?% случае вы наймёте правильного человека. Можно также спросить: «А когда было неинтересно?».

Лучшие сотрудники — те, кто себя недооценивает

Развивать в людях самостоятельность. У каждого новичка есть ведущий, который за ним приглядывает и уберегает от ошибок. Пока у человека есть ведущий, он должен сообщать ему обо всех своих решениях. При этом ведущий — не начальник. Он просто помогает новичку стать самостоятельным.

Когда новичок сам станет ведущим, зависит только от него самого. Власть не дают, её надо брать: прийти и сказать, что ты готов и справишься сам. Обычно люди верно чувствуют этот момент, поэтому конфликтов не возникает.

Повышать зарплату за достижения. Чтобы получить индексацию или повышение зарплаты, надо чего-то достичь и сформулировать план дальнейшего роста.

Возможные достижения — выполненный проект или пройденный обучающий курс.

Когда сотрудник чувствует, что готов, он создаёт себе карточку на нужной доске в “Трели”. Он записывает туда свои достижения после прошлого повышения и план на будущее. Затем отмечает тех людей, от которых ему хочется получить обратную связь. В зависимости от обратной связи он дорабатывает свой план роста и двигает карточку в бухгалтерию.

Если вся компания мотивирована и работает на результат, в ней не возникает никаких конфликтов из-за обратной связи. В том числе потому, что её дают адекватно и аккуратно. Часто пишут: вот это хорошо, но вот это можно улучшить.

Такой процесс выводит из зоны комфорта и стимулирует расти. Всегда можно посмотреть в архивной карточке, что сотрудник обещал сделать и что он на самом деле сделал. Эдакий план-факт, который остужает и стимулирует.

Ценить тех, кто не стремится расти. Есть люди, которые хорошо выполняют свою работу, получают зарплату и всем довольны. Это ценные люди, потому что они просто хорошо делают свою работу.

Если они вдруг перестали соответствовать своей должности — это другой вопрос. Тут надо поднимать вопрос о развитии. Не хочет развиваться, но и не справляется с обязанностями — это повод для увольнения. Но если сотрудник отлично справляется, то пусть так дальше и будет.

Увольнять через повышение. Иногда амбиции человека не соответствуют его способностям. Он этого не чувствует и требует повышения. Не надо его останавливать — пусть будет повышение. В какой-то момент все осознают, что он не справляется, и тогда с ним можно расстаться.

Но иногда сотрудник внезапно справляется с новыми задачами — это самый кайф.

Источник: biryuzovie.ru

11. Самоуправление в организации: основные виды и элементы

Самоуправление» как научная категория связана с понятием «организация». Более того, самоуправление предполагает хотя бы в силу акцентируемой сопряженности базовых понятий «управление») и «организация», также самоорганизацию. Самоорганизация позволяет упрощать управление (а значит, и самоуправление) просто тем, что и само способно изменяться в требуемом направлении».

Самоуправление имеет различные формы. Различия существует по субъектам, объектам и уровням самоуправления, его целям, методам и формам организации. Так, в условиях персонифицированного управления выделяют индивидуальное и групповое самоуправление.

Индивидуальное самоуправление — управление собой, то, что близко к понятию «самообладание», т.е. способность личности не менять своего «Я» в различных ситуациях. Индивидуальное самоуправление может по своему характеру быть либо исполнительским, либо связанным с установлением заданий для других индивидов.

Групповое самоуправление может быть, реализовано на основе внутренней дисциплины, консенсуса и консолидации, достигаемых членами группы самостоятельно или под влиянием лидера. Различают самоуправление профессиональное и самоуправление общественное. В первом случае, согласно одной из известных трактовок, «система в процессе управления испытывает внешнее воздействие» и в тоже время «каждая система самоуправляема» Исходя их данного тезиса в 80-е годы в СССР «самоуправление» на предприятии обычно отождествлялось с демократией. Второй же отличительный вид самоуправления и его формы предлагалось относить к «полу формальным организациям»

В общественном самоуправлении выделяют подвиды, которые реализуются:

а) трудовыми коллективами государственных предприятий, действующими в управлении на «общественных началах»

б) инициативными группами граждан по месту жительства — территориальное самоуправление городских микрорайонов

в) учредителями и членами различного рода инициативных образований общественных организаций, фондов.

Профессиональное управление, осуществляемое в недрах общественного самоуправления, обычно называют квазипрофессиональным. В этой связи важно отметить, что сравнительный потенциал профессионального и квазипрофессионального управления произведен от соотношения фундаментальности, основательности профессиональных знаний, получаемых персоналом при исходной базовой подготовке, с одной стороны, и при переподготовке, повышении квалификации, — с другой.

Самоуправление присуще любой системе. Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению.

