Scaling в бизнесе что это

Масштабирование стартапа — это расширение и активизация бизнеса. Новый период, во время которого компания увеличивает продажи, прибыль, сотрудников и др.

Миша Ряженка
Founder, Executive Partner

Масштабирование стартапа: что это и как работает?

Масштабирование стартапа — расширение и активизация бизнеса. Новый период, во время которого компания увеличивает продажи, прибыль, сотрудников и др. Есть общая структура работы масштабирования, состоящая из 5 блоков: мышление, продукт, маркетинг, продажи и систематизация.

Миша Ряженка
Founder, Executive Partner

4 инструмента расширения стартапа

Рычаг на продукт; 2. Рычаг на маркетинг; 3. Рычаг на продажи; 4. Рычаг на систематизирование.

Scaling Business Program: The Playbook for Growth

Миша Ряженка
Founder, Executive Partner

5 шагов масштабирования бизнеса

Постановка задачи и цели; 2. Сбор, систематизация и анализ информации; 3. Поиск эффективного способа расширения; 4. Внедрение и реализация; 5. Оценка результатов.

Миша Ряженка
Founder, Executive Partner

Масштабирование стартапа: 4 инструмента, 5 шагов, 3 способа

«Со стартапом абсолютно ничего не происходит, если ничего не делать» — Марк Андриссен, американский инженер, инвестор и предприниматель.

Давайте вернемся в самое начало. Помните как вы начинали свой бизнес? Сколько было мотивации, представлений о будущем заработке и поставленных целей. Эх, какие же теплые воспоминания…

А теперь, что есть сейчас?

Доход есть? — Есть.

Результаты устраивают? — Нет.

Значит, вот он — новый этап. День «взросления» вашего бизнеса, пора новых возможностей и свершений. Вас можно даже поздравить, потому как не все стартапы доживают до этой стадии. Но рано радоваться, набираемся сил и переходим к масштабированию.

Продакт–менеджер
Долгосрочная программа

Обучение с нуля профессии «Продакт–менеджер» в IT на реальных рыночных кейсах. Передадим вам практический коммерческий опыт и подготовим к трудоустройству.

How to Scale Your Business? 5 Proven Steps for Rapid Growth!

Эти техники позволят вам занять первые позиции среди конкурентов и легче привлекать инвестиции.

Делая ставку на блиц-масштабирование, владельцы бизнеса часто упускают из вида другие формы роста. Согласно классификации, которую в своей книге «Блиц-масштабирование. Как создать крупный бизнес со скоростью света» обозначили предприниматели Крис Йе и Рид Хоффман, есть четыре стратегии, которые позволяют любой компании войти в быстрый рост.

Производительность

Скорость

Неопределенность

Классический рост стартапа

Определенность

Классический рост скейлапа

Таблица 1. Формы быстрого роста для бизнеса

В чем основное различие между ними? Если классический рост стартапа подобен замедлению скорости падения, пока вы пытаетесь собрать самолет, то блиц-масштабирование заключается в ускоренной сборке этого самолета, затем прикреплении и зажигании блока реактивных двигателей (и их форсажных камер), пока вы все еще достраиваете крылья.

Будем двигаться по порядку. Возьмем технологическую компанию Flowwow. С 2014 года компания развивалась по классическому сценарию как сервис по доставке цветов в Москве. На этом этапе владельцы ориентируются на производительность бизнес-процессов в неустойчивых условиях: основа – продукт должен закрывать высокий спрос на рынке. Если конкретно, то идет формирование клиентской базы, расширяется покупательский профиль, оптимизируются процессы доставки и проч.

По стабилизации своего положения среди потребителей проект из стартапа может перейти в скейлап. Внешние условия понятны, конкуренты известны, партнерские отношения установлены. В таком случае фокус смещается на повышение эффективности: выручка Flowwow после прохождения акселерации в Фонде развития интернет инициатив (ФРИИ) выросла в 300 раз, а к 2017 году – достигла отметки в 270 млн руб.

