Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гайдарова М. В., Громаков Е. И., Воронин А. В., Малышенко А. М.
Проведен анализ особенностей организации и обоснована возможность настройки эффективного бизнеса сервисного центра по ремонту бытовой техники на основе модельного описания его бизнес-процессов в пакете прикладных программ Microsoft Visio.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гайдарова М. В., Громаков Е. И., Воронин А. В., Малышенко А. М.
Процессный подход: от понятийного аппарата к реализации на практике
Внедрение современных информационных систем в управление транспортным предприятием
Характеристика ресурсов, требующихся российским малым предприятиям при переходе на международные стандарты финансовой отчетности
Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами
Автоматизация бизнес-процессов системы контроллинга на транспортном предприятии
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?
Открыл СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР За 300 000
Вы всегда можете отключить рекламу.
Setting Up Efficient Business of Service Centre on the Bases of Model Description of Business Processes
The analysis of organization peculiarities is carried out and the possibility of setting up effective business of domestic appliance repair service centre on the bases of its business process model description in Microsoft Visio application program package is grounded.
Текст научной работы на тему «Настройка эффективного бизнеса сервисного центра на основе модельного описания бизнес-процессов»
НАСТРОЙКА ЭФФЕКТИВНОГО БИЗНЕСА СЕРВИСНОГО ЦЕНТРА НА ОСНОВЕ МОДЕЛЬНОГО ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
М.В. Гайдарова, Е.И. Громаков, А.В. Воронин, А.М. Малышенко
Проведен анализ особенностей организации и обоснована возможность настройки эффективного бизнеса сервисного центра по ремонту бытовой техники на основе модельного описания его бизнес-процессов в пакете прикладных программ Microsoft Visio.
В соответствии с современным системным принципом управления автоматизированный менеджмент является ключевым элементом, определяющим успешность деятельности любого предприятия. Тем более это относится к сравнительно небольшим российским сервисным центрам (СЦ), работающим в столь динамичной и рискованной области, как гарантийный ремонт сложной бытовой техники известных фирм, таких как Siemens, Samsung и др.
Большинство СЦ в России являются мультиав-торизованными сервис-центрами [1]. Это означает, что данный центр имеет прямой договор с несколькими иностранными фирмами-поставщиками на выполнение определенного спектра услуг по гарантийному техническому обслуживанию и послегарантийному ремонту изделий торговой марки. В свою очередь, подписав с авторизированным сервисным центром договор, фирма-поставщик предоставляет ему право приобретения у нее всего необходимого для быстрого и качественного обслуживания техники:
Ремонт телефонов. Сервисный центр как бизнес. Бизнес с нуля
• технической документации — схем, описаний, методик и пр.;
• оригинальных запасных частей на все виды своей продукции (использование оригинальных или равных им запасных частей является обязательным условием договора);
• специальной оснастки и инструмента. Фирма также проводит обучение и переподготовку специалистов авторизированных сервисных центров для освоения новых наиболее современных моделей выпускаемой техники.
Высокие риски СЦ обусловлены тем, что фирмы-производители создают и поддерживают жесткую конкуренцию на рынке сервисных услуг, повышая требования к качеству и срокам ремонтов и постоянно отфильтровывая наименее успешные СЦ. С другой стороны на предприятия давит растущая требовательность клиентов, активно стимулируемая законодательством РФ. Одним из способов уменьшения рисков является снижение потерь от любых переходных процессов, связанных с изменениями внешней и внутренней среды. Достичь этого можно за счет создания и активного использования сотрудниками СЦ модельного описания бизнес-процессов предприятия.
Структурная схема типового регионального сервисного центра (на примере ООО «СЦ Спектр», г. Томск) представлена на рис. 1. Здесь показаны основные организационные единицы и потоки материальных сущностей (деталей, комплектующих, аппаратуры ремонта) как внутри СЦ, так и между ними и фирмами-поставщиками. Показаны также информационные потоки, управляемые СУБД СЦ на основе системы «1С: Предприятие» и баз данных, размещенных на сайтах фирм — поставщиков комплектующих. Система «1С: Предприятие» выступает в данном случае как ERP-система (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) -информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов СЦ, которые необходимы для осуществления продаж, закупок, ремонтов и учета в процессе выполнения клиентских заказов.