Самоуправление может быть только конкретно, например, для высшего управленческого персонала организации, для персонала конструкторского бюро и т.д. В самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или слабо выражена. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

Существует три принципа самоуправления.

1. Принцип вторичности. Самоуправление не может быть первичным в организации. Любая организация создается для удовлетворения какой-то общественной потребности или интереса. Она включается в систему хозяйственных или общественных организаций с заданной структурой под общим государственным управлением.

2. Принцип сочетания управления и самоуправления. В любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязательности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и к самоуправлению

3. Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентированным законодательными актами и положениями организации. Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих потребностей и интересов.

Источник: studfile.net

Плюсы и минусы cамоуправляемых компаний на примере Semco и Zappos

Рубрика «Бизнес о бизнесе» формируется в основном из статей наших клиентов и партнёров. Если вы тоже хотите поделиться опытом ведения бизнеса, то можете прислать нам свою статью на адрес [email protected] с темой «Бизнес о бизнесе». Но, прежде чем делать это, внимательно (. ) прочитайте условия и частые вопросы.

Сегодня поговорим о преимуществах и недостатках организаций, которыми управляет не группа менеджеров, а каждый сотрудник. Специалисты узнают, стоит ли устраиваться в такую компанию, а предприниматели решат для себя, готовы ли они выбрать путь самоуправления и отпустить вожжи контроля.

Итак, представим, что у обычного рабочего в одной из российских компаний появилась гениальная идея о том, как снизить потери на производстве. С этого момента у него есть несколько вариантов действия:

• ничего не делать, следуя принципу «инициатива наказуема»;
• отправиться к непосредственному начальнику и попробовать его убедить в перспективности предложения;
• описать свои мысли и отправить на специальную почту для сбора идей, если таковая имеется.

Во всех этих вариантах шанс того, что идея будет реализована, даже если она действительно толковая, стремится к нулю. Начальник может не осознать ценность предложения, а топ-менеджеры так и не добраться до ящика, который завели несколько месяцев назад, следуя моде.

Однако есть компании, в которых рабочий может не ждать одобрения начальства, а взять и самостоятельно воплотить в жизнь свою идею вместе с коллегами. Такие компании называются самоуправляемыми, потому что функции управления в них почти в полной мере переданы в руки сотрудников. Так, при холакратии, самой распространенной на сегодня форме самоуправления, в компании отсутствуют менеджеры среднего звена. Совет директоров и сотрудники взаимодействуют напрямую, а организационная структура представляет собой совокупность пересекающихся кругов (по сути проектных команд).

Самоуправление набирает популярность в мире, и даже в России уже есть несколько компаний, которые пробуют примерить на себя новое организационное платье. Например, бизнес-сервис «Кнопка» еще в 2014 году перенял и адаптировал под себя некоторые принципы холакратии.

Давайте разберемся, в чем плюсы и минусы самоуправляемых организаций на примере наиболее известных компаний с такой формой управления – Semco (бразильской компании по производству и обслуживанию промышленного оборудования, 3000 сотрудников) и Zappos (интернет-магазина обуви, 1500 сотрудников).

Больше статей на схожую тематику:

• Как продавать услуги и товары с помощью видеописем: рекомендации от медиаменеджера
• Далеко ходить не надо: как создать интернет-магазин в Телеграме без лишних заморочек
• Как повысить эффективность рекламы, когда все каналы перегреты

Преимущества

Начнем с плюсов. В начале статьи мы уже упомянули про быстроту реализации идей – и это главный плюс таких компаний. Они очень гибкие и быстро приспосабливаются к меняющимся условиям. Крупные компании с численностью более 1000 человек, которые практикуют самоуправление, не уступают стартапам в скорости принятия решений. Как им это удается?

Например, в Zappos у сотрудников нет должностей с четко закрепленными обязанностями, которые могут оказаться неактуальны при изменении условий и целей компании. Вместо этого каждый сотрудник берет на себе несколько ролей (в среднем 7), которые определяются конкретными задачами компании и способностями сотрудника. Роли изменить гораздо проще, чем ввести или убрать какую-то конкретную должность.

Что касается Semco, то секрет гибкости производственного монстра с 3000 сотрудников заключается в том, что больше половины из них работают в компаниях-спутниках – венчурных предприятиях в составе Semco. Спутники сами заботятся о своей эффективности и определяют стратегию развития. При этом они оказывают услуги не только Semco, но и другим компаниям. Необходимость оставаться конкурентоспособными на рынке не оставляет шанса работать спустя рукава.

Сегодня трудно переоценить важность быстрой адаптации к изменениям. И результат, как говорится, налицо. Гибкость приводит к росту прибыли. Так, с 1991 по 2005 годы доходы Semco ежегодно росли на 30%. A Zappos за первый год внедрения холакратии увеличила выручку на 75%.