В результате быстрого масштабирования (третья форма быстрого роста) Flowwow из обычного сервиса-посредника доставки цветов превратился в полноценный цветочный маркетплейс, работающий за комиссионные. На данном этапе издержки предсказуемы, поэтому такая стратегия может обеспечить рост контрольных показателей прибыли, привлечь дополнительные инвестиции или завоевать долю рынка. Прорывом стал совместный проект Flowwow с «Яндексом» (оплата через голосового помощника Алису) и подключение оплаты через Google Pay в партнерстве с CloudPayments. Благодаря этим решениям к 2019 г. прибыль компании выросла до 570,4 млн руб.

К тактике блиц-масштабирования компания подошла в 2020 году, когда всем известная пандемия многих обанкротила, но многим дала толчок к дополнительному развитию. Весной того же года компания запустила семь дополнительных вертикалей – туда вошли категории: «Кондитерские и пекарни», «Живые растения», «Цветы и подарки» и др. Таким образом, наш цветочный маркетплейс перерос в полноценную e-commerce платформу, которая работает с партнерами и райдерами по всей России. Блиц-масштабирование позволило компании повысить продажи на 120% в сравнении с 2019 и достигнуть выручки в 874 млн руб.

Такой переход, из одной формы быстрого роста в другую, характерен для немногих компаний. Чаще существующему или новоиспеченному бизнесу приходится останавливаться на одной из них, жертвуя либо скоростью, либо своей эффективностью. Блиц-масштабирование выбирают смелые игроки рынка, которые в короткие сроки хотят выбиться в лидеры. Но и в этом случае к стратегии нужно подходить с умом и опираться на известные методы.

Основные техники блиц-масштабирования

С точки зрения наступления блиц-масштабирование позволяет проделывать целый ряд вещей:

• Вы можете застать рынок врасплох, обходя серьезно охраняемые ниши, чтобы воспользоваться возможностями, возникающими в результате внезапного роста ваших показателей.
• Можно использовать свое лидерство для создания долгосрочного конкурентного преимущества, прежде чем другие игроки будут в состоянии на это среагировать. Позже вернемся к этой идее.
• Вы открываете доступ к капиталу: инвесторы обычно предпочитают поддерживать лидеров рынка. Используя техники блиц-масштабирования вы сможете занять первые позиции среди отстающих конкурентов, а, значит, привлекать инвестиции станет гораздо легче.

Первая техника: инновация бизнес-модели

Создание инновационной бизнес-модели, способной к стремительному росту – это основополагающая техника блиц-масштабирования среди трех основных. Классический пример – сервис доставки еды Delivery Club. Стартап появился в 2009 году, причем изначально работал как маркетплейс, объединяющий рестораны-партнеры с собственными службами доставки. В 2016 компания вышла на рынок логистических услуг и уже к 2021 году. расширила диапазон услуг за счет развития in-house проектов: бронирование столиков и заказ еды на вынос. Сейчас основным конкурентом для Delivery (46% рынка) выступает только «Яндекс.Еда» (43% рынка), организованная компанией «Яндекс.Такси» в 2018 году.

Если вы тоже хотите создать лучшую бизнес-модель, постарайтесь максимизировать 4 ключевых фактора роста и минимизировать два фактора, ограничивающих его.

Первое, что важно учитывать, – размер рынка. Большой рынок обладает большим числом потенциальных потребителей и различными каналами их привлечения.

Второй фактор роста – дистрибуция. Для распространения продукции есть нестандартные способы подключения к существующим сетям, партнерские программы (например, франшиза) и метод «вирусности». Последний требует наличие бесплатного продукта или «фримиума» (бесплатного до определенного момента, далее пользователь должен заплатить, например, за переход на расширенную версию).

Следом идет высокая валовая прибыль (выручка от продаж за вычетом себестоимости проданных товаров) – лучший долгосрочный показатель экономики подразделения. Чем он выше, тем большую цену для компании имеет каждый доллар с продаж, – компания получает больше денег, доступных для вложения в рост и расширение бизнеса.

Растущая значимость сетевых эффектов – одна из главных причин роста влияния технологий в экономике. Продукт/услуга испытывает положительные сетевые эффекты, когда более активная работа с ним одного пользователя повышает его ценность для других пользователей. В результате «увеличивающейся отдачи от масштаба» достигается предельное равновесие, при котором единственный продукт/компания занимает доминирующее положение на рынке и получает большую часть прибыли в отрасли.