Региональный СЦ обычно представляет собой предприятие численностью 20-30 сотрудников. Типовая структурная схема бизнес-процессов (БП), отражающая основные направления деятельности СЦ, приведена на рис. 2. Как видно, она содержит большое число БП, включая собственно ремонт бытовой техники, а также БП, связанные с обслуживанием клиентов, отчетностью перед фирмами-поставщиками и т. п.
Отметим некоторые особенности менеджмента такого СЦ. Структура менеджмента малочисленного предприятия, под которой в данном случае понимается распределение функций и ответственности между исполнителями, не может быть столь же жесткой как на крупном предприятии. На малочисленных предприятиях работникам приходится быть универсалами, выполняя часто не связанные между собой функции. Причем распределение функций по исполнителям может меняться несколько раз в течение года.
Малочисленное предприятие очень чувствительно к внутренним переменам. Часто увольнение одного работника заставляет существенно менять структуру обязанностей других сотрудников. Если предприятие работает в условиях значительной текучести кадров, даже не занимающих ключевых должностей, проблема распределения обязанностей и обучения стоит, как правило, очень остро.
В небольшом предприятии много зависит от личных качеств и способностей каждого работника. Часто само дальнейшее существование его становится проблематичным после увольнения веду-
Мелких Средних Крупных
Рис. 1. Структурная схема сервисного центра
щего работника. Реорганизация структуры, как и реорганизация распределения функций между исполнителями, является для таких предприятий способом существования, т. к. только таким образом оно может закрыть брешь в деятельности, образовавшуюся в результате изменения внутренних условий [2]. При этом особую роль играет оперативность перераспределения функций среди оставшихся и вновь принятых работников.
Процессное описание — одна из возможных форм описания деятельности организаций и предприятий. Эта форма получила распространение со
времени введения понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» (с начала 90-х гг. прошлого века) и закрепилась после введения в действие новой версии международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Процессный подход расширил возможности в понимании бизнеса. Он дал возможность получать горизонтальный срез функционирования предприятия, что позволяет делать выводы, как по загруженности его структурных единиц, так и по их взаимодействию. Известно, что именно взаимодействия процессов внутри предприятий часто порождают проблемы. Оборотной стороной популярности процессного подхода является большое разнообразие мнений о формах представления и способах описания процессов, а также об эффективности программных продуктов, предназначенных для автоматизации этой деятельности.
Рис. 2. Структурная схема бизнес-процессов сервисного центра
Популярность процессного подхода связана с дополнительными возможностями в описании деятельности предприятия, обусловленными рядом его достоинств. Во-первых, процессный подход вводит язык описания деятельности, доступный и понятный всем, вовлеченным в производственный процесс. Это позволяет разрушить или, по крайней мере, снизить барьеры, обусловленные различиями в терминологии, статусе внутри организации, образовании и т. п. Он дает возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности. Особенно это актуально для обеспечения прозрачности при анализе информационных потоков. Еще одно его достоинство связано с выделением зон от-
ветственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, претендующим на выполнение определенной работы, а также облегчает решение важной управленческой задачи составления штатного расписания, которое теперь формируется «более прицельно» и точно. Во-вторых, при таком подходе становится более простым и надежным определение точек контроля и критических точек в процессе, благодаря разбиению его на подпроцессы. Благодаря последовательному раскрытию «вложенности» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного исполнителя, определяются «рабочие зоны» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик — потребитель» [3].