Еще один важный плюс самоуправления – только в таких компаниях люди действительно чувствуют себя частью команды. Здесь формируется самая сильная корпоративная культура, основанная на доверии. Сотрудникам позволяют самим решать, как они могут помочь компании достигнуть поставленных целей, и никто их при этом не контролирует.

Нет смысла, так как каждый понимает, что у него есть все полномочия повлиять на результат и заработать больше, а еще удовлетворить такую важную потребность в самореализации. Так, в Semco сотрудники сами определяют, что производить, когда приходить на работу, с кем работать и даже сколько зарабатывать. Финансовая информация полностью открыта. Каждый знает, сколько получают другие. Поэтому когда сотрудник Semco сам себе назначает зарплату, то не слишком жадничает – коллектив не поймет.

При этом текучка в самоуправляемых компаниях минимальна даже в трудные времена. В Semco текучесть кадров в 9 раз ниже, чем в аналогичных предприятиях отрасли. В конце 80-х экономику Бразилии трясло, и валюта за 4 года успела потерять шесть нулей. Многие компании разорились, но Semco удалось пережить все эти трудности, потому что сотрудники делали все, чтобы поставить компанию на ноги, так как видели свою прямую выгоду – как в деньгах, так и в самореализации.

Нравится статья? Тогда смотрите наши курсы!

• Онлайн-конференция «Антикризисное управление бизнесом»
• Вебинар «Метрики оценки бизнеса»
• Мини-курс «Тренды маркетинга 2022»

Ограничения

Самоуправляемые организации зародились более полувека назад. Их количество постоянно растет, но бума самоуправления пока не наблюдается. Главная причина – такую структуру очень и очень сложно внедрить.

Любые изменения в компании – это боль. Даже внедрение CRM-системы оборачивается трудностями, с которыми справляются далеко не все. Некоторые так и хоронят эту инициативу. А проект внедрения новой оргструктуры – это изменение самой сути организации, ее сердца, и успех здесь скорее исключение, чем правило. И даже в этом случае такое превращение – дело не одного дня.

Рикардо Семлер, собственник Semco, в течение 30 лет передавал власть своим сотрудникам, но и сегодня сетует, что еще остались решения, в которых ему приходится принимать участие, а в Zappos заложили на внедрение холакратии минимум 5 лет.

По этой причине проще всего внедрять самоуправление на стадии стартапа, пока компания еще молодая, гибкая и в ней мало сотрудников. Тогда самоуправление будет развиваться естественным путем и органично вплетется в рабочие будни компании. Главное – не растерять запала и продолжать поддерживать такой порядок по мере роста.

Трудности в процессе внедрения самоуправления возникают в основном по двум причинам: нежелания менеджмента отпустить контроль и неготовности многих сотрудников взять на себя дополнительную ответственность.

Так, Рикардо Семлер считает, что вся сложность в переходе на самоуправление заключена в головах собственников и топ-менеджеров, которые не готовы отказаться от контроля и поверить в людей. Только если сотрудникам полностью доверяют и дают свободу действий, они раскрывают свой потенциал и отвечают полной отдачей, которая способствует росту и процветанию компании. Но когда собственник изначально считает, что люди способны работать исключительно из-под палки и думают только о том, как получить зарплату побольше, внедрить самоуправление не получится. Такая форма управления требует кардинального изменения мышления предпринимателей.

Еще одно препятствие на пути самоуправления – сами сотрудники. Чтобы отвечать за результат, постоянно генерировать, а главное, внедрять новые идеи, у сотрудника должно быть мышление предпринимателя. К сожалению, по данным исследований, таких сегодня не больше 5%. При этом в России эта проблема стоит особенно остро.

В условиях нестабильности люди, которым надо содержать детей, не готовы на авантюры, когда у тебя нет фиксированной зарплаты, а доход полностью зависит от твоей работы. Даже в Zappos, которая никогда не испытывала недостатка в кандидатах, при переходе на холакратию уволилась почти пятая часть всех сотрудников, и многие важные проекты были на время заморожены.

Несмотря на серьезные ограничения, плюсы самоуправления перевешивают, и компаний, которые внедряют у себя эти принципы, с каждым годом становится больше. Согласно информации с сайта www.holacracy.org на холакратию следом за Zappos уже перешло более 1000 компаний.

Будущее за самоуправлением. И если вы хотите стать полноценным членом одной из таких команд и полностью реализовать свой потенциал, а не трудиться от звонка до звонка, делая то, не знаю что и для чего, развивайте предпринимательское мышление. Быстро и эффективно это сделать вам помогут на одной из бизнес-программ, которые специально заточены на воспитание руководителей и предпринимателей.

0

Источник: 1ps.ru