Вернемся к ограничителям:

Отсутствие продуктового рыночного соответствия

Расширение масштабов деятельности

Стартап невозможно вырастить в успешный бизнес при отсутствии продуктового рыночного соответствия – у нас есть продукт на рынке, который максимально удовлетворяет его запросам.

Разработки экономической модели недостаточно, если вы не можете расширить масштабы своей деятельности под текущий спрос. Отслеживайте влияние человеческих возможностей и инфраструктурных ограничений.

Таблица 2. Максимизация роста: два ограничителя

Вторая техника: инновация стратегии

Что следует за проверенной моделью бизнеса? Если вы уверены в ее масштабируемости и окупаемости, то следующий шаг заключается в выборе стратегии. Здесь в дело вступает инновация стратегии, например, быстрое одновременное развитие рынков.

При блиц-масштабировании компания проходит пять стадий роста:

Схема 1. Пять стадий блиц-масштабирования

Когда пройдены стадии «Семьи» или «Племени» (до 100 сотрудников), может оказаться непросто справиться со скоростью, которая быстрее, чем у обычного стартапа. Для этого есть три возможности.

1. Вы можете быть единственным компетентным игроком на рынке.
2. Вы можете быть первым игроком на рынке, который придумал «рабочую» стратегию роста. Замечательно, если вы можете ее реализовать, что бывает весьма редко.
3. Вы можете выделиться на рынке за счет настойчивого масштабирования.

Главная проблема – осознать, когда ваш бизнес перерос текущую стратегию и когда нужно сменить курс. В разгар пандемии поменять вектор во избежание банкротства пришлось многим компаниям. Успешный пример диверсификации бизнеса – переход спортивных занятий в онлайн-режим.

Напомним, 21 марта 2020 года всем фитнес-клубам в стране было предписано закрыться. Менеджеры World Class не растерялись и в короткие сроки перевели групповые тренировки в онлайн-формат. «Мы думали об онлайне и раньше, но пандемия ускорила развитие в этом направлении», – сказал генеральный директор «Русской фитнес группы» Николай Прянишников «Ведомостям».

Обратите внимание на некоторые опережающие индикаторы, которые могут служить стоп-сигналом:

• Ухудшение экономических показателей подразделений.
• Увеличение расходов на управление.
• Сокращение производительности в расчете на одного сотрудника.
• Снижение темпа роста (применительно к рынку и конкуренции).

Когда один из них проявится – знак, что ваша стратегия не работает, и настало время заново начинать цикл.

Третья техника: инновация в сфере менеджмента

Когда компания проводит блиц-масштабирование, ее постоянный двукратный/трехкратный рост затрудняет применять методы традиционного менеджмента, которые предназначены для условий, где 15% представляют быстрый темп годового прироста. В результате преуспевающие блиц-скейлеры вынуждены проводить инновации менеджмента, чтобы помочь своим организациям преодолеть болезни роста.

Ранний этап (стадия «Племя») предполагает четкое определение миссии компании и создание культуры, разделяющей ценности ответственной части общества. Здесь следует прогнозировать внутренние эффекты роста. Если компания добивается успехов и достигает стадии «Деревни», спросите себя: «Что нужно исправить сейчас, чтобы не возникло трудностей в будущем?».

Как только компания достигнет стадии «Города» или «Государства», придется взвалить на себя «должностные» обязанности, отличающиеся от обязанностей «претендента». Если прежде вы не обращали внимания на разнородность персонала, соблюдение правовых норм или социальную справедливость, теперь вы в центре внимания и от вас ожидают ответственного поведения. На каждой новой стадии придется сталкиваться с новыми вызовами, поэтому вы должны превратиться в самообучающуюся машину.

Для реновации системы менеджмента в бизнес-среде применяются техники организационного дизайна, в частности, особой популярностью пользуется грейдинг. Чаще всего этими задачами занимаются консалтинговые компании или частные практики в сфере управления персоналом, но есть примеры, где инновации проводились усилиями внутренних HR-специалистов. Успешно систему грейдов внедряют в банковском секторе (например, «Альфа-Банк» и «Сбербанк»), промышленные и нефтяные корпорации (концерн «Росэнергоатом», «Газпром нефть»), IT-гиганты и образовательные платформы (Mail.ru Group и «Яндекс») и др.