Для решения проблем менеджмента СЦ целесообразно разработать и принять за основу некоторую типовую структуру функций, представленную в виде модели сети процессов, отвечающую общим принципам построения предприятия и перекрывающую основные стороны производственной деятельности СЦ. Эта структура может стать опорной и будет служить основой для назначения обязанностей его работникам. В каждый конкретный момент на эту структуру проецируется реальный штатный состав предприятия таким образом, чтобы не оставалось
«дыр» как по функциям, так и по ответственности. Конкретное же распределение зависит от личных качеств именно тех работников, которые в данный момент имеют контрактные отношения с СЦ. На основе этой структуры эффективное распределение функций становится в значительной степени искусством высшего руководства решать «задачи покрытия».
ники лучше понимают структуру компании, в которой работают. Из этой модели им становится понятным, кто в компании принимает конечные решения, какова сфера компетенции каждого менеджера. Наконец, они получают четкую структуру собственных функций и схему взаимодействия с другими сотрудниками, как по вертикали, так и по горизонтали.
Следует упомянуть также, что ужесточение требований к качеству и срокам ремонта со стороны фирм-производителей сопровождается оперативным контролем всех произведенных СЦ ремонтных операций. Для соответствия указанным требованиям необходим постоянный мониторинг деятельности всех звеньев СЦ. Точнее, автомониторинг. Систему нужно построить так, чтобы исполнители сами заносили в автоматизированную систему все интересующие руководство данные. Встает проблема выделения узловых точек контроля, предназначенных для тонкой настройки бизнеса, что лучше всего делать на основе модели сети процессов.
Все преимущества процессного описания в полной мере могут проявиться только тогда, когда оно доступно каждому сотруднику СЦ и постоянно используется в его текущей деятельности. Этого можно достичь при введении модельного представления в состав автоматизированной системы управления, в частности, системы класса ERP. В ООО «СЦ Спектр» для этих целей используется программный продукт «1С: Предприятие». Специальная настройка и конфигурирование отдельных производственных задач позволяют установить в точках контроля, выявленных в результате моделирования, необходимый контроль материальных потоков и эффективный мониторинг сроков исполнения работ. База данных этого пакета имеет достаточное информационное наполнение для отчетности перед фирмами-поставщиками о выполненных работах в СЦ и их особенностях.
С точки зрения методологии и инструментария описания сети процессов СЦ наиболее подходящим выглядит недорогой, доступный инструмент, простой в использовании, не требующий специального его сопровождения в последующем и совместимый с имеющейся ERP-системой. В результате анализа различных вариантов применительно к ООО «СЦ Спектр» было выбрано модельное EPC (Even-driven Process Chain) описание в пакете Microsoft Visio. Модель, создаваемая с использованием этого инструмента, помимо функциональных особенностей, учитывает еще и поведенческую характеристику бизнес-процесса. Последнее позволяет, помимо прочего, сделать разработку модели более устойчивой к «помехам», которые могут быть внесены в модель в результате общения разработчика модели с работниками СЦ. Кроме того, необходимость соблюдения формальных правил моделирования позволяет разработчику построить оптимальную стратегию опроса.
На рис. 3 изображена операционная последовательность одного из БП, обеспечивающих деятельность СЦ, в виде последовательности операций с входным и выходным событием.
Логика этих формальных правил построения модели может быть прокомментирована следующим образом:
• любой процесс представляет собой последовательность действий (функций процесса);
• всякое действие имеет причину или несколько причин (событий процесса);
• события, которые могут привести к возникновению очередного действия, если их несколько, должны быть подчинены четкой логике операций «AND», «OR», «XOR». Ответственность выполнения каждой операции
назначается высшим руководством. С каждой операцией связаны информационные ресурсы. Их можно разделить на следующие типы: нормативные документы, примеры решений задач операции, входные и выходные документы операции.
Для эффективной связи модели БП и документов ERP может быть использовано Интранет-объе-динение модельного описания с информационными ресурсами компьютерной сети СЦ, внутренних библиотек технической документации, должностных инструкций и документов учета, расчета, контроля «1С: Предприятие». Реализованная таким образом рабочая система читается с помощью Internet Explorer на каждом рабочем месте, оснащенном компьютером.
Доведение рабочих инструкций и служебных обязанностей до каждого сотрудника делает должностную инструкцию практическим постоянно используемым документом. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника.
И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, то техническим менеджером это немедленно отражается в инструкции. Сами действия, если руководитель процесса заинтересован в их точном выполнении, описываются не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение вновь принятого работника и, если надо, проверку старого. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает оптимизации информационных потоков бизнес-процессов. Становится понятным, где важно собирать информацию, с помощью каких средств измерения и какими статистическими методами стоит пользоваться при ее сверке и представлении. Кроме того, проясняется организация механизмов обмена информации, ее накопления и хранения.
В условиях рыночных отношений для повышения эффективности системной формой управления небольшим сервисным предприятием должна осуществляться постоянная подстройка внутренней структу-
ры предприятия к изменяющимся условиям. Ее можно рассматривать как поиск оптимального, или хотя бы удовлетворительного, покрытия имеющимися человеческими ресурсами типовой для данного СЦ структуры функций. Эффективным инструментом для решения данной задачи является модельное описание бизнес-процессов сервисного центра. Использование модельного описания, интегрированного в ERP-систему, позволяет улучшить в СЦ:
• оперативность перераспределения обязанностей при изменении внешних и внутренних условий;
• компетентность персонала за счет более эффективного обучения и доступа к справочной информации;
• качество обслуживания клиентов путем формализации требований к содержанию бизнес-процессов, ответственности исполнителей и рациональному выбору точек контроля;
• прозрачность деятельности, когда каждый работник предприятия видит свою роль в выполнении стратегии СЦ и понимает, что делают другие.
1. Менеджмент сервиса бытовой и офисной техники / Под общей ред. Н.М. Комарова. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 240 с.
2. Зенин В.Н. Проблемы организации сервисного обслуживания на территории РФ // Ремонт https://cyberleninka.ru/article/n/nastroyka-effektivnogo-biznesa-servisnogo-tsentra-na-osnove-modelnogo-opisaniya-biznes-protsessov» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]
Как организавать сервисный центр
Сегодня уже никто не живет по принципу «продал и забыл» – любой товар требует послепродажного обслуживания. Какие принципы организации сервиса используют лидеры рынков? Какие тонкости нужно учесть, открывая или авторизуя сервисные центры?
Для многих западных компаний, приходящих на российский рынок с намерением продавать высокотехнологичное оборудование для промышленного или бытового использования, вопрос организации сервисных центров становится камнем преткновения. Принцип «продал и забыл» в России уже не действует. Сегодня отечественному потребителю крайне важна возможность быстро и без проблем произвести ремонт и обслуживание купленного товара, будь то бытовой прибор, сложное оборудование или автомобиль. То есть в сознании российского покупателя развитый сервис прочно ассоциируется с понятием «надежность».
При этом специфика нашей страны делает построение и функционирование сервисных служб весьма сложной и затратной задачей для производителей. Огромные расстояния, сравнительно неразвитые связь и транспортное сообщение не позволяют ограничиться единым сервисным центром, как это принято в Европе.
Кроме того, уровень технической грамотности клиентов и партнеров зачастую оставляет желать лучшего. Статистика свидетельствует, что не более 20% случаев сбоев и поломок вызвано непосредственно дефектами самого оборудования, большая же часть – ошибками монтажа или эксплуатации. В таких условиях богатый накопленный опыт организации сервиса в Европе применим в нашей стране лишь в весьма ограниченных пределах. Компаниям приходится разрабатывать новые схемы сервисных сетей, адаптированные к российским особенностям. Рассмотрим некоторые общие принципы построения сервиса и удачные примеры из отечественной практики.
Сети на всю страну
Начиная свою деятельность в России, западные компании быстро понимают, что по многим перечисленным причинам здесь не получится работать как в Европе или США. Один из первых вопросов, которые предстоит решить: как должна выглядеть наиболее оптимальная структура сервиса для удовлетворения запросов клиентов?