При блиц-масштабировании требуется действовать с некомфортной скоростью для команды. При движении вы гарантированно совершите множество ошибок. Искусство состоит из способности быстро учиться на этих ошибках и вновь возвращаться к быстрому движению вперед.

Вероятно, блиц-масштабирование больше всего подходит для сферы высоких технологий, но можно извлечь выгоды от использования его методов в любой индустрии, где присутствуют мощные факторы роста (размер рынка, дистрибуция, валовая маржа, сетевые эффекты) и возможности справиться с факторами, ограничивающими этот рост (отсутствием продуктово-рыночного соответствия и ограничением масштабов деятельности).

Источник: www.e-xecutive.ru

Эффективные способы масштабирования в современных реалиях

Современный рынок для организаций в условиях санкций — это вызов. Когда разрушаются устоявшиеся логистические цепочки, многолетние стабильные контракты и идет радикальная перестройка ориентиров с европейского рынка на страны АТР (азиатско-тихоокеанский регион), для многих компаний открывается новое окно возможностей. Воспользоваться этим смогут только те, кто сможет оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства и будут готовы к оперативной трансформации. Если говорить о масштабировании бизнеса в текущих турбулентных условиях, я бы выделили определенные перспективные направления.

Масштабирование в рамках существующих бизнес-процессов

В данном случае я говорю о том, что ключевые бизнес-процессы организации остаются неизменными, но существенно увеличивается объем реализуемой продукции. Это самый консервативный и наименее эффективный способ: продавать больше, грузить в регионы дальше. Ключевой минус данного способа состоит в том, что конкурентная среда остается прежней, иногда даже усложняется за счет формирования вами нового предложения на уже существующих рынках. Как правило, в этом случае масштабирования применяются следующие инструменты:

• «Прокачка» существующих каналов реализации за счет увеличения объемов продаж.
• Развитие каналов реализации, например, выход офлайн-продаж в онлайн, подключение новых партнеров и т.п.
• Развитие регионального присутствия за счет открытия филиалов и представительств.
• Запуск франшизы и реализация товаров через сеть франшиз.

Необходимо выделить основные недостатки данной модели масштабирования.

Во-первых, необходимость дополнительного инвестирования в производство или закупку продукции. Чтобы получить значимые результаты от масштабирования, отличные от натурального прироста, рекомендованный объем инвестиций в продукцию должен быть не менее 20-30% от оборота организации. В противном случае эффект будет малозаметен.

Во-вторых, наличие узких мест в процессах, которые на меньших масштабах выполнялись безукоризненно. Классическая типовая ошибка, которая реализуется в подавляющем большинстве подобных проектов. Не учитываются ресурсные возможности складов (привезли товар, но хранить его негде), логистические возможности (организация ранее отгружала только крупные большие заказы, при реализации более мелких заказов большего объема логистика «захлебывается»), не учитывается рост косвенных расходов (в результате чего возникают кассовые разрывы). Чтобы избежать данных ошибок до принятия решения необходимо тщательно проверить все основные процессы, связанные с товародвижением, а также убедиться, что проблем при масштабировании не возникнет.

Тем не менее консервативный способ не всегда обязательно плохой подход к масштабированию. Это единственный метод, который позволяет плавно и постепенно обеспечивать развитие бизнеса без проникновения в новые ниши и сегменты, не требует развития новых процессов и навыков в организации.

Увеличение маржинальности за счет вертикальной диверсификации

Более надежный вариант масштабирования — изменение роли организации в цепочке от производителя до конечного клиента. Например, вы являетесь производителем продукции и ранее работали в сегменте B2B, но открываете собственные магазины. В данном случае целью масштабирования является увеличение собственной маржинальности за счет других участников цепочки. Данный подход обладает следующими очевидными преимуществами:

• Формирование конкурентных преимуществ для бизнеса за счет уменьшения цепочки посредников.
• Диверсификация бизнеса за счет проникновения в другие сферы деятельности.

Данная модель активно используется производителями оборудования и различной продукции: монобрендовые магазины Apple, Samsung, MI, «МТС», «Мегафон», «Микоян», «Черкизово». С некоторой спецификой, но также можно привести в пример fashion и beauty care индустрию, где также много монобрендовых магазинов. Специфика состоит в том, что магазины скорее несут миссию не увеличения маржинальности сделок, а более явное и яркое маркетинговое позиционирование бренда. Очень часто в монобрендовых магазинах для увеличения ассортимента и объема продаж вводятся дополнительные сопутствующие товары и услуги, тем не менее собственная продукция является приоритетной.

В потенциале часть организаций выходит за рамки продаж собственного бренда и начинает впоследствии торговать более широким ассортиментов, например, сеть магазинов «Мираторг». Если приводить в пример этот холдинг, то помимо очевидного движения в сегмент B2C в виде магазинов, не менее интересной является попытка работы в сегменте HORECA — открытие собственных бургерных.

Может также наблюдаться и обратный тренд: от сети магазинов к производителям. Например, крупные сети (X5 Retail, O`Key, «Лента») открывают собственные производства или подписывают эксклюзивные контракты с небольшими производствами и начинают самостоятельно производить товар. Конкурентным преимуществом торговых сетей является доступ к аналитике и возможность управления выкладкой. Это позволяет снизить зависимость от поставщиков и увеличить маржинальность собственного бизнеса.

Для дистрибуционных компаний характерно разнонаправленное масштабирование: кто-то начинает масштабироваться в область создания собственной продукции, иные начинают открывать собственные розничные магазины. В данном случае дистрибуционный сегмент исторически является наиболее уязвимым, поскольку на его маржу в потенциале претендуют как производители, так и конечные продавцы товаров.

Использование опыта организации в других рынках или сегментах

Следующий востребованный инструмент масштабирования в современных реалиях — перенос существующих бизнес-процессов на новые рынки, сегменты или радикальная смена продуктового портфеля. Актуальный пример — приобретение российского производства Valio (молочная продукция) группой компаний «Велком» (мясная продукция).

В перспективе есть несколько вариантов развития данной сделки с точки зрения масштабирования. Консервативный: 2 бизнеса существуют параллельно и не пересекаются, за счет этого обеспечивается диверсификация. Синергетический: формирование единого back-офиса для нескольких бизнесов, что снижает издержки, но ухудшает показатели диверсификации. В общем случае данная модель предполагает перенос уже отлаженных бизнес-процессов в принципиально новый рынок или сегмент.

К недостаткам данного направления можно отнести высокие риски, связанные с отсутствием опыта работы в новом сегменте, возможной неучтенной спецификой процессов, высокой стоимостью масштабирования.

Рыночные слияния и поглощения

Российский ретейл в 2021 году был богатым на сделки по слияниям и поглощениям: «Магнит» купил розничную сеть «Дикси», «Лента» завершила сделку по приобретению супермаркетов «Билла Россия» и «Семья». Как правило, основной принцип слияний и поглощений — это увеличение собственной доли рынка за счет приобретения бизнеса конкурента.

К достоинствам данного метода можно отнести хорошее знание специфики рынка, настроенные взаимоотношения с партнерами. Недостатки: высокая стоимость и риски взаимной каннибализации в местах одновременного присутствия нескольких магазинов.

Рекомендации по масштабированию

• Выявите и определите новые потенциальные возможности, которые есть непосредственно у вашего бизнеса. В современных реалиях классическое масштабирование будет работать только в случае, если на вашем рынке присутствовали зарубежные компании, и они были вынуждены покинуть рынок. В иных случаях ищите новые незанятые ниши рядом с вашим бизнесом.
• Подготовьте операционную команду, которая будет управлять масштабированием. Подавляющее большинство ошибок управленческие. Убедитесь, что вы сформировали компетентную команду, обладающую достаточным опытом развития бизнеса и новых направлений.
• Бюджет. Масштабирование возможно только при наличии достаточных объемов финансирования. Это вторая классическая ошибка, когда предприниматели начинают проект в надежде, что деньги появятся сами, а также удастся открыть кредитную линию.
• Подготовьте детальную дорожную карту с ресурсами, ответственными, календарным планом и KPI-показателями достижения планов. Это очень важный элемент, он позволит вам контролировать и управлять вашим проектом.
• Демонстрируйте уверенность и лидерство в части проекта. Любые изменения всегда некомфортны для сотрудников, поэтому только демонстрацией личного примера и примера топ-менеджмента можно сформировать правильную эмоциональную среду по принятию новых трансформаций и изменений.

Источник: biz-anatomy.ru