Существует три пути, каждый из которых имеет свои позитивные и негативные стороны. Прежде всего, компания может опираться на собственную сервисную службу, которая будет решать все вопросы, связанные с гарантийным и послегарантийным обслуживанием продуктов. Но, чтобы создать подобное подразделение, нужны значительные первоначальные вложения.
Придется содержать штат квалифицированных специалистов разных специальностей и складское хозяйство с необходимым и постоянно пополняющимся запасом запчастей. Для большинства современных компаний такие расходы непосильны. Противоположное направление развития – использование аутсорсинга.
Организация сетей обслуживания клиентов полностью возлагается на специализированную фирму – сервисного провайдера, который создает и развивает сети региональных сервис-центров. Этот способ организации сервиса удобен тем, что производитель разом избавляется от всех забот по созданию материальной базы, склада запчастей, набора штата сотрудников и т.п.
К сожалению, пока в России этот путь развит слабо, так как компаний, для которых сервис является основным видом деятельности, весьма немного. Наиболее популярный сейчас путь – создание двухуровневой структуры.
Она состоит из головного сервисного подразделения компании и сети сервисных партнеров, с которыми заключаются договоры на ремонт и обслуживание продаваемой техники или оборудования. В этом случае головное предприятие осуществляет общую координацию и контроль авторизованных представителей.
Также он нередко берет на себя функции обучения персонала, экспертизы спорных гарантийных случаев, шеф-монтажа крупных и сложных объектов. Непосредственно работу с клиентами в регионах проводят авторизованные сервисные центры (АСЦ). Многие производители приходят к выводу, что это наиболее оптимальная схема в условиях наших необъятных просторов.
Например, подобную структуру использует компания «Данфосс», производитель энергосберегающего оборудования для систем отопления и теплоснабжения зданий. Головной сервис-центр в Москве дополняют 26 региональных сервис-партнеров (25 в регионах России и один в Беларуси). Выбор сервисного партнера обычно обусловлен рекомендациями региональных представителей.
Поскольку они постоянно общаются с местными дилерами, инжиниринговыми и монтажными компаниями, то хорошо знают их плюсы и минусы. В любом случае, сервис-партнерам предъявляют самые жесткие требования по профессиональному уровню и организации взаимодействия с клиентами. Одно из обязательных условий – наличие на складе самых востребованных запчастей.
Также сервисным партнерам необходимо иметь набор специального диагностического оборудования. Качество работы партнера постоянно контролируют инженеры головного сервисного центра. Согласно договору специалисты сервис-центра обязаны в течение 24 часов отреагировать на заявку клиента и не позднее 5 дней отослать отчет о проделанной работе в центральный офис.
Все заявки, находящиеся в работе, отображаются в единой российской системе регистрации сервисных случаев. Кроме того, клиенты могут обратиться непосредственно в головной офис с жалобой на работу сервис-партнера. Кстати, организация сети авторизованных сервис-партнеров выгодна прежде всего самим производителям. По данным американских исследователей, средства, вложенные в производство запасных частей и организацию технического обслуживания, могут обеспечить вдвое большую прибыль, чем сами продажи оборудования.
Авторизован – значит надежен
То, какой подход изберет компания, во многом зависит от ее стратегии развития на российском рынке и от специфики продаваемого продукта. Наличие собственной сервисной службы характерно для компаний, продающих ограниченному кругу клиентов дорогие штучные продукты – крупное промышленное оборудование, эксклюзивную строительную технику, самолеты и т.п.
Если же объемы продаж исчисляются десятками или сотнями тысяч единиц (бытовая или компьютерная техника), более рационально использование аутсорсинга с привлечением сервис-провайдеров. Например, компания ARISTON, один из европейских производителей отопительного и водонагревательного оборудования, имеет в России порядка 200 АСЦ.
Как же производители приходят к построению сетей авторизованных сервисных центров? Этот актуальный вопрос правильнее всего рассмотреть в динамике – то есть по мере развития компании в России. Как правило, сначала торговые представительства (а потом и производства) западных компаний появляются в Москве или Санкт-Петербурге.
Соответственно, продажами оказывается охвачено лишь несколько центральных регионов европейской части страны. На этом этапе с обслуживанием пока немногочисленных клиентов может справиться головное сервисное подразделение или единственный авторизованный сервисный центр на базе дистрибьютора.
В ходе завоевания рынка и расширения географии продаж, представительства или новые дилеры появляются в Поволжье (Самара, Саратов, Казань), на Кубани и на Кавказе (Ростов-на-Дону, Краснодар). Затем они перебираются за Урал (Екатеринбург, Тюмень), в Сибирь (Новосибирск, Омск, Красноярск) и, наконец, добираются до Дальнего Востока (Хабаровск, Владивосток).
Этот «путь на восток» повторяют большинство присутствующих на отечественном рынке западных компаний. Продвижение идет от наиболее развитых рынков обеих российских столиц к перспективным развивающимся рынкам регионов. На этих этапах обойтись единственным сервисным центром уже невозможно.
В первую очередь дело в огромных расстояниях, из-за которых пересылка продукта для гарантийного ремонта или обмена, выезды специалистов компании на объекты окажутся очень дорогим удовольствием. Так что производитель вынужден искать в регионах оптимальных партнеров, готовых стать авторизованными сервисными центрами.
По этой причине в последние годы в стране происходит увеличение количества авторизованных сервисов корпораций, причем не только в центральных областях, но и в отдаленных регионах. Производители стимулируют интерес к сотрудничеству у сервис-партнеров самыми разными способами.
Это аренда или лизинг диагностического и ремонтного оборудования, организация складов запчастей и налаживание эффективной логистики. В итоге все траты окупаются за счет увеличения продаж. Нередко договоры на сервис заключаются с дистрибьюторами или региональными дилерами.
Это очень удобно для покупателей: не надо бегать в поисках сервисного центра, указанного в гарантийном талоне. Достаточно принести неисправный товар в магазин, где он был куплен, и продавец возьмет на себя заботу по отправке прибора в соответствующую мастерскую. Подобным путем идут многие корпорации, выпускающие, например, сотовые телефоны.
Например, компания Dixis является официальным дистрибьютором Nokia, Samsung, Sony Ericsson, Motorola, LG, Panasonic и других марок. В ее ведении находится не только почти 1500 магазинов по всей стране, но и широчайшая сервисная сеть. Кроме собственных сервисных центров компания курирует работу ремонтных мастерских в регионах России по принципу вторичной авторизации.
Самые крупные сервисные центры в Москве и Санкт-Петербурге имеют пропускную способность до 30 тыс. ремонтов в месяц. Однако производителям, заботящимся о позитивном имидже, приходится быть весьма разборчивыми в выборе сервисных партнеров.
Многие наслышаны или даже на личном опыте сталкиваются с недобросовестными продавцами, которые любую поломку автоматически считают «негарантийным случаем», возникшим по вине потребителя. Даже один такой инцидент бросает тень на репутацию не только продавца, но и производителя товара. Вот почему для производителя крайне важно наладить постоянный контроль работы своих сервис-партнеров. Западные концерны предъявляют весьма строгие требования к формам работы, квалификации персонала, качеству и скорости исполнения заказов, проводят регулярное обучение специалистов сервисных центров.
Полный спектр услуг
Практика показывает, что львиная доля поломок высокотехнологичных продуктов происходит из-за неправильного монтажа или эксплуатации. Поэтому работа сервисных центров с клиентом должна начинаться задолго до того момента, когда проданное оборудование потребует ремонта, то есть до наступления гарантийного случая. Так, некоторые производители котлов и водонагревателей предоставляют гарантию, только если установку оборудования производит АСЦ, а первый пуск проходит под контролем специалиста. Также покупателям предлагается абонентское обслуживание (регулярная чистка, диагностика и т.п.), которое очень важно для исправной работы водонагревательного оборудования.
Сегодня невозможно успешно работать на рынке без оказания различных дополнительных услуг, в том числе обширной информационно-технической поддержки. Часто речь идет не просто о сервисе, но и о консалтинге. Естественно, такое расширение полномочий сулит сервисным центрам немалые расходы на обучение персонала, создание служб по работе с клиентами, информационную поддержку и т.д.
Однако, по мнению экспертов, в России подобные инвестиции не только многократно окупаются, но и крайне позитивно влияют на имидж производителя. Сегодня российский покупатель отдает предпочтение тем производителям, которые не ограничиваются гарантийными обязательствами, а обеспечивают своим продуктам наиболее полную сервисную поддержку.
Уже при планировании покупки у потребителя возникают закономерные вопросы: если прибор сломается, где и как мы будем его ремонтировать? Во сколько обойдется гарантийное обслуживание? Поэтому нередко сервисные центры предлагают еще один вид очень востребованных клиентами услуг – абонентское обслуживание приобретенного оборудования.
Например, для узлов учета тепла требуются периодические поверки на специальных испытательных стендах, а тепловые пункты нуждаются в регулярной диагностике, чтобы исключить возможность сбоев. Также на сервис-партнеров возлагается шеф-монтаж. Специалист сервисного центра выезжает на объект, проверяет проект, качество монтажа, правильность электрических и гидравлических подключений, работоспособность компонентов теплового пункта. Тем самым серьезно снижается вероятность возникновения неисправности оборудования в процессе эксплуатации.
Пример сервисной службы
Например, одна из вышеупомянутых компаний реализует свою продукцию в 156 странах мира. Поэтому в России используется громадный опыт не только продаж, но и обслуживания. Но российская практика имеет свою специфику: таких больших сетей сервисных партнеров в других странах у концерна нет.
В сервисном центре российского представительства компании, сертифицированном по стандарту ISO 9000, работают инженеры высокой квалификации. За каждым закреплено определенное направление в зависимости от вида обслуживаемого оборудования. Основная функция центрального офиса – руководство, координация и контроль сервис-партнеров.
Взаимодействие с ними нацелено на максимальную скорость и качество обслуживания клиентов. Поскольку приходится решать рабочие вопросы с партнерами, находящимися в разных часовых поясах (Красноярск, Хабаровск, Норильск), инженеры находятся на связи круглосуточно. Все заявки поступают на единый электронный адрес, и ни одна не остается без внимания.
В течение 8 часов с момента поступления заявки от сервис-партнера (описание проблемы, цифровые фотографии и т.п.) инженер должен рассмотреть ее и дать обоснованный ответ. Важной частью работы с сервис-партнерами является обучение. Вначале на базе учебного центра в Москве преподаются основы общения с клиентами, организации работ и т.п.
Но самая важная часть обучения происходит в условиях, максимально приближенных к «боевым». Компания постепенно переходит на систему так называемого «фокусного» обучения. Бывает, в процессе работы с сервис-партнерами выявляются проблемные зоны в технической компетентности, или они выражают желание повысить свой профессиональный уровень.
Тогда концерн вызывает партнеров на реальные объекты – например, был интересный случай в Самаре, на который пригласили партнеров из Новосибирска. Такое практическое обучение в небольшой группе дает гораздо больше пользы, чем часы теоретических лекций.
Продуманная схема организации сервиса дает значительные преимущества компаниям, стремящимся продвинуть свое оборудование на отечественном рынке. Несмотря на различные подходы к этой проблеме, производители сложной техники, продумывая бизнес-стратегию на много шагов вперед, обычно находят оптимальное для себя и выгодное для клиента решение. Тем самым они не только улучшают свои продажи, но и устанавливают высокую планку качества для всех участников рынка. В итоге это способствует развитию в нашей стране цивилизованных отношений между производителями и потребителями.
Источник: delovoymir.biz
Открываем сервис центр
Итак, поехали. Для начала мы уже решили для себя, что сфера IT, ремонта компьютерной техники, нам интересна, и мы готовы приступать.